看到这么一个题目，有人可能会想：“老板是公司最高权利者，怎么可能还被你管理呢？”如果你是这么想，那就大错特错了。正因为他是老板，他拥有“最大”的权利，如果这些权利被老板不小心“滥用”或凭心情做出一些不符合公司流程的决策，必然是对公司持续长久发展的一个“阻碍”。除此之外，老板还会“天马行空”，没有业绩是达不到的、没有事情是办不好的。他会跟销售部门或是其它支持部门提他的一些想法或目标，让他们去实现。这些想法或目标往往是没被验证或有数据支持的。这样的目标/任务下达下去，很有可能就是“劳民伤财”、半途而废，甚至会造成员工“怨声载道”。

每当老板在向大家“天马行空”的时候，总助就需要利用数据或事实，把老板从它的“天马行空”中拉回来。并且还要定期给老板“上课”，他的这些行为对公司可能造成的危害以及提醒他该遵守公司的规章制度。这一个过程，实质就是在对老板做“管理”，让他更好的发挥他的权利，用在有利于公司持续长久发展的事情上，同时避免一些“聪明的同事”钻空子。

我们老板作为公司最大的股东，在很多事情上基本都有一票权。各部门甚至会不假思索地去执行老板的口头指令。这里面的危害不仅仅是在挑战公司规模与规范的操作，更重要的是对于一些需要用数据去分析的决策失去了依据，全凭老板嘴巴一说或是“看心情”。新能源的兴起以及市场行情的逐日好转，公司的收入在一个短时间内达到了空前状态。此时，老板也沉浸在“收获”的喜悦中。对于一些项目，心想现在有钱，可以大把地开始干。一声指令下，已沉寂、搁置好几年的项目，在短时间内开启。这些项目在重新启动前，几乎没有做过详细的市场调研与数据分析，项目一开启，很多问题就开始陆续出现，比如预算不足、项目合作供应商能力不强、人员配置达不到项目需求等等一系列不良反应产生。大家顿时变的都在为各类型项目而奔波与忧虑。见此症状，我跟老板约了个会，专门谈计划/在建项目。现场把计划/在建项目清单与项目预算放他面前时，他发现项目如此之多，而且还有的并不是紧要项目或必要项目。根据市场情况以及公司当前的发展阶段，对每一个项目做了简单的分析与汇报。一个会下来，老板发现：40%的项目并非当前需要投资或开展的，因为根据现有的市场前景以及公司的发展战略，这些开支只会是一个比较长期的开支，回报周期过长。剩余60%可开展的项目，也仅仅局限于当前的方案，有的需要升级，有的需要简化。这样一来，就很清晰的把项目理清楚并知道投资重点。

一个看似很简单的工作，如果你作为总助，也觉得老板的指令就是“圣旨”，是必须要执行的，那你会踩到很多雷。因为老板的身份摆在那，别人一定会当“圣旨”传递和执行的时候，你就更要理智，做好对老板的监督与监管。在发现老板决策失误或违背公司流程制度的行为时，你就有权第一时间站出来，伸手去拉一把他，用最理智的“数字化”方式让他回归“怎样能持续发展、什么是“效益”第一。”

作为总助，老板的“圣旨”是必须要执行的，因为老板都是非常睿智的，大方向肯定都是正确的。毕竟事务有轻重缓急，因此作为总助不能盲目的执行，要时刻带着自己的“脑子”清醒的拿出方案帮助自己的老板实现他的“圣旨。”