热门：快消品零售营销老板
推荐序
企业文化的力量我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台……这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。（2）文化是一种立场，它让组织理性。文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。文化是组织共同的语言传递系统，共识可以降低内部交易成本；共识让组织增强信心；共识产生协同力；共识让人与人的关系变得单纯，让管理变得简单。（5）文化是一种习惯,它让组织具有独特的核心能力与惯性的力量。企业文化是一个企业在成长发展过程中，经过长期积淀形成的独特的核心价值观、思维方式和行为方式。企业文化是企业最有价值的宝贵财富，是企业核心竞争力的源泉，是组织成长的路径。（6）文化是一种契约，它让组织产生承诺与道德的力量。文化是一种心理契约，促使组织成员产生内在的心理约束与组织承诺；这种道德与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。企业文化对中国企业的持续健康成长能否真正产生上述六种正能量，关键在于企业核心价值观的践行与落地。企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，管理者对之一筹莫展，管理理论研究者视之为畏途，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。令人欣慰的是，中国的一些卓越企业：华为、联想、海尔、美的、东阿阿胶、奇正藏药、中国移动等，依靠管理者的智慧洞察和大胆实践，在企业文化如何落地方面，逐渐沉淀和积累了一些宝贵经验。以这些经验为基础进行系统地思考，一条企业文化落地的路径在混沌中似乎隐约可见。华夏基石作为一家以文化和人力资源见长的咨询公司，有幸在多年的咨询实践中，接触到这些卓越的企业，并有幸参与了这些卓越企业的文化建设实践，亲历了他们企业文化落地的整个过程，积累了大量一手的最佳实践案例与资料。作为企业咨询从业者，华夏基石的文化咨询团队深感这些经验和资料的宝贵，同时也深感自己责任的重大。我们认识到，有责任把中国卓越企业群体的企业文化落地经验进行总结，并且有责任以自己的专业视角，对企业文化落地工作进行系统思考，形成基于中国管理实践的企业文化落地理论与方法。华夏基石企业文化咨询公司第一任总经理王祥伍先生编撰的这本书就是华夏基石文化咨询团队对中国多家卓越企业的文化落地实践进行系统思考的成果之一。本书在两个方面弥补了国内同类图书中的不足：（1）思考的独创性与系统性。作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的企业文化落地的工具方法，使阅读此书的人可以快速获得企业文化落地的整体思路并找到系统解决方案与实操方法。（2）案例的丰富性与可靠性。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而且，书中大部分案例来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的最为宝贵的一手资料，其真实可靠性和可借鉴性非常强，这一点尤为可贵。企业与企业之间的竞争最终是企业文化层面的竞争，中国的企业要想走向世界，成为基业长青的卓越企业，必须在企业文化建设上迈过文化落地这道坎。华夏基石愿意和企业界以及理论界的朋友继续探索、完善文化落地的理论和方法。是为序。中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋2013年3月19日
一、企业平台战略定位的特点
（1）独特的价值链，使竞争对手难以模仿。企业平台里的业务活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、研究与开发等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业平台有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业平台的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。（2）平台战略定位时要做清晰的取舍。战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，这样可以使企业平台集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业平台要做大做强做久，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。（3）战略的长期性和连续性。企业平台的战略必须是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变，就等于是没有战略，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业平台的战略必须由企业高层领导人最终确定，并由他来指导并推行。但如果企业领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。（4）企业平台战略定位构建核心竞争力。只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业平台战略，才能使企业平台不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业平台战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业平台追求的长期战略目标，是企业平台获取持续竞争优势的源泉。在构建企业平台核心竞争力的过程中，可以集中企业的资源于关键领域。独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
案例十四：集成吊顶——小企业大作为
合作客户：浙江名流电器有限公司客户对接：名流电器总经理徐迹【项目背景】浙江名流电器有限公司（以下简称名流电器）的集成吊顶项目，其实一开始双剑并不愿意合作，因为浙江企业家有一个相同的问题就是做事十分挑剔，但思维又很传统，在某种决策上比较自我。名流电器的徐总性格也是如此，一方面说自己不缺钱，但对我的最低报价却一再讨价还价。当时双剑其他项目都在紧张的执行中，所以，我们没有立刻承接下来，一直拖到2011年的年底，徐总又再次飞到深圳。我看着徐总的诚意及考虑到该企业的实际情况，同时出于对未知领域的探索兴趣，才最终以特别优惠的价格在年前签下了协议。在策划中，与名流电器的沟通也存在一个很大的麻烦，企业方包括营销团队的营销思维非常传统，总觉得别人的产品诉求比较好，但自己又说不上来好在哪里。他们对双剑的创新策略心里一直没有底，一开始既不拒绝也没接受，总说跟朋友再商量商量，导致方案提交一两个月后都没有顺利进入第二步的方案执行。
第二节明确学习结果
想一想：当你学习完五四课程设计开发模型后的产出是什么？A.​ 课程设计开发的4PB.​ 课程设计开发的4QC.​ 课程设计开发的4SD.​ 课程设计开发的4HE.​ 课程设计开发的4GA、B、C、D、E是学习五四课程设计开发模型后的产出。每个人可以将课程主题、教学对象、课程时长、学习目标锁定，基于学员的学习目标厘清应得内容——学习成果、应会内容——工具方法、应知内容——相关知识、应想内容——学习目的，基于学员的学习体检匹配最有效的建立联系、互动讲解、技能练习和学以致用的教学活动，规划要生成的讲师手册、学员手册、演示文档或其他辅助教学资源并根据规划将其开发和呈现出来，最后实现学员反馈好、讲师呈现好、过程体验好、教学资源好。在第一章中，我们学习了学习目标设定，也知道学习目标中由角色、条件、方式、行为和结果组成。而应得所对应的是学习目标中的结果，是应会的自然产出。通常用定性或定量的结果性语言描述。比如：能够产出的结果是解决方案、工作手册、行动方案、知识模型、收获、启发、50字/分钟、30件/小时、课程包等。想一想：从教学内容的严谨程度看，描述恰当是哪个选项？A.​ 结构良好的知识和技能，以及结构不良好的知识和技能B.​ 他人的知识和技能，以及自己的知识和技能C.​ 过去的知识和技能，以及未知的知识和技能都恰当，只是分类逻辑不同。A是从知识、技能结构的严谨性、成熟度上进行的分类，体现的是程度逻辑；B是空间逻辑的分类；C是时间逻辑的分类。在梳理教学内容时，我们会发现不是所有的教学内容都是可以拿来就用的。有的教学内容是现成的，能够经过长时间检验的知识多为良构知识，找出来便可以使用；而有些教学内容不是现成的，需要经过整理加工后才可以使用，这样的知识多为劣构知识。良构知识作为课程内容输入时省时、省力，而劣构知识就没那么容易了，需要进行整理和加工后才可以使用。实际上，在工作中这两种情况均客观存在，尤其是劣构知识的良构化更有利于组织智慧的生成和传承。这些知识属于企业特有知识，可以加速个人和组织知识体系的构建。对于劣构知识可通过案例式课程设计开发方法来实现。当我们想做什么事情的时候，如果有良构知识，直接学习相应的方法，去实践和应用即可，如国家法律、法规、技术规范就属于知识；如果没有良构知识，只有劣构知识，便需要将其加工整理成结构良好的知识，这样更有利于传承，如易然行出品的商业智能领导力云端修炼沙盘的开发方法就属于劣构知识，目前云端沙盘学习产品上线，但没有整理成方法论，这便属于劣构知识。如图2-2所示。图2-2个人和组织知识体系构建模型练一练：下列属于结构良好的知识是哪些？A.​ 安全生产法B.​ 劳动法C.​ 管道安装技术规范D.​ 某企业的工作案例A、B、C属于良构知识，可以拿来就用。而某企业的工作案例，需要萃取其工作方法才可复制推广，属于劣构知识。用一用：请列出自己要设计开发的课程中哪些是良构知识，哪些是劣构知识？良构知识有：劣构知识有：本节要点：教学内容按照其成熟度，即程度逻辑分为良构知识和劣构知识。良构知识直接结合应用场景直接用于课程设计开发，而劣构知识建构后才可以进行课程设计开发。
第三节显示能力
管理者要建立下属对自己的信任，最快速的方法是找到一个契机，在下属面前显示出你的专业能力。电视连续剧《士兵突击》中有一个片段让大家印象深刻，就是27号拓永刚挑战A大队队长袁朗。A大队是解放军的一支特种部队，号称“甲种部队的克星”，前期从全军中选取优秀的士兵，这些士兵是各大军区的狙击高手、通讯专家、武器专家等。然后实行艰苦的训练考核，并在训练中对这些选拔出来的队员进行异常残酷的淘汰，留下的士兵成为精英中的佼佼者，最后通过实战磨炼使其成为解放军中真正的“兵王”。换个角度思考一下，如果你是A大队的队长，想要带好这支训练营中的精英会有多难。首先，这些选拔出来的士兵在自己的专业领域有骄人的成绩，每个人都很自信；其次，有些人的军衔不比教官低。把这样的一群人称为“南瓜”，剥夺军衔，使其成为一名普通战士，让他们重新接受艰苦的训练和残酷的淘汰，作为领导者，袁朗遭受的质疑和挑战你是可以想象到的。有一次训练，在可视条件极差的情况下，要求士兵们在规定时间内组装枪械，并打出合格成绩，结果没有一个人做到，被袁朗批评一顿后，性格耿直的27号拓永刚爆发了。袁朗：打出这样的成绩，你们这些“兵王”丢人，全体扣5分。拓永刚：报告！袁朗：27号讲话。拓永刚：我请求退出。袁朗：可以啊，你们每个人都有放弃的权利。拓永刚：不是弃权，是退出，是抗议，谁能完成这样的任务？在这样的可视条件下，用这样的枪械来射击，我这辈子就不知道什么叫弃权，也无法放弃从来没有得到的权利，你让我们做这些根本做不到的事情，无非是想显示你的优越感，变态的优越感。（点评：下属积压已久的情绪在一瞬间爆发）袁朗：我给你两个选择：第一，入列归队；第二，我找一个人，如果他能做到你认为不能做到的事情，你立刻滚蛋。拓永刚：我找你，我就是找你。（点评：直接挑战领导袁朗的管理权威和专业性）袁朗：我再给你最后的机会，收回你刚才说的话。拓永刚：不收回，就是找你，如果你能用我手中的这支枪射击，在一分钟内打出你们所谓的合格成绩，我弃权，否则我退出，并且我会向总部声明，我退出是因为对歪风邪气感到不齿，不过，那不叫弃权。这时候一个镜头展现在观众面前：所有队员在窃窃私语，喜笑颜开地等着看笑话。（点评：可想而知，如果不能搞定这个刺儿头，袁朗就没办法带这支队伍）故事最后的结局是袁朗接受了27号的挑战，他背身组装枪械，在没有校准锚具的情况下，以25发子弹全部命中的优异成绩让所有训练营学员彻底折服。之后，再艰苦的训练大家都没有异议，因为他们从袁朗的身上看到了一个专业大拿的高大形象。即使这样的大拿领导在训练上要求严苛，管理上表现刻薄，也丝毫不影响袁朗的管理权威，这就是建立起专业影响力带来的“下属信任”。作为一名新生代的管理者，最快建立新生代对你信任的方法就是显示出你的专业能力。新的问题出现了，没有哪位管理者在所有方面都能够完全超越下属，正如汉高祖刘邦攻城略地不如韩信，运筹帷幄不如张良，镇守国家、安抚百姓不如萧何，万一下属挑战的刚好是管理者的弱点，那怎么办？有什么办法使风险降到最低？既可以展现出管理者的专业能力，又可以避免管理者暴露自己的短板。当然有，答案就是“入职培训”。管理者之所以能成为领导，一定有比下属优秀的地方，如果能抓住新生代员工入职培训这个契机，用1∽3个小时，把你最擅长的能力通过一次培训展现给下属，那么你就很容易树立个人的专业影响力，从而赢得下属对你的信任，甚至树立全面的管理权威形象，这在心理学上被称为“晕轮效应”。管理小贴士：“晕轮效应”属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知偏误。对于管理者来说，讲好一门课程并非易事，管理者不但需要具备丰富的管理经验和专业知识，还需要采用一定的授课技巧。如果你用1∽3个小时的时间把新生代员工说得昏昏欲睡，不但不能建立下属对你的“信任”，反而会适得其反。好在现在市场上“TTT”（TrainingTheTrainer）的课程已经非常成熟，被大量的企业引入内训当中，TTT的培训分为四个阶段：TTT1.0：强调培训者的“手眼身法步”，注重呈现的训练；TTT2.0:强调培训者对课程的“编导演”的能力训练；TTT3.0：强调培训者对课程教学的“内容设计”；TTT4.0：强调案例的萃取。培训下属的能力成为未来管理者必备的一项重要技能，管理者可以通过企业的内训或者是外部公开课快速提升自己在这方面的能力。此外，管理者需要在关键时刻体现出你的专业能力。为什么说是关键时刻？因为在管理上，我们强调管理者要懂得授权，不必事必躬亲，但关键的时刻还是需要展现出管理者的专业能力。关键时刻包括以下几点：（1）下属都搞不定的时候；（2）时间紧、任务重的时候；（3）对公司会产生影响的重要时刻。强调关键时刻是由于有些管理者平时喜欢在下属面前露一手，但这样做效果并不好，因为真正的高手在关键时刻才出手，平时爱出手的不叫高手，那叫“打手”。当然，要建立专业影响力还需要管理者不断提升自己的专业能力，如何提升自己的专业能力？笔者相信大家在各自的领域都非常清楚，但笔者在这里只想强调一点——学习的能力、动力和毅力是你超越他人的唯一竞争力。在职场中，笔者见过很多管理者属于30岁死了，80岁才埋的类型。这种类型的管理者30岁就晋升到管理岗位，之后就放弃了学习，认为做管理就是命令下属干好事情，结果他所掌握的知识和技能很快被迭代，自己也被下属全面超越，如果失去了现有的管理岗位，跳槽去其他的企业也会全面丧失竞争力，陷入痛苦的职场中年危机。笔者在这里强调的是管理者一生都需要保持对新知识、新技能的敏锐度，不放弃终身学习。虽然管理者的能力对建立信任很重要，但并不是能力强的管理者就能让下属彻底信服，只有真正做到“德才兼备”，富有人格魅力的领导才能彻底赢得下属的信任和尊重，下面，我们就讲讲管理者需要具备什么样的人格魅力。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定体系文件的编制、审批、发放等管控方法，确保体系文件得到有效控制；使各相关部门能及时获得适当且有效的最新文件。2.范围适合本公司所有质量管理体系受控文件。3.权责各部门：负责本部门在用文件和资料的管理；文控中心：负责公司所有质量/环境体系文件及相关文件的修订、编号、发放与回收、归档管理工作。4.定义受控文件：按规范进行管理并得到有效控制的所有文件和资料。外来文件：从本公司以外获得的各类文件和资料。5.管理程序5.1文件发行/变更流程5.2记录管理程序流程5.3外来文件管理流程一、ISO文件编码计划二、部门代码三、编码原则四、仪器编码原则6.职责6.1本公司文件的编制、审核、批准、修改及废止与收发控制职责表如下：7.相关文件无8.使用表单8.1文件清单8.2外来文件清单8.3文件发放回收记录8.4文件变更履历表8.5文件变更申请单8.6记录清单
一、培训师的信、愿、行
本章开篇之初，就借用佛教意味很浓的“信、愿、行”三个字，因为撇开宗教这层厚重的外壳，追溯到最初本源“佛陀的教育”角度，对一名培训师而言，建立一个恒定而持久的信念，是其获得成长与发展的重要基石。所谓“信者，如手、如杖、如根、如船、如力、如财”。简单来说，一名培训师的“信”，至少包含以下三个维度。一是信培训。即相信培训能够为职业者提供有益的价值。因为，对任何一位职业者而言，只有不断接受新的观念、获得新的知识、掌握新的技能才有可能在职场中得到持续的成长与发展。即便对一名具备良好自律、自学能力的职业者，通过他人（即培训师）的视角去观察、思考一些工作的思路与方法，也同样不失为一种开阔眼界、拓展思维、调整思路，继而改善工作绩效的便捷路径。何况对绝大多数职业者来说，接受培训并不局限于获得知识和技能，在某种程度上也是不断点燃工作热情、汲取成长动力的有效节点。二是信自己。指培训师自身相信通过不断的学习与历练能够做好这项工作，同时，更要相信通过自己的分享与交流能够为学员提供一些有益的借鉴与帮助。在实践中，常常会有一些企业培训师对自身能否胜任这一项工作，产生不必要的怀疑和动摇。这其中既有谦逊的一面，更有对培训认识偏颇的因素。虽然从更高要求的角度，做好一名培训师的确需要有深厚的理论功底和很多方法与技巧。但是，回归本质，培训实质上是针对同样的问题，为学员提供更多的思考路径和解决思路与方案，从这个角度讲，培训师完全可以结合自身的经验和思考，与学员进行分享与交流。当然，在这种分享与交流的过程中，的确需要采用一些必要的方法与技巧，但是，无论采用什么样的方法与技巧，其重要前提仍然是，作为培训师，你需要相信自己的经验也好、教训也罢，由此形成的一些思考对学员来说有借鉴与参考价值。所以，我经常鼓励一些初入门的培训师，不要过分在意培训技巧与方法，更为重要的是，需要对自己所培训的内容有基于经验的独立思考，并且在此基础上提炼出自己的看法、观点，甚至不着修饰的分享与交流，都可能是一次有价值的培训。三是信学员。所谓信学员有以下两层含义。一方面，指培训师要相信愿意参加培训的学员都抱着善意与期待而来，在本人十几年的培训实践中，并未遭遇从一开始就保持拒绝与对抗状态的学员，即便有些学员可能是由公司派遣，不见有多么强烈的主动学习意愿，但至少可以相信他既然已经来到了课程现场，并拥有潜在的学习意愿与学习需求，关键在于培训师能否有效地激发出来。另一方面，指培训师要切实相信学员在课堂现场可以通过参与体验、分享等方式，而能够有所收获。综上所述，以“信”为本，以“信”为源，培训师自身才有可能激发出内心潜在的积极意愿，从而对培训建立起信心，生发真正的愿力，并在具体实施培训的行为过程中，以身体力行的专业表现去完成一次有价值的培训课程。
一、八个动作，敲开大客户企业大门
1、客户数据库，从信息升级为资讯每次拜访客户之后，公司都会要求业务人员填写客户档案，销售内勤辛苦地填写表格，一年下来，客户资料丰丰满满的，打印出来可是一大摞。管理层看着高兴，公司掌握了这么多客户信息，对下一步的营销策略制定和销售促进，帮助不小呀。而现实却是苍白的，客户信息多半为静态的，点状、不连续，无法跟进客户不断变化的经营状态，装点门面有余，作为决策依据那可不成。客户信息，必须转化为客户资讯，成为判断客户购买决策的晴雨表，才能发挥数据的价值。首先，客户信息必须动态刷新，关键人物的职务动向、每次沟通的弦外之音、竞争对手的谋略和反击，都要以文字的方式记录下来；其次，客户的静态信息，尽量数据化和图表化，用起来方便；最后，比较客户之间、行业内、行业之间的客户数据，得出相对准确可信的数据。2、自我介绍，多种演练博取好印象你若跟有经验的业务人员，提及自我介绍的方法时，他们往往一笑置之，觉得你看不起他们，自我介绍这种简单事情，那还不是小菜一碟。事前自信的业务人员，到了现场紧张、尴尬的几率，高过新手，因为他们的自我介绍不能因人而异、因时而变。因人而异，不同客户、不同部门的自我介绍，都有对应的版本。比如，对于采购部，你要有详细的客户案例、购买条件、产品报价清单；对于技术部，你得有技术概述、数据化的产品优势、有细节的研发支持措施。因时而变，初次接触客户时，自我介绍放在客户需求上；再次接触，焦点不妨移到你占据优势或特色鲜明的产品和方案上；深度接触时，公司的品牌、服务理念和团队，则是介绍的重心。不管你销售能力有多强，都需要平日里操练自我介绍。先写好不同的文字版本，多看并熟记，然后对着镜子演练。稍加熟练之后，用手机或录像机拍摄自我介绍的全过程，找出最有问题的地方加以改进。自己觉得挺好时，再请最会挑毛病或最富建设性的同事，扮演苛刻的客户，并给你提出改进的要求。自我介绍演练的越纯熟，遇到突变情况就能越从容，这对你的职业形象加分不小呀。3、电话预约，给客户一个见面期待未见面之前，客户会从您的声音中识别您。电话预约，因此就不单单是行程与事务的安排，更是您的第一印象的主战场。不熟悉的客户，或者职业化程度高的客户，电话之前要做几个功课。一个是写短信，把拜访目的用50个字写清楚，方便对方掂量此次拜访的重要性和预期收获；一个是查看客户网站和行业网站，多了解一些跟此次拜访有关的内容，做到开口之前胸有成竹；再一个就是组织内部演练，从听众的实际反应，来改进电话的开场白表述、腔调设计和电话收场。最紧要的一件事，电话预约只是您实际拜访客户的一个开始，真实的成果要在客户现场达成。留给客户一个期待，觉得跟您和您的公司打交道，会给他带来实际的好处，比如：解决供货成本、提高品质、增强产品性能，或者多一个职场知音。4、邮件跟进，每次都有新价值亮点一提到邮件，都以为它是外贸业务的专利。国外客户有时差，打电话不方便，而且欧美国家客户喜欢用邮件沟通，说的清楚，也好回复，还可以备案。对于国内的客户，那就用不着了，打电话更直接。国内客户的长期沟通，有三个方式：电话、现场交谈、书面文件。在书面文件中，合同、方案的频次不会太高，而每次拜访纪要、特定问题答复、专项议题持续沟通的电子邮件，占据了书面文件的大多数。每一次书面邮件，都要有新价值或新亮点。新价值，体现在客户难题的迎刃而解，客户疑惑的针对性解决，比竞争对手快一步、多考虑一步；新亮点，表现在务实基调之下的新思路和新做法，让客户觉得你用心、有创意，可以帮助他们做出不一样的产品。5、电话拜访、现场见面后的人际联络做大客户业务攻势的人，心气高、能力强，现场的征服欲特强，一场艰难的谈判搞定之后，内心的成就感绕梁三日而不减弱。此时，隐藏的问题已经发芽，客户被你压着，心里怎能舒服？现场碍于情面，或者大老板的认可，无法发泄不满，可等到人走茶凉，好拜访没有了下文，也不算怪事。电话拜访留盼头，现场拜访播下好印象，之后的人际联络才会有好基础。什么样的人际联络最有效呢？1）坚持不说虚话。比如，您最近忙吗？我们上次谈的内容，啥时能落实呀？这样的问话，客户觉得好烦，敷衍搪塞也在情理之中。2）多说些有价值的话。比如，您上次提到的技术规格文件，我们公司有一个现成的版本，这个行业多家客户都用过，我特地请技术部门做了调整，您觉得用得着的话，我下午就能发给您。3）每次联络的事项，多报告进展，结果要有记录，待处理的事项要有计划安排。您要做客户的问题解决者，还要做客户的业务助手，该你做的保证做到，该客户做的，时常提醒他，并及时提供援助。客户对你形成了依赖，人际关系就能相对平等，主客之间的距离也借机拉近。6、创意短信，善于运用文字的力量逢年过节，手机会收到一堆短信，可在平时，短信却很少收到。微信、QQ的普及，手机短信遭到严重的冷遇。冷门里有热机会，做营销的人，善于发现那些闲置的资源，抢先加以利用。手机短信，写出自己的创意，贴上自己的风格标签。多写跟客户工作、生活密切相关的事情。若客户上次谈话中提到了一本想看的书，您马上买一本读完，把简要的读后感发给客户，若客户回应积极，立刻买一本送给他。再比如，客户上次提到了某个标杆企业，你得立马投入精力研究，写一个简要的短信发给客户，若客户兴趣浓厚，则另写一篇长文章，并附上相关的资料链接。春节的拜年短信多如牛毛，一条条摘自网上的段子，好玩但千篇一律，且缺少诚意。于是，有人提前发短信，也有人干脆送上迟到的祝福，皆为露脸一下。善攻业务者，也必善攻人心。春节期间的短信，还不如换成：喝酒护胃方法、长途驾驶的安全小贴士、买到家人称心的礼物，帮助客户解决工作和生活的难题，您的业务攻势就能蝶变为人际攻心。有创意、有价值的短信，蕴藏着文字的独特力量。7、电话沟通，备好稿件、对好表情口才好，许多销售人员都这么看待自己的。说话快、嘴皮子利索、反应迅速、用词精准，这四样也常是自视口才出众者的衡量标准。说的人痛快了，听的人未必如意，因为，说话人沉浸在自己的逻辑与言辞中，怎么说都连贯，而在听者看来，简直一堆乱麻，毫无章法可言。高效的电话沟通，手边最好有一个清单，重要的沟通项目一一列出，每沟通完一条就划掉。干事的条理清楚，说话的头脑也跟着清晰，电话沟通就不会出现常见的反复唠叨，纠缠在死结中。有些资浅的销售人员，害怕与客户见面交谈，喜欢在电话中与客户沟通，为啥呢？自己紧张的神情客户看不见，讲话从容多了。说话的语气、腔调，同样也能在电话中感受到的。打电话之前，对着一面小镜子（手机中有镜子功能），捡重要的话说一遍，边说边观察自己的口型、表情、眼神，捎带品味一下自己的声调情绪。8、刷新记忆，由内而外的新鲜感知与客户相处久了，新人成了旧面孔，失去了新鲜感，交往的黏度逐渐稀松。到时候了，你该重新刷新留给客户的印象和记忆。成熟稳重的，找个机会露两手个人爱好，唱首最时髦的热歌，跳一个有趣的舞蹈，以往的拘泥形象，一下子活跃起来。活泼风趣的，聚焦客户最关心的话题，花几天时间做功课，找个恰当的时机，跟客户切磋。也许，客户觉得你沉得下心，以往的轻浮形象一扫而空。时不时换个发型、领带、穿着，也能直接传达新鲜感。对行业热门事件的独特见解，更能引起内行客户的共鸣，这种精神层面的自我更新，客户对你自然刮目相看，引为知己。
2.​ 湿疹3套联合用药方案与金话术
因湿疹常呈现慢性经过，顾客来店里面，往往会自己要某一个产品，我们在店里面，应该借由顾客要的这一个产品进行沟通，引导顾客对其他需要的产品产生兴趣，并且说明原因，从而让顾客明白不同产品搭配的价值，这种价值既能帮到顾客，又能创造药店与药店人本身的自我价值。湿疹顾客可以推荐的参考专业方案如下：方案一、高价位：地氯雷他定+曲安奈德益康唑乳膏+丹皮酚软膏+天然B族+棉签+专业关怀这一搭配大概在300元，其中，处方药地氯雷他定是第三代抗组胺药，起到抗过敏，缓解痒的症状的作用，对症的角度，因其副作用更小，安全性更高，疗效优，与左西替利嗪一起在药店有着良好的销售份额。曲安奈德益康唑乳膏中曲安奈德是激素类药物，有抗炎、抗过敏及止痒的作用，益康唑有抗真菌与部分革兰氏阳性菌的作用，是对因对症的产品。丹皮酚软膏，中药软膏，有消炎止痒的作用，对症，中药在顾客心中也会觉得更安全。天然B族是从预防的角度出发引导，而棉签是从防止交叉感染与自身感染的角度出发推荐的。每个产品都有其意义，要一一说清给顾客听。湿疹顾客引导成大单的例子也是常见的，顾客往往反复发作，也希望能在更大程度缓解自己的症状，所以，产品销售时，顾客还是比较愿意听从推荐的。方案二、中价位：西替利嗪+地塞米松软膏+湿毒清片+棉签+专业关怀这一方案的价位在50元左右，西替利嗪是第二代抗组胺药，对症，地塞米松软膏，激素类药，对症，加上口服的中成药湿毒清片，养血润燥，化湿解毒，祛风止痒，中医角度对因对症。这一方案与方案一不同之处是，方案一中用两种外用产品联用，推荐时告知顾客交替用，而方案二中，是用口服药两种联用，一种是西药，一种是中成药，可见，搭配的时候，可以从不同的维度来进行，这样对顾客同样是有帮助的。当然，也可以结合方案一和二，但是要看顾客的具体情况来建议。方案三、低价位：扑尔敏+肤疾宁+复合维生素B+专业关怀在这一方案中，我们门店常用的一个产品扑尔敏（第一代抗组胺药）在列，顾客来点购这个产品的概率也是较高的，曲安奈德新霉素贴膏（肤疾宁）以其价格实惠，疗效确切，适用于慢性期湿疹顾客而常被“老爷爷老奶奶们”喜欢，这一组合，价位不到10元，不过，一些顾客可能一次性会买较多曲安奈德新霉素贴膏，所以，备货量要大一些。小瓶复合维生素B，建议顾客不要长期服用。专业关怀如下：平时生活应保持规律，不要过度劳累和精神紧张，不能吃辛辣等刺激性食物，忌饮酒，饮食宜清淡，不能吃鱼、虾、蟹、牛羊肉、牛奶等易致敏性食物，可以多吃粗粮，果蔬等。避免穿丝、毛及化纤等制品。一笔导购，再怎么变化，都需要我们把产品的关键点说明，同时，增加与顾客的情感交流与引导话术，营养素推荐的话术，那么，这笔导购就会显得较为完整。
（一）情景案例
秦A是商学院的高才生，将很多文案工作做得很好，有文笔，在一家咨询公司实习。项目总监夏A由于第二天早上要做一次培训演讲，于是让秦A整理一份用于演讲的PPT报告，并将要演讲的文案发给了秦A。很快，秦A就将做好的PPT演讲报告发给了项目总监。项目总监很高兴，但打开文件一看就傻眼了，心想这不就是Word的复制版吗？把秦A找来教育了一顿，说：“这样的PPT，你还用了两个小时，我花两分钟就做完了。”请问秦A应该如何做PPT演讲报告才能让上级满意呢？案例分析秦A犯了一个很低级的错误就是复制，word的观点是用文字描述出来的，而PPT的观点是用图形表现出来的，所以单纯的复制文字，没有图形的表示，很难呈现出有效的观点，就不利于报告的解读和演示。案例中的咨询师没有深刻的了解到word和PPT传播方式的不同，加上自己经验不足，所以无法漂亮的完成任务。
第一节 这些营销难题，你遇到了吗
一管就死，一放就乱营销组织的管控模式，实质上主要体现为营销总部与驻外分支机构的集权与分权，即对管理与被管理的“度”的把握。它们之间是表里关系，是大脑与四肢的关系，也可以形象地比喻为“父子”或“母子”关系。一旦管控的“度”拿捏不当，必然造成失效局面。常见现象有：1.一管就死：中央虚荣，地方虚假形式化与官僚化严重，营销体系难以应对外部动态竞争的要求。（1）形式主义例如，每年年底，企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写了几页纸交上去。但在实际工作中，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。经理们把营销计划当成了家庭作业，应付上级。这就是典型的形式主义。（2）官僚主义由于营销管理是极具挑战性的管理，所以企业在营销管理上往往较为谨慎，强调统一性，强调集权性，权力收的较紧。例如，前线终端的一个促销活动报上来，要经过管控职能部门的层层审批，品牌经理或者市场经理为了体现自身价值，往往“反复考量”：VI是否标准？预算是否合理？主题词是否准确？等主管经理批完了，把物料发到终端时，仗已经打完了，市场份额已被竞争对手抢光了。这种现象时有发生。所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，总部管理的责任心与专业水准如果较低，一线的机会将会损失殆尽，下面的人也会被“捆住手脚”。2.一放就乱：四肢发达，大脑低能营销组织内“强人化”与“军阀化”严重，营销体系难以满足整体营销的要求。有些老板采取简单的以包代管，类似于内部经销商的方式。只求完成定额销售收入，过度放任财权、人事权与经营权，这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。例如，一家5个亿饮料类大企业中有37个地区分公司，个个都是老板，各自为战。这样的运作模式导致企业发展多年停滞不前，出现运作的临界规模，公司实际上变成了大型的“个体户集中营”。 “改革”的烦恼A公司是苏北地区的一家中型的锻压机床厂，国有性质，年产销量约4.5亿元。企业的营销体系在2007年之前，由总部与各地办事处构成，管理职能的重心在总部，各地各区的办事处管理职能非常单一，一个地区只有一个人，根本无法承担区域开发的管理职能，只是单纯的业务联络与沟通；同时，与总部往往对接不畅，各地经营离散。在市场竞争激烈、同质化严重的情况下，各地上报的信息滞后、失真，经营陷入困境。2008年营销总部进行了改革，在各地成立多家分公司，把人、财、物权力下放给分公司经理，充分调动了一线的积极性。但与此同时，并没有强化总部的服务、督导与管理工作，结果出现了各地各分公司为了完成短期销售指标，而置市场秩序不顾，窜货杀价、节流货款、费用虚报、结党营私等严重现象。权力下放，虽暂时调动了各区的积极性，但由于总部管控不力，最终使A公司整体市场面临困局。企业内部冲突严重，业绩持续大幅波动，部分客户流失，市场秩序混乱，业绩无法稳步提升，虽然“动荡式”地生存着，但无法实现企业可持续地健康发展。   总部、市场部职能缺位、错位在营销体系中，整体营销职能是由各专业职能所构成的，其中“市场部的策划职能”与“总部对各分支机构的管理职能”最为重要。1.市场部的职能缺位与错位许多企业往往对市场部重视不够，市场部经理缺乏丰富的市场一线经验，虽然可能具备较高的学历与优势专业，但他们主要侧重于文案编写，喜欢纸上谈兵，导致总体策略和制定的方案与企业的现实存在差距。同时，市场部在硬件配置上往往“缺粮少草”、“捉襟见肘”，人员选择上又“老弱病残”或“妇人孺子”。这就使得一线营销得不到有效的、统一的策略引导，各区域市场往往各自为战，自我发挥，市场部形同虚设，造成市场部职能的缺位。还有一些企业将市场部的工作，仅仅列为制定促销方案、印刷宣传册，或参加展会等等，形成市场部的职能错位。 2.总部职能的缺位与错位对分支机构来说，营销总部应具备三大功能：管理督查、专业指导、服务支持。营销总部就好像是人体的大脑系统与心脏系统，对营销体系的运作至关重要。某些企业，营销总部虽然在名义上管理着各地的代理商、经销商，但其总部在部门与职能的设计上，往往功能不全，无法实现对各区域营销平台的策略引导、流程监督、技术支持、资金管理、人力资源规划等多项综合性的管理、指导与服务，从而造成总部功能的缺位。而部分企业又表现为另外一种恰恰相反现实情况，即营销总部的机构与岗位设置复杂，机构臃肿，人员专业资历与经验较浅，要么侧重于简单的辅助性服务的功能，要么仅侧重于业务流程的权力把控，结果最终造成总部重要功能的错位。“表妹”的来由营销总部的很多信息资料都需要一线分支机构提供，而一些企业的总部各职能部门在信息资料的共享上做得并不好，各个部门在安排一线提供资料上是割裂的，分别发号施令。如今天财务部统计一下，明天市场部统计一下，后天人事部又要统计一下，一张一张电子表格往下面发，搞得一线分支机构苦不堪言，天天要填表。而且，每个表都要按规定时间上交，导致下面每个分支机构都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。而且职能部门下达的命令互相冲突、交叉、矛盾，大部分信息都重复，增加了大量内部管理成本。“市场部”的困惑B公司位于陕西省，是一家年产销量近10个亿的挖掘机制造企业。公司近两年来，业绩严重滑坡，特别是新品推广举步维艰。经了解，公司市场部总共4人，分别为经理、市场检察员、推广主管和文员。除文员外，其他三人的年龄偏轻，行业与企业资历偏浅，一线的市场经验缺乏，而该公司的销售部配置达120人，另有20多家经销商。这种情况就是典型的由于市场部疏于建设与投入，造成了市场部的职能错位现象。部门之间难协同企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。 1.“产销矛盾”与“研销矛盾”研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。l 营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；l 研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；l 生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。 三个部门的“一台戏”C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。l 销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；l 生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；l 而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。 2.“财销矛盾”与“人销矛盾”营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。 “迟来早走”的新员工D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。老业务员吃老本，新业务员成长慢企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：l “老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；l “新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。 “老马”难立新功E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。 
三、存量园区经营风
房地产存量市场正加速来临，地产行业从增量时代向存量时代的转变，使得楼宇从传统钢筋水泥的实体空间，转变成为研发办公、灵活居住、商务娱乐等场景下提供服务的载体、复合经营的新空间。而消费行为的改变升级和技术的快速变革，为新空间创造了无限可能与探行机会。与此同时，早已蓝海变红海的产业地产行业，有诸多产业园区由于各种原因招商不利、经营不佳，园区前途未卜，正在寻求新的生机。源于这般形势，存量园区的经营愈加重要和紧迫。存量时代下头部房企均十分重视存量资产的布局，多数都成立了商管部门或产投部门来管理旗下存量物业或拓展市场上闲置存量物业，力求通过布局存量资产获取稳定的收入，让营收结构也更加多元。截至2019年上半年，TOP30强上市房企均有不同程度布局存量物业。具体来看，除了购物中心、写字楼、酒店等商业物业最受房企青睐外，长租公寓或服务式社区公寓也颇受房企欢迎，而对文旅、康养、产业园、物流商贸等产业型物业也均有所布局，且伴随商业物业经营难度的增加，各大房企在产业型物业布局的力度与规模也在增加。说到存量物业、存量地产，自然抛不开城市更新，城市更新是地产存量时代的选择。深圳、北京、上海、广州等一线城市和二线发达城市的城市更新业务如火如荼，很多城市趋于破旧的存量物业经过改造更新后，摇身一变成为了光鲜亮丽的文创园、研创园等灵动办公和创意商务的聚集区，北京798、北京朗园、上海M50、上海德必、广州TIT、成都太古里、武汉汉阳造等众多存量物业改建的园区都成为了区域的一道风景线。同样利用存量物业打造创业社区、青年社区的优客工场、氪空间、苏河汇、YOU+国际青年社区等也掀起了一股小型存量物业的复合经营潮。城市更新项目的前期投入较多、产出期较长，所以投资方/运营方本身的规模和综合实力非常重要，同时须要有强大的产品设计能力、资源整合能力、内容运营能力。能够纯熟把控城市更新业务者，多数都是复合的地产商和园区运营商。城市更新中被成为“旧改之王”的佳兆业在文体、科技、金融等各个领域都大力拓展，充分整合社会资源与产业资源。而且城市更新业务通常具有很强的当地属性，了解本地文化、尊重当地生活方式和具有非常广泛的地区公共关系。各地也不乏头部房企打造城市中心型园区的案例，例如招商蛇口的深圳南山意库、万科的上海哥伦比亚公园、金地的深圳威新科技园，等等。除去以上的风口，笔者预判还将出现飞地建设拓展风、专业园区打造风、园区复合运营风、轻重资产结合风、智慧园区建设风，等等。产业园区/产业地产风口频频，临风而上、抓住风口，把握动向与机遇，成为阶段周期的风中舞者。而在风口经历无限风光之后，必须洞洞惺惺，理性认知、基础夯实、自我强壮，无论是否身处下一个风口，孜求健康前行、持续发展，方为业界真正佼佼者。
  
    
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