订单是供应链的源头，正本才能清源，所以订单管理对整个供应链意义重大。一般企业在订单管理方面最常见的问题有两个：一是订单的有效性不能保证；二是订单评审效率低。

什么是订单的有效性？订单的实质是对客户的一种承诺，有效性就是能够按照承诺的数量、日期等条件进行及时交付。所以订单评审的实质就是做出承诺的一个过程，参与订单评审的各个部门从各自负责的业务角度对订单要求的可满足性做出评估，其实也就是做出承诺。真正做出名实相符的承诺并不是一件容易的事，这背后隐含了不少的评估、计算、沟通协调工作。为了做好评估、承诺，首先应该对订单如何评审做出尽量精细化的分解，不要只留一个签字的空白处。精细化、结构化的评审模板本身，就是一种引导，也是一种约束，引导并强制要求你按照既定的方式，从既定的维度进行评估和匹配。比如订单评审单上要求列出关键物料的预期到货及数量，这样就不可以只靠感觉签字，要按照表单要求逐一确认。很多企业在这方面有不好的习气，常规情况下，不拿承诺当回事儿，所谓订单评审也就走个形式，让签字就签字。其实是怀着一个走着看的心态，看客户跟得紧，关注就多一些，看客户跟得不紧，就不过多关注。这种做法不但有悖于以客户为导向的原则，更重要的是失去了在一开始就认真进行供需匹配、及早进行统筹安排的时机，把“地雷”向后推移了。

订单评审效率也是很多企业常见的头疼问题。

第一，订单应该在最靠近客户的环节录入，比如在办事处录入订单，不要传递到总部再录入，因为前线的人是最了解情况的，直接录入也缩短了传递时间。

第二，订单要进行区分，比如首次订单和常规订单的评审参与部门是有差异的，前者需要研发部门、工艺部门等参与，所以评审流程就要区分开来。

第三，因为订单评审是跨部门参与的，各个部门对应的角色和责任要固定下来，并且他们还应该因为这项工作，平时就有所准备，比如计划人员应该时刻掌握当前时间段的产能占用情况、紧缺物料预到货情况等。

第四，订单评审的频率要设置好，有的行业订单数量比较多，如果一单一评，会议太多，不好执行，所以可以考虑基于某个周期开一次评审会。

第五，评审尽量实现信息化，一般情况下不必通过会议方式，各角色都在线处理即可，遇到特别情况再举行会议评审。一般情况下ERP系统不支持在线的订单评审，这个时候可以考虑在OA系统上进行评审，当然OA和ERP需要做后台连接。

第六，销售部门如果管理层次比较多，应该考虑从订单金额或价格级别区分授权标准，减少审批层次。

第七，要确保订单价格和报价单的一致性，最好的办法是通过信息化手段自动保证，如果信息化程度不够，需要手工确保，那么就要在流程上明确对应的责任环节。

第八，客户信用评估要事先确定好信用标准，在订单处理过程中最大化减少信用评估占用时间。

企业经常会碰到“插单”情况，有些重要的紧急订单要以更高的优先级插到生产计划中。针对这种情况，最好事先设立订单级别的区分标准（一般依据客户分级、项目性质区分），这样就不必每次“插单”都需要依靠高层管理者的行政指令来操作。

销售部门经常会碰到客户要求先备货，后面再补正式订单的情况（即客户预留）。为了规范这种操作，可以把这种情况设置为专门的一种虚拟订单，可以叫预订单或备货订单，它和正式订单是有区别的，隐含的风险比较大。针对这种订单要设置专门的、更严格的评审流程，通过这个流程一方面是给了客户备货需求一个正式通道；另一方面是明确风险责任人（销售人员要评估并部分承担这种风险）。预订单评审流程的风险评估要精细化，同时要设立闭环监控点，即预订单有专门的关闭机制，当正式订单到来后，就关闭关联的预订单，否则就不能关闭，它始终会受到专门的监控。

在订单处理/评审流程之外，订单的日常管理也不可轻视，比较好的做法是建立一个IT化的订单中控平台（理论上来讲，用EXCEL也能做，但因数据处理量大，其实不太现实）。这个订单中控平台实质上基于ERP数据的一个视图集合，依托于ERP中的数据进行数据提取、统计、比较，实现诸如下述的功能：

​ 订单进度跟踪。

​ 提供订单闭环比较功能，即比较订单与订单执行的差异。

​ 一个视图查看一个订单的所有变更记录。

​ 提供交期分析，即订单实际执行交期与订单名义交期的比较、实际执行交期的统计分析等。

​ 订单预警功能，临近交付日期、超过交付日期的订单自动预警。

​ 基于某客户的订单汇集功能，对该客户订单的变更情况、取消情况等进行统计分析。

销售人员天生具有跟单的职责，也有些企业指定专门的销售助理或跟单专员负责这项工作。理论上讲，如果计划部门、生产部门都能按部就班做好各自工作，销售人员不必花费多少精力和时间在跟单上，但现实中并不容易做到这个程度，所以销售人员还是要承担其跟单的职责。不过，我始终认为依靠销售人员帮着下游供应链处理棘手问题（供应链运作中博急效应显著时，往往把销售人员逼出来）不应该是个常态，供应链建设应该朝着不需要销售人员跟单的局面改进。我见过同一个公司不同销售人员负责的订单推进效率差异很大，能干的销售人员负责的订单推进情况就好，这些销售人员应该受到表扬，但这个现象背后隐藏的则是供应链自身运作的孱弱，以及缺乏规则的内部资源争夺。若把订单执行保证的宝押在依靠销售人员披荆斩棘式的跟单上，供应链秩序会更混乱。所以，一方面要强调销售日跟单的必要性；另一方面必须着手供应链运作水平根本性的改善，这种改善包括但不限于：

​ 作为供应链的枢纽部门，计划部门应该进一步发挥应该发挥的作用，计划强，则销售退。

​ 要推进订单执行过程中的适时透明化（必须建立在供应链运作强秩序化的基础上），让销售人员可以查看由订单到计划、到工单、到入库单的全程节点信息。十多年前DELL就做到了这一点，甚至客户都可以通过网页查看自己的订单被执行到了什么环节，而现在的京东商城提供了更为强大、细致的订单全程跟踪功能。

​ 强化订单执行全程中高频率出现的异常情况的应对机制。