热门：快消品零售营销老板
4.“×天来了”活动现场执行
1.别让老板“天马行空”
看到这么一个题目，有人可能会想：“老板是公司最高权利者，怎么可能还被你管理呢？”如果你是这么想，那就大错特错了。正因为他是老板，他拥有“最大”的权利，如果这些权利被老板不小心“滥用”或凭心情做出一些不符合公司流程的决策，必然是对公司持续长久发展的一个“阻碍”。除此之外，老板还会“天马行空”，没有业绩是达不到的、没有事情是办不好的。他会跟销售部门或是其它支持部门提他的一些想法或目标，让他们去实现。这些想法或目标往往是没被验证或有数据支持的。这样的目标/任务下达下去，很有可能就是“劳民伤财”、半途而废，甚至会造成员工“怨声载道”。每当老板在向大家“天马行空”的时候，总助就需要利用数据或事实，把老板从它的“天马行空”中拉回来。并且还要定期给老板“上课”，他的这些行为对公司可能造成的危害以及提醒他该遵守公司的规章制度。这一个过程，实质就是在对老板做“管理”，让他更好的发挥他的权利，用在有利于公司持续长久发展的事情上，同时避免一些“聪明的同事”钻空子。我们老板作为公司最大的股东，在很多事情上基本都有一票权。各部门甚至会不假思索地去执行老板的口头指令。这里面的危害不仅仅是在挑战公司规模与规范的操作，更重要的是对于一些需要用数据去分析的决策失去了依据，全凭老板嘴巴一说或是“看心情”。新能源的兴起以及市场行情的逐日好转，公司的收入在一个短时间内达到了空前状态。此时，老板也沉浸在“收获”的喜悦中。对于一些项目，心想现在有钱，可以大把地开始干。一声指令下，已沉寂、搁置好几年的项目，在短时间内开启。这些项目在重新启动前，几乎没有做过详细的市场调研与数据分析，项目一开启，很多问题就开始陆续出现，比如预算不足、项目合作供应商能力不强、人员配置达不到项目需求等等一系列不良反应产生。大家顿时变的都在为各类型项目而奔波与忧虑。见此症状，我跟老板约了个会，专门谈计划/在建项目。现场把计划/在建项目清单与项目预算放他面前时，他发现项目如此之多，而且还有的并不是紧要项目或必要项目。根据市场情况以及公司当前的发展阶段，对每一个项目做了简单的分析与汇报。一个会下来，老板发现：40%的项目并非当前需要投资或开展的，因为根据现有的市场前景以及公司的发展战略，这些开支只会是一个比较长期的开支，回报周期过长。剩余60%可开展的项目，也仅仅局限于当前的方案，有的需要升级，有的需要简化。这样一来，就很清晰的把项目理清楚并知道投资重点。一个看似很简单的工作，如果你作为总助，也觉得老板的指令就是“圣旨”，是必须要执行的，那你会踩到很多雷。因为老板的身份摆在那，别人一定会当“圣旨”传递和执行的时候，你就更要理智，做好对老板的监督与监管。在发现老板决策失误或违背公司流程制度的行为时，你就有权第一时间站出来，伸手去拉一把他，用最理智的“数字化”方式让他回归“怎样能持续发展、什么是“效益”第一。”作为总助，老板的“圣旨”是必须要执行的，因为老板都是非常睿智的，大方向肯定都是正确的。毕竟事务有轻重缓急，因此作为总助不能盲目的执行，要时刻带着自己的“脑子”清醒的拿出方案帮助自己的老板实现他的“圣旨。”
二、看“宏观”
企业的很多问题，有时需要在更高层级的系统才能找到答案和出路，战略思考同样需要具备一定的高度。作为战略制定的组成部分之一，宏观环境分析是其中的重要环节。随着宏观环境日益复杂，宏观环境分析从一开始的“PEST分析”，分析元素不断增加，形成了现在的“PESTLIED分析”，即政治、经济、社会、技术、法律、国际化、环境、人口等八大内容。政治：一个国家的社会制度、政治制度、政府的方针、政策、法令等。经济：包括宏观（国民生产总值等）和微观（人均收入等）两方面内容。社会：一定时期社会发展的一般状况，包括人口变动趋势、社会结构等。技术：社会技术总体水平及其趋势，尤其是企业所处领域技术发展情况。法律：企业外部的法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。国际化：全球贸易自由程度、投资自由程度、金融自由程度变化情况。环境：一个企业的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。人口：人口变动趋势、男女结构、年龄结构及人均寿命变化等情况。不管是“PEST分析”还是“PESTLIED分析”，宏观环境分析的目的是让企业更加了解环境的变化是否影响市场需求、游戏规则以及行业结构的变化，特别是通过宏观环境分析洞察变化背后隐藏的战略机会。试列举如下：（一）政策因素在宏观环境中，准入政策的变化会降低产业进入的门槛。一方面改变产业原有的竞争格局；另一方面也提供了发展机遇。如2015年国务院发布的《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，其主要看点在于垄断行业放开的局部试点，由于改革呈现联动状态，因此与国企改革联动的油气改革、电力改革、军工体制改革值得期待。企业家应该把看新闻联播作为每日必须完成的任务，保持对时政信息必要的敏感度。（二）人口因素人口是一个国家根本的竞争力，也是社会发展的推动力。18世纪，“儿童经济”成为人们市场发展的引擎；19世纪，“妇女经济”成为时代的经典；21世纪，“银发经济”逐渐跃入人们的视野。欧洲很多国家即使提供更多福利，人们也不愿意生小孩；我国也是类似，伴随着我国人口老龄化进入快速发展时期，养老服务需求大量增加，“银发经济”悄然崛起。尽管人口老龄化给社会经济的发展带来一系列不利影响，但人口的老龄化也带来了商业机会。（三）技术因素什么技术即将到来？哪些是不可阻挡之势？很多未来会出现的事物其实无法预测，包括技术在内；技术是一种趋势，会随着实际情况的变化而发生趋势性的变化，因此研究和理解技术发展趋势变化的方向更重要。IMB卖掉PC是因为看到移动互联网趋势的到来；未来25年最重要的技术发展趋势之一是人工智能，这是不可忽略的趋势之一。孙正义就看准了它并且“ALL-in(卖出阿里巴巴股份)”全面拥抱人工智能，甚至“感觉连睡觉都是在浪费时间”。关于宏观环境分析，笔者还有三点较深的体会：（1）先进地区的成长轨迹往往成为发展的风向标因为发展阶段、地区、文化等因素影响，不同国家和地区产业所处的发展阶段并不相同，出现产业发展的“时光穿梭机”效应。后来者研究先行者的发展规律然后行动，学习成本可以大大降低。最常见的例子就是C2C（CopytoChina）,中国互联网20年的发展路径一言以蔽之就是C2C（当然，现在有反过来的情形），即把美国的某种模式模仿并加以本地化，然后在中国应用，号称“中国版facebook”“中国版YouTube”“中国版Google”等，最后在美国上市。（2）针对不同产业，抓住宏观环境关键影响因素宏观环境分析需要站在特定企业的角度，找到影响产业/企业的关键宏观环境影响因素。不同的产业，对宏观环境影响素的敏感度是不同的。化妆品、零售业、房地产行业需要关注人口结构的变迁，这些因素的趋势性变化会对上述行业产生深刻的变化，而对制造业等产业则不是直接影响。宏观环境分析，切忌面面俱到，胡子眉毛一把抓。（3）宏观环境对不同产业的影响程度是不同的不同产业受宏观环境因素影响的程度不同，垄断性的产业（受政府关注程度高，如电信业、银行业、证券业、保险业）、政府管制产业（如出租车业、房地产业、医疗医药业）、新兴产业（开始放任其发展，发展以后开始规范，如IT产业）受宏观环境的影响相对大一些。企业也是类似，同样的环境变化对资源和能力不同的企业有的是威胁，有的可能是机会。今天，一切都在迅速变化，宏观环境分析应该成为企业家每天必修的功课。在这方面，实业界应该向资本界学习，资本从来具有敏锐的嗅觉，为什么PE/VC看好大消费、大健康、TMT三大领域？答案就在于宏观环境的变化（包括消费升级或消费降级、人口年龄结构变动及技术发展趋势）。已经发生的趋势性的变化切不可等闲视之，套用一句话就是：未来已来，时不我待。
乾损益动第三十一：不息于诚，如履薄冰
君子乾乾，不息于诚，然必惩忿窒欲、迁善改过而后至。乾之用，其善是；损益之大，莫是过。圣人之旨深哉！吉凶悔吝生乎动。噫！吉一而已，动可不慎乎！——《通书·乾损益动第三十一》前一周，我们请了书院的心理姐姐给大家上了一堂灾后心理梳理的课程，帮助大家认识自己的内心，找回内心的平衡。今天，算是“5、12”灾后书院的第一堂正式课，标志着我们书院完全回到了正常的学修状态。

2、​ 管理订单与跟单

订单是供应链的源头，正本才能清源，所以订单管理对整个供应链意义重大。一般企业在订单管理方面最常见的问题有两个：一是订单的有效性不能保证；二是订单评审效率低。什么是订单的有效性？订单的实质是对客户的一种承诺，有效性就是能够按照承诺的数量、日期等条件进行及时交付。所以订单评审的实质就是做出承诺的一个过程，参与订单评审的各个部门从各自负责的业务角度对订单要求的可满足性做出评估，其实也就是做出承诺。真正做出名实相符的承诺并不是一件容易的事，这背后隐含了不少的评估、计算、沟通协调工作。为了做好评估、承诺，首先应该对订单如何评审做出尽量精细化的分解，不要只留一个签字的空白处。精细化、结构化的评审模板本身，就是一种引导，也是一种约束，引导并强制要求你按照既定的方式，从既定的维度进行评估和匹配。比如订单评审单上要求列出关键物料的预期到货及数量，这样就不可以只靠感觉签字，要按照表单要求逐一确认。很多企业在这方面有不好的习气，常规情况下，不拿承诺当回事儿，所谓订单评审也就走个形式，让签字就签字。其实是怀着一个走着看的心态，看客户跟得紧，关注就多一些，看客户跟得不紧，就不过多关注。这种做法不但有悖于以客户为导向的原则，更重要的是失去了在一开始就认真进行供需匹配、及早进行统筹安排的时机，把“地雷”向后推移了。订单评审效率也是很多企业常见的头疼问题。第一，订单应该在最靠近客户的环节录入，比如在办事处录入订单，不要传递到总部再录入，因为前线的人是最了解情况的，直接录入也缩短了传递时间。第二，订单要进行区分，比如首次订单和常规订单的评审参与部门是有差异的，前者需要研发部门、工艺部门等参与，所以评审流程就要区分开来。第三，因为订单评审是跨部门参与的，各个部门对应的角色和责任要固定下来，并且他们还应该因为这项工作，平时就有所准备，比如计划人员应该时刻掌握当前时间段的产能占用情况、紧缺物料预到货情况等。第四，订单评审的频率要设置好，有的行业订单数量比较多，如果一单一评，会议太多，不好执行，所以可以考虑基于某个周期开一次评审会。第五，评审尽量实现信息化，一般情况下不必通过会议方式，各角色都在线处理即可，遇到特别情况再举行会议评审。一般情况下ERP系统不支持在线的订单评审，这个时候可以考虑在OA系统上进行评审，当然OA和ERP需要做后台连接。第六，销售部门如果管理层次比较多，应该考虑从订单金额或价格级别区分授权标准，减少审批层次。第七，要确保订单价格和报价单的一致性，最好的办法是通过信息化手段自动保证，如果信息化程度不够，需要手工确保，那么就要在流程上明确对应的责任环节。第八，客户信用评估要事先确定好信用标准，在订单处理过程中最大化减少信用评估占用时间。企业经常会碰到“插单”情况，有些重要的紧急订单要以更高的优先级插到生产计划中。针对这种情况，最好事先设立订单级别的区分标准（一般依据客户分级、项目性质区分），这样就不必每次“插单”都需要依靠高层管理者的行政指令来操作。销售部门经常会碰到客户要求先备货，后面再补正式订单的情况（即客户预留）。为了规范这种操作，可以把这种情况设置为专门的一种虚拟订单，可以叫预订单或备货订单，它和正式订单是有区别的，隐含的风险比较大。针对这种订单要设置专门的、更严格的评审流程，通过这个流程一方面是给了客户备货需求一个正式通道；另一方面是明确风险责任人（销售人员要评估并部分承担这种风险）。预订单评审流程的风险评估要精细化，同时要设立闭环监控点，即预订单有专门的关闭机制，当正式订单到来后，就关闭关联的预订单，否则就不能关闭，它始终会受到专门的监控。在订单处理/评审流程之外，订单的日常管理也不可轻视，比较好的做法是建立一个IT化的订单中控平台（理论上来讲，用EXCEL也能做，但因数据处理量大，其实不太现实）。这个订单中控平台实质上基于ERP数据的一个视图集合，依托于ERP中的数据进行数据提取、统计、比较，实现诸如下述的功能：​ 订单进度跟踪。​ 提供订单闭环比较功能，即比较订单与订单执行的差异。​ 一个视图查看一个订单的所有变更记录。​ 提供交期分析，即订单实际执行交期与订单名义交期的比较、实际执行交期的统计分析等。​ 订单预警功能，临近交付日期、超过交付日期的订单自动预警。​ 基于某客户的订单汇集功能，对该客户订单的变更情况、取消情况等进行统计分析。销售人员天生具有跟单的职责，也有些企业指定专门的销售助理或跟单专员负责这项工作。理论上讲，如果计划部门、生产部门都能按部就班做好各自工作，销售人员不必花费多少精力和时间在跟单上，但现实中并不容易做到这个程度，所以销售人员还是要承担其跟单的职责。不过，我始终认为依靠销售人员帮着下游供应链处理棘手问题（供应链运作中博急效应显著时，往往把销售人员逼出来）不应该是个常态，供应链建设应该朝着不需要销售人员跟单的局面改进。我见过同一个公司不同销售人员负责的订单推进效率差异很大，能干的销售人员负责的订单推进情况就好，这些销售人员应该受到表扬，但这个现象背后隐藏的则是供应链自身运作的孱弱，以及缺乏规则的内部资源争夺。若把订单执行保证的宝押在依靠销售人员披荆斩棘式的跟单上，供应链秩序会更混乱。所以，一方面要强调销售日跟单的必要性；另一方面必须着手供应链运作水平根本性的改善，这种改善包括但不限于：​ 作为供应链的枢纽部门，计划部门应该进一步发挥应该发挥的作用，计划强，则销售退。​ 要推进订单执行过程中的适时透明化（必须建立在供应链运作强秩序化的基础上），让销售人员可以查看由订单到计划、到工单、到入库单的全程节点信息。十多年前DELL就做到了这一点，甚至客户都可以通过网页查看自己的订单被执行到了什么环节，而现在的京东商城提供了更为强大、细致的订单全程跟踪功能。​ 强化订单执行全程中高频率出现的异常情况的应对机制。
七、包装是第一张脸
（1）包装是产品的第一张脸，也是产品最直接的广告，消费者感性思维、接受简单，用“色彩+形态”表达让人易记易传，比如金罐加多宝、小红/蓝/绿/黑瓶(护肤品)，当然还有米小黄/黑/白。 （2）图案调性取决于消费者需求与动机，绿格子围裙暗示厨邦酱油行业特点，脸谱明示涪陵榨菜中国风，海景图说明揶树椰汁真材实料源于海南。 （3）形式形态来源于消费者购买体验认知。从饮料来说明，PET塑料装代表即饮解渴(矿泉水)、利乐装代表营养(牛奶)、小圆罐代表能量(红牛维生素饮料)、小玻璃瓶代表功能(酵素)。 （4）规格容量决定消费场景与售卖终端业态，500mL水适用个人即时购买消费、1250mL是分享装(固定场合消费)，单罐可乐主终端在便利连锁店cvs、六联包主卖场在大型商超KA。 （5）品牌情怀最佳载体是体现个性与活化品牌的直观手段，经典案例如可乐昵瓶装、江小白时尚语录、新希望牛奶城市记忆等。综上，包装形态材质、规格容量、图文调性，不是取决设计师风格特长，不是取决于大boss好恶习惯，而取决于对消费者的深刻洞察，至于所谓视觉锤、超级符号、视觉战略，超哥认为名相罢了！
7.1.1完善转型顶层设计
为有效推动数字中国建设重大战略部署，激发数字经济发展动能，提升行业企业数字化转型创新动力，推动数字技术与实体经济深度融合，政府应积极发挥政策引导作用，完善数字化转型发展路径、技术创新、财政支撑等多类政策，引导行业转型发展，推动构建大中小企业融合生态圈。一是，制定数字化转型发展路径。明确短、中、长期数字化转型发展目标，推动企业认清自身转型现状、对标先进，同时可对中央企业提出数字化转型考核指标，鼓励国资央企发挥龙头企业引领带动作用，推动产业链供应链中小型企业协同发展。二是，提供技术创新政策指引。当前我国部分核心技术和产品仍旧受制于人，科技创新和发展面临着困境，在行业企业“上云用数赋智”巨大需求牵引下，为有效实现供给和需求的有效适配，政府需从政策层面推动“卡脖子”技术攻关，并鼓励国内基础技术和产品的大规模提速应用，加快5G、云、物联网、数据中心、量子计算等新型基础设施建设，提高技术创新产业链效能。三是，强化数字化转型财政支撑。推动企业数字化转型是提高我国核心竞争力的重要途径，但部分中小型企业面临生产经营、运营管理、业务模式创新等多方面的转型需求，资金筹措不足成为制约其转型发展的重要难题，为帮助企业摆脱困境，政府可对相关产业和地区增加数字化转型财政支撑，提高企业资金、人才等多种资源投入力度，提高行业企业转型成效。
第二节社交媒体付费营销：解锁倍增潜力
在海外市场，社交媒体是连接品牌与消费者的重要桥梁。有效的社交媒体营销策略可以帮助品牌扩大影响力、提升品牌认知度，并最终增加销售。一、根据目标受众选择平台不同的社交媒体平台聚集着不同类型的用户群体，其功能、风格和用户互动模式也各有差异，选好社交媒体营销的平台很重要。图832024年全球社交软件月活排名Facebook拥有庞大的用户基础，涵盖各个年龄层和社会群体。它的功能较为综合，适合各种类型的品牌推广。对于一些大众消费品，如食品、家居用品等，Facebook提供了广泛的推广空间。出海企业可以通过创建粉丝页、发布有吸引力的帖子、举办线上活动等方式来与用户互动。对于年龄层较为年轻的目标受众，例如18-30岁之间的群体，Instagram和TikTok往往是理想的选择。Instagram以其视觉内容（如照片和短视频）而闻名，年轻用户喜欢在上面展示自己的生活方式、时尚品味和兴趣爱好。品牌可以通过发布吸引人的图片和视频来吸引这一群体的关注。TikTok则凭借其独特的短视频格式和潮流文化迅速崛起，非常适合推广一些具有潮流感、趣味性的产品。比如，一些创意小玩具或者流行的健身器材，可以通过TikTok上的挑战活动或者创意短视频迅速传播。如果目标受众是专业人士或者商务人群，LinkedIn则是不二之选。在LinkedIn上，用户更关注行业动态、职业发展和专业知识分享。二、社交广告运营要点在海外市场，社交平台付费广告是推广产品和品牌的有效工具。Facebook、Instagram、TikTok等平台提供多种广告格式，如单图、轮播、视频、信息流广告等，应根据广告目标和受众习惯选择合适的形式。1、广告受众定位社交平台掌握大量用户信息，因此可以精准地根据用户兴趣进行广告投放。在推广时，可以基于多种因素进行受众定位。首先是人口统计学特征，包括年龄、性别、地域等。例如，一个面向美国年轻女性的美妆品牌，可以将广告定位在年龄18-35岁、性别为女、地域为美国的用户群体。兴趣爱好和行为定向也是非常有效的方式。如果是推广一款户外探险装备，可以根据用户在平台上的行为，如点赞、评论、分享与户外探险相关的内容，定向选择向这些用户展示广告，推广效率会比较高。2、广告形式选择社交平台广告提供多种形式。对于图片广告，选择吸睛的产品图，确保高质量且符合平台视觉风格。如美食广告，用高清、诱人的食物照片。视频广告要简短精悍。推广科技产品时，15-30秒视频展示核心功能和创新设计即可。轮播广告对于展示多个产品或产品不同功能非常有用。例如，一个鞋类品牌可以制作轮播广告，每个轮播页面展示一款不同风格的鞋子，或者展示同一款鞋子的不同颜色、功能（如透气、防滑等）。3、预算分配与投放时间优化预算分配要根据不同平台的效果和目标受众活跃时间来决定。首先需要对每个平台进行初步的测试投放，观察不同平台上广告的点击率、转化率等指标。分析目标受众的活跃时间也很重要。一般来说，年轻用户在晚上和周末使用社交媒体的频率较高，而商务人士可能在工作日的休息时间（如午餐时间或下班后）更活跃。根据这些规律，调整广告的投放时间，确保广告在目标受众最活跃的时候展示，从而提高广告的展示效率和转化率。三、社交广告投放步骤在确定自己的社交媒体投放策略后，就可以在社交媒体上进行广告投放了。本节以FacebookAds为例，详细说明社交媒体广告投放的步骤。首先，登录Facebook商务管理平台（https://adsmanager.facebook.com），该平台集成了对Facebook、Instagram和WhatsApp等平台的广告创建、投放和分析功能，特别适合需要管理多个广告账户或协调多方权限的企业。在简单填写信息注册账号并创建广告账户后，便可以正式开始投放广告。Facebook提供了多达11种广告目标，例如提升品牌知名度、增加网站流量、促进应用下载等（如下图所示）。选择目标时，需要明确广告的核心成效，比如是增加互动，还是吸引潜在客户。根据目标受众的特征，如年龄、地域、兴趣等，可以利用平台提供的工具，精准地定义目标人群，以提高广告投放的转化率。图84预算和投放时段的设置同样重要。用户可以根据需求，选择单日预算或总预算，同时设定广告的起止时间，并设置支出上限以避免超出计划成本。图85在广告内容方面，Facebook支持多种广告形式，包括单图片、单视频、多图片轮播等，这些格式能适配不同设备和网速环境。企业可以根据品牌调性和投放需求，灵活选择适合的形式（如下图所示）。图86完成上述设置后，即可开始投放广告。后续可在广告管理工具中追踪广告表现和编辑广告。包括比较多个广告版本的效果，了解广告投放是否高效，并做出相应调整。
（五）华夏基石的企业文化观点及建设关键
企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！（1）按照前面对文化的解释，企业文化可以定义为全体员工共同的，或占主导地位，发挥主流作用的思维与行为习惯。从逻辑上说，该定义没有问题。但是，它依然放大了企业文化的外延，难以聚焦和突出重点，也引不起企业家及经营管理者的关注。因为企业中员工共同的思维和行为习惯有很多，比如大部分人都有“男大当婚、女大当嫁”的思维习惯，但这类习惯和企业的经营管理又没有太大的关系，这算不算企业文化？所以，对于企业文化的定义，必须要回到原点来加以思考：企业是什么？它因何而来，又将何往？为什么要关注企业的文化？实现企业的宗旨需要文化来发挥作用吗？它又在企业发展过程中发挥什么作用呢？（2）从文化的普遍作用来看，它是为了帮助其主体更好地适应甚至改造生存环境。那么企业文化也应该发挥这种作用，无非是文化的主体由一般的人类共同体改变为企业组织及其全体成员而已。因此我们要问的首要命题是，企业面临的是一种什么样的生存环境呢？借此我们来探寻文化对于企业的价值。从普遍意义上讲，现代企业是市场经济的产物，竞争是其生存的基本环境。从理论上说，任何一家企业要想在市场竞争环境中生存下去，必须能够持续地适应竞争，在竞争中找到自己的独特价值定位并持续保持优势。这是企业生存的首要条件。（3）企业在市场竞争环境中依靠什么才能胜出？首先，不能依靠垄断和特权。虽然中国目前的经济运行中仍存在着一定范围、一定程度的垄断和特权现象，但这只是改革尚不完善的伴生物，绝不是企业长期生存下去的依靠。一家企业要想在自由、公平竞争的市场环境中长期生存下去，绝不可能离开以下两条：第一，价值。企业必须能够为客户创造独特的价值，或者说，只有当客户认为企业对它有所帮助时，企业才可能存在下去。第二，效率。正如彼得·德鲁克指出的：产业社会唯一的法则是效率法则。所谓的效率，通俗地讲，就是用最少的资源（土地、资本、人力等）创造最大的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地。理想的情况是，企业兼具价值和效率的双重优势，由此能够表现出非凡的竞争力。除此之外，在价值和效率之间选择其一并培育成竞争优势，也能取得生存资格。例如，有的企业能够找到与同行相比迥然不同的价值定位，尽管其效率平平，但客户也能接受；另一种相对应的情况是，企业很善于模仿创新领先者的价值定位，并且表现出非同一般的效率水平，这种企业同样能够存活下去。糟糕的情况是，如果企业在这两个方面的表现都不尽如人意，那么必然被客户抛弃。进而，因其不能达到合理的利润水平与成长期望，终究被资本抛弃；不能提供有竞争力的薪酬，被人才抛弃；不能满足产业共赢的诉求，被合作伙伴抛弃……（4）回到企业文化问题上来，结论只有一点，就是企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！由此，我们给出的企业文化定义是，企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯。这个定义可能还不够严谨和缜密，但却可以使问题真正聚焦，回归到企业家深切关注的经营管理现实之中。管理咨询机构唯有如此看待企业的文化，才能真正帮助自己的客户——企业家们，切实为他们创造价值！企业也只有如此看待文化，才能正确地发挥它的作用，成就身为企业应有的价值。这里需要特别说明的是，这里的一切观点，均基于“文化是企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯”这一基础定义。凡是我们认为有助于帮助企业高效率地创造价值的假设、价值观和习惯，都可能涉及并展开论述，反之则恕不提及。由此衍生出的另一个推论是，这里所阐发的一切观点，仅与企业范围内的文化建设有关，切勿放大到企业之外的任何领域！（5）围绕着“高效率地创造价值”，为什么每家企业会有纷繁溢彩的文化特色呢？原因众多，但归纳起来无非有二：一是每家企业所处的具体竞争环境千差万别，组织内部的情况也不一样；二是即使内外部环境完全一样，不同的企业也会有不同的假设与价值观，进而做出迥然不同的文化选择。（6）尽管如此，在文化建设上，几乎所有的企业又都反映出共同的工作规律，即企业的文化建设涉及两大基本命题并由此构成文化建设的两个基本步骤：第一，于企业而言，如何才能高效率地创造价值？所以企业文化建设的第一步是必须完成对企业的系统思考。总体上讲，包括以下问题：·企业未来的生存与发展环境；·追求何种绩效（高效率地创造价值的衡量标志）；·需要怎样的思维与行为方式支撑。第二，企业愿意怎样培养高效率地创造价值的习惯？对这一问题的回答，则构成企业文化落地或管理的过程。
第四节 顾客为什么不买
据了解，美国、欧洲、日本的连锁药店，成交率高达90%以上，普遍观点是：若入店顾客成交率达不到80%，恐怕难以维持经营成本。但国内连锁药店的成交率远远无法达到80%的高水准，有些药店甚至只能达到50%左右，产生个中差距的原因，有品种缺货上的因素，但最主要还是门店人员缺乏必要的顾客接待技巧所致。 要提升药店经营业绩，除了努力提升客流量、客单价外，提升进店顾客的成交率也是一种迅速见效的必要之举。总结进店顾客不买的原因，除企业决策层面而非门店可以掌控的因素外，诸如商品结构不适应消费者实际需要、过多的高毛拦截品种和相关考核方式等，门店员工在与顾客交流时的技巧不足也是一个重要因素，简单说就是在与顾客交流时“不给顾客留面子”或者是“让顾客感受到某种伤害”。面对顾客的不买，最可怕的不是门店人员在营销技巧上存在的不足，而在于其对自己的不足毫无察觉，甚至自我感觉良好，认为自己“服务态度很好，一直在微笑！”“已经对顾客很是照顾了”，在自我满足的背景下，从而经常在一些细小环节犯下导致交易失败的致命错误。价格异议应对错误客户对价格优惠的追求永无止境，但多数时候顾客都是抱着聊胜于无的态度，并非将其当做购买的决定性因素。可由于我们的错误应对，使顾客的尊严受到伤害，顾客被逼到死胡同，交易自然一拍两散。【案例】一位五十来岁男性顾客进店主诉腰痛，店员小于简单咨询后认为是肾虚，推荐了一款高毛利的补肾益脑胶囊，五小盒97.5元。顾客接受了这款产品，接下来就是谈价格的问题，由于在价格上僵持不下，该顾客速速离店，交易以失败告终。【分析】其实导致这位顾客速速离店的真实原因并非价格，而是店员小于反复强调和突出顾客所患的疾病——肾虚。而恰巧此时有一位女性顾客在旁边买钙片，店员的强调让这位男性顾客感到有损“男人的尊严”。常见的价格应对失误主要有：一、坚持不打折。具体表现在：“这个价钱还嫌贵，一点也不贵”、“对不起，我们这里不讲价”、“隔壁的比我们还贵”、“那边有便宜的，你去买那边的”、“一分钱一分货”等，其潜台词在顾客听来无疑就是：你个白痴、小气鬼、斤斤计较的家庭妇女（男）。面对这样的指责，换做你是顾客会怎么样？结局可想而知。看上去都是在价格上针锋相对，实际上造成了对顾客自尊心的伤害。二、迅速降价。有些店员虽然不会做出上述那些伤人之举，但却走向了事物的另一个极端：急于告诉顾客价格有较大回旋余地，使顾客对进货成本及背后的质量产生疑虑，进而导致销售失败。药品事关顾客生命健康，质量才是顾客最为关心的要素，店员轻易主动降价，同样让顾客感到他的健康未受到充分重视，由此感到受伤害。【应对】任何人都不喜欢被否定，这是人的天性。面对顾客的价格要求或异议，一定要首先承认其要求或见解的合理，然后循序渐进地让顾客接受自己推荐的产品。在此推荐两种说法，抛砖引玉：一、“是的，您说的有道理，也有不少顾客提出与您一样的要求，他们也认为这个药品挺对症状的，副作用也比较少，就是价格稍贵了些。的确，如果只看价格的话会让人有这种感觉。不过我要告诉您它贵的理由是……综合起来看，它还是物超所值的”。二、“是的，您说的有道理！不过，您看这个药品，它是上市公司生产的，质量应该非常有保障。毕竟，药品是特殊商品，您也不在乎这2块钱，而是要治好病，是吧！您说呢？”在上述两种情景下，如果顾客没有表态反对，就可以马上接上类似的话：“那我开单了，请您这边付款。这个药每天两次，每次三粒，最好饭后服用。”推荐与顾客所需不一致药店最讲究对症推荐用药。顾客之间身体素质差异较大，即便是同一顾客，不同时期身体素质也不一样，用药自然不同。但顾客往往凭借过往成功的经验去指导自己的购药，自然不一定完全对症。药店店员相对专业，常常会推荐其它商品，这时，冲突就容易发生了。【案例】一位患感冒的顾客进店购买抗病*口服液，店员经问诊后一边推荐风寒*冒颗粒，一边说：“现在这个季节的感冒都是风寒感冒呀，您要的抗病毒口服液是治风热感冒的，这样不对吧！”顾客闻言，顿时有些不自在，虽然可能认同店员所说，但依旧拒绝了购买。【分析】案例中，店员正确指出了顾客用药错误，原本可以很好地利用促成交易成功，但问题却出在用语不当。事实上，此类顾客上门，门店人员在接待时经常会直接否决其心仪商品，个别店员在发现顾客有明显错误时，还常常会不自觉地流露出嘲笑的语气，虽然它有时候显得非常隐蔽。上述案例便较为典型，那些看似正常的推荐话术在某些顾客听来会被理解为“缺乏生活常识或者没文化”等，让顾客颜面顿失，即便不当场反驳，至少会心存芥蒂，再也听不进去店员的其它商品推介，此情况下多半会寻找一个借口或者抓住药店服务人员的语误，拒绝其推荐。【应对】面对顾客明确提出的购买需求，我们一定要首先肯定其专业性。比如：“**药在治疗**病症上效果还是不错的！”或“**药是治疗**病见效最快的药品”或“**药是治疗**病价格最低的药品”。一方面让顾客有面子，又可让顾客自己认识到可能自己提出购买的药品并不是最适合的药品。在此基础上，然后乘势询问：“是您用这个药吗？您是什么症状呢？”并根据顾客的回答，拿出其主动提出购买药品的说明书，指出其实际病症与该药功能主治或适用病症之间的差别，并在得到顾客认可后再推荐其它对症药品。店员服务与顾客情绪不合拍人是情感动物，情绪可随时发生变化，患病的顾客非常容易产生负面情绪，比如高血压患者容易激动急躁，刚得糖尿病的年轻患者易自卑等。如果人处在负面情绪当中时，店员不能和蔼亲切的接待，非常容易引发和顾客的争执，即使商品再好也不起作用。【案例】赵大爷患高血压多年，但不喜欢量血压，讳疾忌医，因为他一看见血压高心情就不好，干脆眼不见心不烦。这不，赶上门口的新开业药店有免费量血压活动，心血来潮就去了，一量血压在160/110，赵大爷脸色当场就阴了下来。店员小丽一看惊呼：“大爷，太高了！很危险啊！……”接着推荐某某药厂的一款中成药，说是新产品还没副作用等等，不等王丽说完，大爷长叹一口气，连说“完了，完了”，耷拉着脸转身就离开了。王丽还愣在原地喃喃自语：“这个大爷那么严重了，怎么不抓紧吃药呢？”【分析】“见人说话，见鬼摆卦”，这句话看似贬义，但用在接待不同性格的顾客上却是一种灵活的服务方式。不同性别、年龄的顾客要因人而异采用不同的话术，特别是针对老年人，有时需要像哄孩子一样呵护他们。以赢得顾客认可和信任的亲情服务是门店店员永恒的基本功。无论顾客再怎么发脾气，我们要做到不骄不燥，学会换位思考，想象对方患者就是自家的亲人，语气和措辞上可能就会不一样了。【应对】建议店长平时加强对店员的亲情服务培训，并和个人绩效挂钩，以此提高顾客满意度。并且要给店员以观察顾客表情的引导和培训，洞察顾客的脾气、性格、来店购物的节奏、素质及收入水平等，特别是针对糖尿病、更年期、高血压等患者，善于从生活习惯的提示上对顾客加以关怀。案例中的大爷，看到自己的测量数据比较高时，本来心情就很难受，此时更多的是需要让其树立治疗的信心，而非“恐吓”，待其心情平静下来后再适时推荐。主题色四季不变室内温度太冷太热或者颜色太跳都会“撵”走顾客，特别是有些优柔寡断的顾客，会以先看看的理由做为推辞走掉；还有门店的主题色，也会影响顾客的购物，性格心理学就明确告知不同的顾客性格决定了最喜欢什么样的颜色，比如有人喜欢暖色调的黄色，觉着温暖，反而不喜欢冷色调绿色和蓝色，如果不了解这方面的知识，顾客走掉了，我们还丈二和尚摸不着头脑呢。【案例】2012年夏天，哈尔滨某连锁药店听从某大师的建议，对旗下四个门店作了一次VI形象升级，门店改造成清爽的绿色，店员的工装边线、货架、背柜、玻璃门的腰线等全是清一色的草绿色。时间进入寒冬，进店顾客明显减少，要知道冬季的哈尔滨零下20多度，作为第三方的读者肯定已经猜出原因，但作为当事人的药店却百思不得其解。【应对】有“明白人”道出了这家公司的问题所在，其门店员工才恍然大悟，认真一琢磨，面对清一色的冷色调，还真是感到阵阵凉意，回想起来，可能已经“得罪”了不少顾客了。应该说，VI设计并非门店所能把握，但由此也牵扯出另一个话题，门店店长可以在权限范围内对门店根据不同季节设计不同的主色调，令其符合大部分人的心理感受。比如：针对春夏秋冬四个季节，分别用绿、蓝（青）、黄、红等颜色来布置店堂，多用一些对应颜色的张贴画、pop、吊旗、爆炸花等装扮，可能就不会“得罪”太多顾客了。当然，颜色使用上也不能太花哨，七彩的颜色孩子喜欢，大人一般会觉得烦燥，农村门店喜欢大红大绿，但城区更接受对比度不太强烈的颜色，等等。
第三节赋能角色
赋能角色如图7-7所示。图7-7赋能角色员工的每一次晋升都需要在“工作观念、时间分配和管理技能”三个方面进行转型。（节选自《领导梯队》（拉姆·查兰著））说到赋能角色，我们不得不提到拉姆·查兰的《领导梯队》，《领导梯队》把一个大型组织分成7个层级，在一名员工晋升过程中会面临6次角色转换，每次角色转换都带来角色要求的改变，笔者根据多年国内HR管理及咨询培训经验对角色进行细分，并谈谈自己对这些角色要求的一些感受。依赖期的员工是指入职1∽2年的员工，对于这类员工，以往学校里所学的知识还不足以让他们适应工作岗位的要求，对他们工作观念的要求是“放低姿态，学习成长”。此举意味着管理者需要引导这个时期的新生代员工保持“空杯”的心态，从一线做起，干具体工作时不要有太多边界意识，也千万不要挑肥拣瘦，只要是工作，就应该勇于承担，因为这对新生代来说是在工作中学习成长的好时机。对时间分配的要求是除了干好领导交办的各项工作外，至少要拿出2个小时以上的时间学习、总结。根据笔者以往的职场管理经验，新生代员工之间拉开差距往往是在入职的头两年，在于他们在工作之外对学习的投入程度。职场起步的头两年很重要，因为后面会出现穷者愈穷，富者愈富的“马太效应”，那些学习心态好的员工未来获得的发展机会会越来越多，相反，头两年学习动力差的员工未来获得的发展机会越来越少。所以，过来人经常说对未来的最大善意就是投资现在的自己。对技能方面的要求是依赖期的新生代需要掌握一定的提升学习效率的技能，比如看《如何阅读一本书》（提默·J·艾德勒、查尔斯·范多伦著）提升你的阅读效率；学习《金字塔原理》（芭芭拉·明托著），提升你的沟通和写作技巧；掌握“思维导图”工具，提升你的思维方式。对这个阶段优秀员工的评价就是“谦虚踏实，勤勉好学，积极热情”。独立期的新生代员工入职2年以上就可以独自开展工作，但对于不承担带下属任务的新生代员工，你要让他拥有“结果导向，工匠精神”的工作观念，独立期的新生代员工已经进入正常的岗位序列，在组织中会有明确的岗位职责和KPI考核指标，因此必须拥有“结果导向，工匠精神”的工作观念，把出色完成业绩指标放在第一位。除了完成当期的KPI指标，这个阶段的新生代员工还需要给自己设立更高的工作标准，树立对各项工作精益求精，追求完美的工匠精神。独立期的新生代员工在时间分配上会把大量的时间用于提升专业技能，出色完成本职工作。技能方面，除了完成本职工作所需要的技能外，还需要掌握提升工作效率的技能，比如“目标管理”“时间精力管理”“有效沟通”“PPT及报告写作”技能，等等。对于这个阶段好员工的评价就是“态度职业化，技能专业化，业绩顶呱呱”。成为一线管理者的新生代已经开始带下属，评价他的标准不再是他干得如何出色，而是要带领团队干得出色。因此工作理念上“需要学会通过他人完成任务，而不是凡事亲力亲为”。时间分配上，除了自己干活的时间外，还需要分配出一定的时间用在管理上，对下属进行“指导、激励、沟通”，分解目标，下达任务，对员工的目标执行情况进行“监督和考核”。这个阶段新生代需要掌握的管理技能是“管理沟通、下属激励、下属培养、目标分解、绩效考核、带领团队分析解决问题”。这个阶段的新生代角色完成了比较大的转变，他必须明白，他已经从运动员变成教练，从小提琴演奏家变成指挥家，评价他的标准已经从自己干好本职工作转变成带领团队干好工作。之后新生代如果能晋升到总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和CEO各个层级，都会有对应的工作理念、时间分配和工作技能的变化，我们就不在这里详细描述，如果大家有兴趣继续研究，可以阅读拉姆·查兰的经典名著《领导梯队》。给新生代赋能角色后，管理者需要给新生代赋能思维，有六大思维模式：积极思维、辩证思维、双赢思维、全局思维、平行思维和系统思维。
导读
如果问你HR在业务高管心中的地位高吗？很多人会明确地回答“No”。如果问你HR的工作忙吗？要求高吗？很多人会毫不犹豫地回答“Yes”。显然，一定是什么地方出了问题。我1998年大学毕业，2001年从培训部门开始了人力资源工作。二十多年的知识积累和实践让我对人力资源有了深入的认识，我热爱这个职业。然而，HR在大多数公司的地位不太重要，与业务的关系也是若即若离。写作初衷是希望通过本书加强HR部门与业务部门的连接，凸显HR的价值并提高地位。2010年以后，在HR专业化的道路上，中国的人力资源从业者在外资企业和咨询公司的带动下，大力探索下一阶段的HR管理道路。特别是在大卫·尤里齐的三支柱和BP理论指导下，很多在中国的外资企业和本土企业开始学习和探索属于自己的人力资源管理模式。背后的基本思路就是从专业型的HR管理走向业务型的HR管理。2021年，建设业务型人力资源部门，真正意义上重新定义HR，让自己的工作围绕业务，成为业务发展的一部分且好坏也由业务及其结果评判，已成为普遍共识。全书从业务型HR部门的画像及如何搭建两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
  
    
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