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漫谈6S及制度创新
不少HR谈6S色变，原因也不难理解，一句话，就是6S难搞；而制度创新也是HR心中永远的痛，害怕变革是HR的通病。 企业是人力资源集结的场所，离开了“人”，企业就会停“止”。于是，以人为核心的现场管理和制度创新在企业的经营管理中起着不可或缺的杠杆作用。企业的现场管理是一个广义上的中性词。管理其实是一个持续的改变观念、理顺关系的多向互动的过程，现场管理则是提升管理水平的升降平台或垂直电梯。一说到现场管理，有的管理人员可能会简单地理解为“人事管理”，其实不然。现场管理的切入点在于以动制动，使生产区域在动态中保持常态，“人员、机器、物料、环境、方法”是现场管理的“五行”，缺一不可。而6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）检查作为“人、机、料、环、法”的载体，起着润滑、优化现场管理“机器”的作用。6S起源于日本，S是日文整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的罗马拼音的第一个字母的缩写，曾几何起，6S模式风靡宝岛台湾、改革先锋城市、广东珠三角等地区的日资、台资企业。十几年来，由于6S管理的普适性和实效性，国内特别是沿海众多规模性企业群起而仿之，领略了6S模式与众不同的功效，产生了一定的生产力。一言以蔽之，企业管理要上台阶，6S管理不可或缺。那么，6S管理怎样开展才能行之有效？这的确是一个耐人寻味的课题。我认为，任何事情都离不开检查，检查是确保6S产生成效的必经之路，没有人愿意做你希望的事情，但是他们必须做你所检查的工作。6S检查要制度化，层层推进，但是不能急功近利。有道是风物长宜放眼量，要配置相关的人员实施6S跟踪检查活动，同时量化生产区域内的固定工位、工作场所、窗台、现场工作室、车间通道、在制品、设备设施、操作安全、员工素养等检查标准，据此来考量日常检查的质量和成果。 我在公司里主导6S的推行工作，每周进行一次，每次均抽派一定比例的现场员工参加，以书面量化评比的方式现场打分，优胜团队授予锦旗，悬挂在现场正上方，以示激励和提升员工的士气，并把6S的考评与3P（即岗位、薪酬、绩效）挂钩。通过持续的PDCA循环，循序渐进地把6S现场检查的成效巩固起来。最终，以6S管理为载体达到提高员工素养的目的，并改善成本、质量、交货期、安全、士气等方面。同时，6S的推行，也有效地减少了现场等待、搬运、动作及制造过多、过早和预备库存超量等浪费。6S管理需要全体员工，尤其是管理人员的主动介入和群策群力。换言之，没有管理人员和普通员工的联动，就很难产生相向而行的效果。一言以蔽之，6S是所有现场管理的支撑和改善平台，作用和意义不容忽视。 制度是企业的灵魂，是现场管理的组织保证，创新的制度起到了画龙点睛的作用。工欲善其事，必先利其器，把制度这个管理利器磨好、使用好是确保企业优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的前提和基础。在企业内部分工和岗位标准越来越精细化的今天，一部好的管理制度能够让管理人员事半功倍，员工心情舒畅。想必大家非常熟悉轮流分粥，分者后取的故事，在公开、公平的前提下，管理人员享受在后的分配方式会起到表率作用，从而使大家和平相处。同样，在G管理模式（人+制度+创新）的大气候下，用合适的制度管理工厂显得尤为重要。现代企业的运转离不开绩效这把双刃剑，但是如果绩效的起点完全超越了员工承载的底线，盲目冒进，结果会适得其反，也会给企业管理带来负作用。现场管理和制度创新都是以人为核心、以企业的效益最大化为前提，也就是说，不增值的工作都是无效的。制度是情、理、法三者融合的共同体，现场管理和制度相辅相成，最终制度决定现场管理的成败。打一个比喻，制度和现场管理的关系好比是汽车的方向盘和轮子，企业方向决定制度走向，而现场管理能最大限度地保证轮子的强度和力度始终如一地处于同步协调的状态。制度的成效要通过现场管理检验，创新的制度对企业来说是管理发展的“主心骨”，制度的可操作性设计非常重要。维持制度是用老办法解决老问题，改善制度是用新办法解决老问题，而创新制度是用新办法解决新问题，后者符合企业与时俱进的发展理念。此外，现场管理要遵循关键掌控的原则，分清主次，有效地做好时间管理，而制度是让员工在行为规范中形成路径依托的思维导向，自觉做好自我教育、自我服务、自我控制。合适的才是最好的，鉴于企业、产业不同，制度没有好与不好之分，而现场管理也不可能一日千里，同样需要日积月累的持续改善和优化。毋庸置疑，6S与制度创新是公司插翅腾飞的两翼，两者不可偏颇，这是我从事HR及企业文化策划工作的心得体会。作为公司的准高层管理者，我的管理思路是，公司组织框架内的各层级管理者不要让自己成为公司发展的瓶颈，对自己的角色定位要有准确的研判，多接地气，使工作更有成效。
三、市场营销理念需要改变
三、市场营销理念需要改变在互联网碎片化、泛连接下，传统市场营销理论愈来愈难以奏效了。从竞争战略大帅迈克尔·波特（提出著名的企业竞争战略及五力竞争模型）的咨询公司倒闭就已经说明了传统理论已经不适应现在的社会经济与市场形势。而目前定位理论屡招质疑也一定程度反映出传统市场营销的穷途末路。我们面临着重新洗牌！因此，传统需要变革，市场呼唤新的商规！而新的商规直接冲击着原有的定位营销理论。20世纪70年代，定位观念认为营销的战争是一场关于心智的战争，营销竞争的终点是消费者心智，心智决定市场，也决定营销成败，这其实就是营销是一场幻觉、错觉心理暗示的最早来源，根据前面的分析阐述，此观点已经完全落后，并不合时宜。20世界80年代，《商战》一书基于定位，提出了营销战略规律，即市场营销中，根据企业自身定位，实施“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”，这个战略理论的局限将在后面论述。20世纪90年代，艾·里斯依据定位提出“聚焦”观点，认为企业与品牌要获得竞争力，唯有聚焦，这个其实完全符合互联网产品思维的专注法则。二者本质上并无冲突，只是定位认为要专注品牌，而互联网思维要专注产品。但是定位所提出的聚焦的观点，却仍然是非常有效而且实用的，可以聚焦在用户群体，也可以聚焦在产品运营，同时也可以聚焦在传播上的“视觉锤”。21世纪，定位理论发展出“开创新品类”观点。认为消费者是按品类思考，以品牌来表达。但是，由于“差异化空间饱和”，开创新品类，不是不可能，而是极其困难。其实关于定位，有个著名的争论。特劳特中国公司的邓德隆先生坚决支持定位，认为小米盒子、电视、平板是做不好的，顾客心智对应品牌定位了，小米所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，应该从顾客、潜在用户的心智定位出发去发展，而不能一厢情愿做平台、做生态。他认为小米在广大消费者心目中的定位是直销手机，即利用互联网直销手机，省去中间环节及费用，低价，让顾客觉得性价比高，小米的低价是直销手机定位带来的结果。而当前小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的直销手机定位，因此小米不应该将高性价比概念延伸到任何其他产品线。邓德隆认为小米是在实施品牌延伸战略，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。小米品牌延伸到平板、电视、路由器等领域，甚至智能家居，均以单一品牌覆盖，在各条产品线发力越猛，消费者对品牌认知就越模糊。对小米“做什么”的印象越模糊，对小米品牌的根系破坏就越厉害，最后会导致小米的崩溃。而钛媒体作者金错刀则完全反对邓德隆的定位观点，他甚至认为在全面转型的“互联网+”时代，定位理论不但陈旧了，对很多传统企业而言，简直就是一株大毒草。首先，金错刀认为定位理论第一考虑的是竞争对手，而不是考虑用户。其次，他认为定位理论的基础是“数一数二”生存的二元法则，而互联网时代的基础是长尾效应与赢家通吃的规则，二元法则在“互联网+”时代不奏效了。最后，他认为定位理论的杀招是想办法成为品类第一，而互联网时代的杀招是爆品战略，不管是否品类第一。最后，金错刀认为这种旧营销理论最大的危害是让企业继续推行一种以公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代是很害人的。这揭示了当前互联网渗透到大多数传统行业的时候，传统企业面临的问题所在，其实在这一点上，金错刀是完全正确的，但金并没有给出解决问题的有效方案。要找到正确的答案，必须找到问题的根源，否则只能开出错误的药方。问题的根源是当前的商业环境（包括市场交易结构）由于互联网的出现，发生了根本性的变化，一是交易双方出现结构性信息对称，二是主流消费群体迭代在加快，三是差异化竞争空间越来越饱和。而在下来“互联网+”的全面渗透下，这三个改变将更加变得明显，而且影响巨大。消费者市场将发生颠覆性的变化，基于静态市场的营销策略与战略将毫无用处！而在一个快速变化的商业环境中讨论静态营销分析工具，或者制定静态的营销战略，都如同于问道于盲。          
7掌舵引航的领导力
项目经理必须具备的关键技能之一是“领导力”。在项目中项目经理指导、激励和带领项目团队运用所需的知识和技能，达成项目目标。作为领导者要营造信任氛围，增进相互关系的前提下开展工作。领导项目执行这一过程充分体现项目经理的领导力，因为世界上没有一帆风顺的项目，总会有影响项目前进的人和事。因此，项目经理必须要练就掌舵引航的能力，只有这样，才能引领大家向一个目标努力，共同打造项目。【案例】为应对外部快速变化的市场环境，M公司总部在上海，希望进行数字化转型，由于8A公司在数字化转型方面非常专业，因此M公司希望请8A公司做这次数字化转型咨询落地的项目，经过8A公司项目管理委员会主任米亚引荐，罗宾成了M公司这个数字化转型的项目经理。罗宾深耕企业数字化转型和创新多年，是一位出色的资深项目经理。数字化转型项目需要全面分析公司业务，涉及多个部门，该项目需要多个部门的人员参与，产品部、市场部、运营部、财务部及工厂等，罗宾很快开始组建项目团队：产品部、市场部、运营部及财务部负责人非常认可该项目的战略意义，很配合罗宾的用人需求，均调整安排了合适的人员到此项目。开发部虽然开始遇到了一些资源紧张的问题，但很快经过PMO的协调，开发人员也到位了。表1-3项目团队成员部门岗位/角色姓名产品部业务专家唐硕市场部业务专家储衍运营部业务专家张雯雯财务部业务专家雪莹工厂代表张宝泉开发部客户端陈文亮、吕青开发部服务器逻辑杨波开发部服务器逻辑吴凡开发部服务器后台李浩哲随着项目成员的到位，罗宾设置了定期的项目周会。罗宾召集了团队成员举办了第一次的项目组周会。由于团队成员分布在不同的城市，这次周会是远程在线的方式。罗宾早早地加入了会议，调整好了电脑的摄像头、耳机、麦克风等。今天的会议内容也提前准备好了。今天是项目启动后项目组的第一次会议，罗宾也设计好了今天的会议议程：​ 团队成员互相介绍。​ 项目团队基本规则。​ 项目目前状态、高层级项目目标、交付成果、时间计划等回顾。​ 项目下一步行动计划：RACI、制订各项目具体计划。很快，项目团队成员陆续加入会议，罗宾是第一个入会的，所以他跟每一个加入会议的人都问好了，也打开了摄像头，所以大家都看到了他那兴奋、充满激情的笑脸，大家都放松了很多，也打开了摄像头。人到齐了，罗宾首先发言：“大家好，我是罗宾，我是我们M公司数字转型项目的项目经理。很高兴能够加入项目团队跟大家一起共事，我非常期待。今天是我们项目组的第一次会议，大家都能看到我的屏幕吧，这是我们今天的会议议程，我们开始第一项议程。我先自我介绍吧，我是项目经理罗宾，我来自8A公司，算起来加入8A公司有8年多了，专注项目集、项目管理，同时深耕于企业数字化转型和创新多年，比较擅长于企业数字化转型落地项目。我加入这个项目是希望能够应用我的专长跟大家一起成功交付M公司这个重要的战略转型项目，也希望了解和实施更前沿的数字化转型工具和流程……这是关于我的工作方面。另外，我也想跟大家分享我的兴趣爱好，我比较喜欢运动，如爬山、打羽毛球等，我经常带着女儿去爬山，她现在已经上小学了，大家有共同兴趣的可以组队爬山、打羽毛球……非常荣幸担任我们这个项目的项目经理，也很期待接下来跟大家的合作。”大家听完感觉特别亲切。市场部的储衍第二个介绍自己：“大家好，我是M公司的储衍，我来自市场部，我加入M公司也有8年了，在市场部有轮岗过不同岗位，所以我对市场部的流程系统都非常熟悉。数字化转型我很早听说了，也看到我目前部门的一些流程工具还是比较落后的，我希望参与这个项目帮助我的部门应用先进工具，让我们部门流程更优化从而提升效益……我家在上海，我们家有两小，也算儿女双全……”接下来是产品部唐劼，运营部雯雯，财务部雪莹，开发部文亮、吕青、杨波、吴凡、浩哲等几位同事。期间不断有欢声笑语，比较轻松愉悦，有找到共同兴趣的共同背景的，大家的距离拉近了很多。紧接着，罗宾也开始了第二个议程，团队的基本规则：“互相尊重、互相理解、互相信任和支持是我们的第一条规则，我们都是为着共同的项目目标一起工作的战友。第二条是关于参加会议的几点要求：请准时，不能参加必须提前通知会议组织者；会议问题讨论请就事论事，实现共赢；如果是头脑风暴会议，请每人必须发言。第三条是关于进度和问题汇报：请大家每周一内填好上一周进度汇报表，出现问题无需等到周会，必须当天汇报，而且要有做前期影响分析及建议方案等……请问大家有没什么疑问的地方或想补充的点？”罗宾说完也停顿一下给大家消化反馈。“休假如何申请？安排了其他项目工作的日程表有变化也是发给你吗？”开发部杨波问道。“谢谢杨波的提问和补充，少于3天的休假除了紧急情况，请提前至少24小时申请，如果3天或以上的假期请根据项目工作安排并提前至少一周申请。如果其他项目日程表有变化也务必尽早与我沟通，必要时候我需要跟对方项目经理协商安排。我也把这一条放到基本规则里吧。”罗宾回答。“我赞同，我没有问题了。”杨波也很快回应。“我赞同这些基本规则，没有问题。”雪莹也回应。“我也赞同，没有问题。”……大家都达成共识，通过了这些基本准则。“今天会议的第三个议题是，我们项目目前状态和项目高层级目标、交付成果、时间计划回顾。那么我们项目现在是刚刚启动阶段，虽然还没有具体信息，但项目的高层级目标和关键信息需要大家理解透彻并达成共识。高层级目标，利用数字化手段帮助公司各部门流程标准化、自动化、智能化、提升效能和内部控制的有效性，成本降低是一方面，另一方面也是满足公司业务不断扩张的需求，这个就是我们的共同目标。我们项目是管理层非常重视的一个项目，是为实现公司战略目标的其中一个项目……”这一次项目周会很成功，大家都熟悉了，项目目标也很明确，很期待接下来的合作。【案例分析】明确共同目标，营造信任氛围，促进团队协作。       一般团队建设都要经历组建、磨合、冲突、成熟、解散等阶段。在项目组建阶段，团队成员之间的信任就要从组建期开始建立起来，而且必要的基本规则也要建立起来使团队成员对什么行为是合理的有共识。卓越领导者要营造信任氛围，增进相互关系的前提下开展工作。强调共同目标也非常重要，一个团队，一个目标，一起战斗。    案例中，项目经理罗宾在项目团队刚刚组建的时候，开始建立互相信任，并强调大家的共同目标，“大家抱团取暖才是项目成功的康庄之道”，需要互相协作、互相支持。项目经理带领团队执行项目时也要了解团队成员加入团队的需求，努力寻求团队成员个人需求或目标和项目目标的共同点，实现共赢。团队成员需求无非几个：加入项目能提升自己或自己团队业绩表现（为自己部门带来好处）；加入项目能提升锻炼自己的能力；在项目团队工作很快乐等。终极目标：项目成功了，大家有了好的业绩表现，成员通过项目成长了，大家一起工作是件快乐的事情。
4.不同品类商品的包装方式
（1）电子产品的包装方式首先看电子产品的属性特点，贵重物品、易损、常温操作、需防潮防湿。这是电子产品的特点，看起来要求还是比较高的。但是电子产品还有一个特点，就是其原厂包装通常都做得很好，对于产品本身的保护能力很强。在正常的运输中，几乎可以保障产品不受损伤。那么，电子产品是否能不用包装，直接发运呢？答案是否定的。由于电子产品本身比较贵重，且原厂的售卖包装制作都很精美，因此消费者不希望看到一个脏兮兮破烂烂的包装盒的，所以仓内电子产品发货，最好是在售卖包装之外进一步包装。但这层包装更大程度上是保护售卖包装，而非产品本身。基于以上情况，电子产品的包装方式可以选择纸箱的形式，通过纸箱的强度起到防划伤、防磕碰的作用。如果还是不放心，可以选择在纸箱内再增加一层气泡垫或珍珠棉作为缓冲。在正常的运输环境下，基本够用了。（2）酒类产品的包装方式前面提到过酒类的包装分级，也是酒类产品包装方式的一种体现。酒水这个品类，依据厂家的不同，能提供的原厂包装差别还是比较大的。有些厂家是整箱包装，单瓶没有独立包装，此类型的酒水大多为价位较低的低端白酒或啤酒，啤酒一般极少有独立包装的，均为整箱售卖。而高端一些的基本上都有独立的瓶装包装，可以对酒瓶本身起到一定的保护作用。但此时的售卖包装和电子产品相同，其对消费者是有价值的，因此不能以售卖包装作为运输包装发运。所以对于单瓶酒水的包装，通常会采用气泡柱作为包装。对于整箱发货的，一般会在箱子内增加填充物，以增加缓冲，并对瓶体起到一定的固定作用，避免彼此碰撞产生破损。在箱体外部用缠绕膜包裹，起到一定的防护作用。如果是单价较低的酒水，难以覆盖气泡柱的成本，而且本身有原厂包装的，可以采用原厂包装外加缠绕膜的形式发运。（2）母婴用品的包装方式母婴用品的种类较多，涉及服装、食品、洗护用品、卫生用品等。其实，每一种类别对于包装的要求都有所区别，那么为什么单独提出这个类别呢？因为它们有一个共性，就是对卫生的要求较高，母婴用品发货，一定要注意保持其原包装的卫生清洁。因此，在包装上要注意多层次的包装方式，确保在运输中不会造成污损。（3）玩具产品的包装方式玩具的种类比较多，大小不一。但基本上都属于中小件普货的范畴，在物流包装上不算特殊。一般可以分为三个等级：一是柔软的毛绒玩具类，采用防水袋包装；二是较重一些的玩具，做工比较精良，采用纸箱包装；三是高档一些的玩具，采用纸箱配合珍珠棉填充包装。玩具作为普货的代表，放在这里体现普货的包装规则。
一、金龙鱼的“健康”品牌营销战略
（一）以“健康”为核心的品牌定位1991年，第一瓶金龙鱼小包装食用油面市。在过去的20多年里，这个中国小包装食用油市场的开创者，不断推动着中国粮油食品产业的变革，改变了世界粮油产业的格局。如今，金龙鱼长年稳居中国小包装油市场销量排行榜的第一名，成为中国快消品市场上最广为人知的品牌之一。金龙鱼的成功要素有很多：比如它是市场的先行者，率先将小包装食用油产品铺向全国；有着遍布全国的工厂布局；有食用油行业最好的经销商网络；第一个在央视投放广告的小包装食用油品牌等。金龙鱼最核心的成功要素还是它以“健康”为核心的品牌定位，以及在研发与营销上为此定位提供的强大支持。金龙鱼在进入市场时认为，在中国，一种新的消费模式首先要以家庭为基础才更容易被接受。所以在塑造品牌形象中，金龙鱼首先为品牌设立“温暖大家庭”的品牌支点，以温情家庭打动中国消费者。然而，进入新世纪后，随着社会经济的飞速发展，人民生活水平的大幅度提高，人们对生活消费品的质量要求也相应提高。品牌要想长久发展，就需要根据环境的变化重新定位，金龙鱼依靠“健康”形象赋予了品牌新的活力，由“温暖亲情·金龙鱼大家庭”提升为“健康生活金龙鱼”。以“健康”为品牌的核心理念，金龙鱼不断推出新产品，吸引竞品的模仿和跟进，引领食用油新品类的发展。2002年7月金龙鱼推出了新一代“1：1：1”调和油，由菜籽油、大豆油、玉米胚芽油、葵花籽油、花生油、芝麻油、亚麻籽油、红花籽油等8种油品调和而成。金龙鱼宣称新一代调和油，0.27：1：1的脂肪酸比例是依据中国居民膳食结构设计的科学配比，完全符合中国营养学会DRI标准，达到世界三大权威机构验证的人体膳食脂肪酸1：1：1的完美比例。金龙鱼借用了保健品的概念，将中国人食用油功能由调味引向健康。金龙鱼试图强占调和油营销噱头的制高点，设置更高的市场门槛，由自己制定调和油的行业标准。这是中国食用油市场上最畅销的一款产品，目前年销量超过100万吨。2003~2004年，金龙鱼强化维生素A、添加维生素E系列豆油和菜籽油产品陆续上市。缺乏维生素A是世界卫生组织确认的世界四大营养缺乏病之一。2004年的《中国居民营养与健康现状》表明：缺乏维生素A是我国城乡居民普遍存在的问题。联合国儿童基金会及全球营养改善联盟指出，在大多数人消费的食品中添加必需的维生素和矿物质，是保护受营养缺乏危害人群的有效方法。国家公众营养与发展中心发起并实施国家公众营养改善项目，通过政府干预在食用油中添加维生素A，提高全民族的身体素质。维生素A不溶于水、易溶于油脂，在食用油中强化维生素A有利于人体吸收。添加维生素E可抗氧化并增强营养吸收效果。正是基于此，金龙鱼推出强化维生素A、添加维生素E的系列豆油、菜籽油产品，开展全国爱眼日、全国开学日等推广活动，推动国人对强化维生素A食用油的认知，年销量超过20万吨，帮助400万以上的家庭有效补充维生素A。2007~2008年，金龙鱼花生浓香调和油、金龙鱼葵花原香调和油、金龙鱼橄榄原香调和油、金龙鱼茶籽原香调和油相继上市。这几款新产品均是1：1：1第二代调和油的延伸产品，将1：1：1健康概念与产品风味相结合，既满足了消费者平衡营养的健康需求，又满足了消费者对花生油、葵花籽油、橄榄油和山茶油等风味的偏好，取得了很大成功。2009年6月，金龙鱼植物甾醇玉米油上市。植物甾醇俗称“胆固醇天然克星”、“生命的钥匙”，可以降低人体对胆固醇的吸收。在膳食中合理地摄入植物甾醇，可使心脏病和其他慢性病的发病风险有所降低。毛玉米油是植物甾醇颇为丰富的食品之一，但经过精炼后，会有一定的损失，金龙鱼从消费者利益出发，通过研发倡导“适度精炼”，更多地保留植物甾醇、维生素Ｅ等有益健康成分，同时适量添加植物甾醇脂，使植物甾醇含量恢复到玉米油初始水平。作为目前市场上第一家推出植物甾醇玉米油的食用油品牌，金龙鱼植物甾醇玉米油植物甾醇含量达10000ppm，与天然毛玉米油几乎等同。正是从技术创新出发，金龙鱼植物甾醇玉米油很好地阐述了“我的健康心管家”的产品理念，在消费市场再次强化普及科学膳食的健康理念。2010年4月，金龙鱼谷维多稻米油上市。它含有三重营养成分——谷维素、植物甾醇和维生素E，其中，谷维素调节植物神经，利于镇静助眠、缓解疲劳；植物甾醇利于降低人体胆固醇；维生素E有助于人体抗衰老和皮肤保养。三重营养的金龙鱼稻米油可以帮助人们改善身体亚健康、疲劳状态。长期以来，中国的稻米加工企业都小而散地分布在农村。如果米糠在6个小时内不进行压榨处理就会酸败，就不能用来榨油了。而且稻米毛油制备、精炼要求难度高，一般的中小企业缺乏这种技术水平。益海嘉里在大型稻谷加工基地半径200公里的范围内配置了卫星工厂，米糠及时地、源源不断地被送往加工基地，集中制油和集中精炼，才得以生产出高品质的稻米油并推向市场。2010年7月，金龙鱼深海鱼油调和油上市。金龙鱼根据《中国居民膳食营养素参考摄入量》中关于膳食脂肪酸的建议值以及《中国居民营养与健康状况调查》中的相关数据，精选玉米油、花生油、大豆油、菜籽油、葵花籽油、橄榄油等九种植物油精华，同时添加含有珍贵深海鱼油的新资源食品。该产品富含的DHA脑黄金、EPA心营养和ALA活力源三大营养成分。其中，DHA和EPA平均含量为4000ppm(400mg/100g)，配合膳食，可以帮助人体达到美国医学研究院(IOM)提出的成年人每天摄入160毫克DHA和EPA的建议值。除了有助人体补充DHA、EPA和ALA外，该新产品还有助人体摄入的饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸达到1:1:1和ω-6:ω-3=4～6:1两个层次脂肪酸均衡比例，并通过提升ω-3长碳链多不饱和脂肪酸摄入量，使ω-6和ω-3多不饱和脂肪酸保持适当比例，从而让更多层次的脂肪酸保持平衡。金龙鱼的这些新产品，都以“健康”作为产品的核心利益。如金龙鱼第二代调和油“1：1：1营养均衡更健康”，金龙鱼植物甾醇玉米油的“胆固醇、我不怕”。金龙鱼稻米油的“还原稻米精华，3重对抗亚健康”，金龙鱼深海鱼油调和油的“深一层营养、多一层平衡”……由此驱动了品牌的健康理念的不断发展，使品牌能够长期保持活力。不断创新产品，是金龙鱼品牌得以成功的最核心要素。（二）提高研发能力2009年11月18日，投资8亿元打造的丰益国际全球研发中心在上海揭牌。研发中心的豪华团队也在这一天浮出水面：项目总负责人为全球著名植物分子生物学家、美国洛克菲勒大学终身教授、中科院外籍院士蔡南海，而4位中科院院士许智宏、李家洋、陈晓亚、方荣祥同时成为该研发中心的高级顾问。此外，在粮油和生物领域的诸多有建树的国内外专家也加入该中心的“智囊团”。该研发中心进一步增强了益海嘉里的研发能力，并更多地关注生物发酵、酶工程、分子生物学、食品安全、食品营养与健康和加工、农副产品综合利用、生物质新能源新技术等几大技术领域。全球研发中心的建立，是丰益国际科技全球化的新起点，也是丰益国际助力中国粮油产业发展的一个新起点。（三）体育营销在不断创新产品的同时，金龙鱼品牌在体育营销上发力，让金龙鱼品牌的健康理念深入人心。2006年10月，益海嘉里成为北京2008年奥运会食用油独家供应商，提出“为健康中国加油”的口号。金龙鱼随后又成为中国女排主赞助商，还冠名2007年世界女排大奖赛总决赛并组建了金龙鱼中国女排球迷俱乐部，创建了女排球迷网站。2011年成为深圳世界大学生运动会粮油独家供应商，积极支持中国体育事业的发展。金龙鱼从产品到品牌为国人的健康付出的努力获得了丰厚的回报。在今天的中国粮油市场上，益海嘉里已经是无可置疑的领导者。公开数据显示，益海嘉里旗下包括金龙鱼在内的各个品牌合计占中国小包装食用油市场的半壁江山。2012年7月发布的2012年《财富》世界500强企业排行榜上，金龙鱼母公司丰益国际排名第223位，比2011年（317位）上升了近百位。同时，击败了来自欧美的对手，登上了《财富》杂志全球最受赞赏食品企业排行榜榜首。
精义
现代流行管理禅，即将禅宗的佛学思想、禅宗法门（开悟方法）用于企业管理实践。可是要我说，老子是诗意管理、哲学管理的鼻祖。本章就充分说明这个特质。老子八十一篇，从文体上看，是一种散文诗，经常出现韵律对仗、排比的句式。诗在古代，来自于歌，即诗都是唱出来的韵文，老子里较长的章节，都有明显的韵律节奏。相比而言，孔子、墨子文章里的韵律感就少很多。韵律感不仅要押韵、对仗、排比、工整，更重要的是要内容简约、意旨凝练，这样形神兼备的文字，才能把韵律里的诗意充分表达出来。就此来说，古往今来大哲学家里，能够与老子文本等量齐观的，只有尼采的《扎拉图斯特拉如是说》。如果将老子全文用尼采的语式再演绎创作一下，就是一本《老聃如是说》。韵文的好处是易记、易传播，但坏处是人们往往过于关注朗朗上口的文字，容易忽略文章的整体思想。本章里，最容易记住的是“其安也，易持也；其未兆也，易谋也；合抱之木，作于毫末；九成之台，作于累土；百仞之高，始于足下”这类的韵文，但实际上，这些句子并不是本章的核心，仅仅是比喻之辞，即这些是“能指”，而不是“所指”。我们来还原老子的真正意思，梳理老子本章的内容脉络。老子在本章里，谈了三个话题：如何治？为什么败？何以成？如何治？一句话：治之于其未乱也。即要在还没有乱之前就开始治理。预测与追溯，是人类思维的两个最重要特质，将人类从动物界的反射性习得与经验性预知里超脱出来，进入因果性追溯、逻辑性预测。因果性追溯思维，典型的就是佛学的因果学说，如十二因缘，通过十二个环节的推演，在起始与结果之间建立了因果关系，这是发现事物因果关系的隐秘线索的思维模式，蝴蝶效应的来源。逻辑性预测就是因果性追溯的“逆序版”，也就是将因果性追溯的现象套用到未知事务上，就可以预测尚未发生的事情，比如十二因缘里如果无明未除，自然就沉沦贪嗔痴的轮回。所以预测与追溯实际上一枚硬币的两面，只是顺序的不同而已。动物的反应模式是匮乏—获取—满足，也就是没有匮乏的时候，动物基本就没有啥事地闲逛。人类则不同，人在没有匮乏的时候，似乎更加忙碌，或者说，人类总有不断的欲望在不断地制造未被满足的匮乏：饱暖思淫欲，淫欲思美色，美色思长久，长久思奇怪，奇怪思驰骋，驰骋思修养，修养思饱暖，总之循环往复、无休无止，满足即匮乏，所以匮乏就无穷无尽。至于叔本华说的满足之后的无聊，是满足制造的另一种欲望，即匮乏，无聊是无力满足的匮乏所产生的沮丧感。并不是欲望本身是匮乏，动物的欲望简单，所以在吃饱、交配之后，就能看到它们很满足地优哉游哉。人类的欲望太多，满足欲望都是在制造下一个新欲望。人类的行为模式是欲望—匮乏—获取—满足—欲望，获取、满足只是下一个欲望的中间站。人类的思维模式却截然不同，它在思考满足与匮乏的前因后果，还思考身边的现象及其之间的关联，还发明了符号，乃至语言、文字、数字、逻辑（推理模式）等，人类的思维就变成人类行为的另一种形态，思维本身就是人类行为，同时又在指导或指挥人类的行为。所以，人类的思维就是吃饱了撑出来的。最早的人类思考，都是吃饱了闲着没事干、吃饱了撑的找事才产生的。到了人类进化比较发到即氏族原始社会向农耕社会转变之后，吃不饱的人也开始思考，并且知道通过思考可以让自己吃饱，可以让自己找到饭碗，找到饭碗就可以有女人、有家有产有孩子，这就建立起一个因果观念：思考改变人生。如苏格拉底那样，因为思考而丧命不同，中国人将思考当作饭碗的观念由来已久。有人会问，那历史上的文字狱怎么解？文字狱与思考丧命有所不同，苏格拉底满大街找人辩论，最后被雅典议会认为在妖言惑纵，被投票判处死刑，这是为了自由思想宁愿被判罪的个人选择。文字狱，是统治阶级为了镇压异己分子把文字作为罪证，就是给想杀人找个能做遮羞布的借口，被杀的人也谈不上选择了自由思考，只是站错了队。为什么会有文字狱？思想先于行为，治于未乱也！为什么要防微杜渐，把危险扼杀在萌芽状态？“臣弑其君，子弑其父，非一朝一夕之故，其所由来渐矣。由辯之不早辯也”（《易·文言》），也是治于未乱也！治于未乱，是老子第一个提出的，我想老子也绝不会想到，自己提出的防患于未然的理念与美好愿望，最后会变成捕风捉影文字狱的政治恐怖主义。为什么会失败？某种意义说，历史根本不是成功学，历史就是一部失败经验史。学习历史的最大收益，就是从各种失败的教训里吸取经验。而那些不学习历史的人，可能只有从自己的失败里吸取教训。诗人、小说家、哲学家也都在探究成败之道，前一章说过《易大传》的成功学路径，这里老子又给出了失败原因的结论：为之者败之，执之者失之。什么叫为之？就是整天折腾，祭天祭地、呼风祈雨、车马巡游、繁文缛礼、大兴宫室、设置百官、人分九等、服分五色、钟鸣鼎食，等等等等，总之如后世总结或幻想的《周官》《周礼》那一套“礼乐制度”，在老子看来，就是“为之”。这种作为就是乱折腾，看起来是为了秩序，实际必然失败，即陷入混乱。在《熵：一种新的世界观》（英文原著出版于1981年）中，里夫金将热力学第二定律即熵定律，作为解释自然与社会的基本规律：物质和能量只能沿着一个方向转化，即从可利用到不可利用，从有效到无效，从有秩序到无秩序。而且，无论在地球上，还是宇宙或任何地方建立起任何秩序，都必须以周围环境里的大混乱为代价。书中进而提出高熵社会与低熵社会的概念：在高熵社会里，人生的首要目标便是利用高能流创造物质财富并满足人们的各种欲望。而低熵社会倡导的是克制、朴素、自甘清贫和限制。在低熵社会里，人应过节约或斯巴达式的生活，为维持健康和体面生活而进行的生产和消费是越少越好。低熵世界观的主导道德原则是将能流降低到最低限度。上述观点是不是与老子的话挺耳熟：五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋田猎使人心发狂，难得之货使人行妨（道篇第十二章）；见素抱朴，少私须（寡）欲（道篇第十九章）；是以圣人，去甚，去奢，去泰（道篇第二十九章）。这些话归结为一句话：为之者败之。老子2500年前对五色、五音、驰骋田猎的批评，去甚去奢去泰的价值取向，是不是与里夫金推崇的抑高熵、崇低熵的观念非常吻合？还有什么是导致失败的呢？执之者失之。这与多藏必厚亡的思想一脉相承。人类思想史，从中国到印度到希腊罗马到近现代到基督教、犹太教、伊斯兰教等，所有主流的圣哲观念都推崇节制，反对奢靡。推崇随顺，反对固执。可世界各族各国的现实都一样，有钱有权的阶层都任性而奢靡，天下乌鸦一般黑。对这个观念本身，我都失去了阐述的兴趣，因为翻开所有被称为哲学的著作，这种观念汗牛充栋。我反而想提出这个话头：这种任性奢靡与节制简朴的背离，延续了全部人类历史。这个现象本身，是不是比两种观念谁对谁错，是个更值得琢磨一下的有趣问题呢？第三种导致失败的原因，反映了老子思想的“辩证法”魅力：民之从事也，恒于其成而败之。当你在达到成功的时候，也就是衰败的时候！这句话虽然现在已经被励志鸡汤灌输过多，放在老子时代，还是一记当头棒喝。最后说第三点：何以成？怎样才能把事做成呢？老子给出两个锦囊之策：临事之纪，慎终若始，此无败事矣。这句话的意思就是对待事情要像开始时小心谨慎，直到结束，才能无败事。半途而废，先谨慎后放佚，先勤快后懒惰，都是要坏事的。慎终若始，说起来容易做起来难！德国人的严谨，日本人的精细，都有一个持之以恒的素养在支撑。这既是管理，也是素养，两者相辅相成。有人说不要管理，要领导力，这是片面的说法。任何一个组织，任何一件事，没有管理只要领导，意思依靠人的自觉，这是过于理想化的想法。管理需要制度、流程、检查、奖惩、技能、素养、习惯，仅仅靠人的自觉，是绝不可能的。管理就是对抗人的懈怠，再先进的技术，再高明的领导，最后还是要过人的懈怠这道坎。慎终若始，就是对抗人性懈怠的第一观念。第二个锦囊是：能辅万物之自然而弗能为。这是在警告统治者、管理者，不要以为自己有多大本事，战天斗地、改天换日，就是在给自己套上绞索，给别人带去灾难。不要以为自己无所不能。能什么，不能什么，是把事做成的根本问题。最后谈一下这两句：圣人欲不欲，不贵难得之货；教不教，复众之所过。欲不欲，不贵难得之货，老子反复说过，这个好理解。有分歧的是“教不教”究竟指什么？这句话在王弼本里做“学不学，复众人之所过”，据郭店本改为“教不教，复众之所过”。这里众与众人，只是语气上的差异，意思是一样的。但学不学与教不教这一改，意思的差别就截然相反。学不学与后面复众人之所过，这段话的意思怎么解释都不顺畅，改为教不教后，意思就简单清楚了很多，至少主谓宾的关系顺了。教不教就是以不教为教，既然绝学无忧，自然也要以不教为教。复众之所过，即把众人（被教化的对象）的过错都能“还原如初”（复）。也就是说，圣人不是去纠正众之所过，更不会去辩论众之所过，而是用了一个“复”字，就让众之所过消弭于无形，回归到正常状态（原样）。教与复，显然是圣人处事方式的体与用。以不教为教，因为圣人无欲无事无为，天下人自然遵从圣人的指引，“歙歙焉，为天下浑其心，百姓皆注其耳目”，也不用拿出礼制那一套繁文缛节去唇焦舌敝地教化大众。怎么对待解决众人所犯的幼稚错误呢？老子说：复之。复这个词在老子思想里有重要地位。著名的有“万物并作，吾以观其复。归根曰静，静曰复命”（通行本第十六章），“绝伪弃诈，民复季子（王弼本做民复孝慈）”（通行本第十九章）。在“既知其子，复守其母。用其光，复归其明”（通行本第五十二章）里解释过这个复字，有往复、复原的意思。复是中国式循环观的重要用词，与佛家的轮回观是有所不同的。既然有了过错，怎么能复原呢？比如误伤或杀了一个人，做了错事，圣人怎么就能复了这种所过呢？比如族群间、国家间战争造成的血海深仇，怎么复呢？这事真是难解，可是总归还是有解：当彼此都能诚心放下屠刀的时候，或许这就是“复众之所过”。一切还是在人之一心，在心之一念。一心生一行，无心则无行。一切在众人之心。所有人都变好了，每个人才能变得更好。
三、定模式
定模式，即做好合伙人制，采取哪种模式。合伙人机制的模式有如下几种：（1）增量分红模式。传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，从而体现激励的效果。（2）虚拟股模式。虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者阿米巴资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。（3）实股注册模式。公司与内部创业者合资成立新公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同投资、共同决策、收益共享。（4）风险投资模式。内部创业者根据创意或项目成立新公司，母公司如看好创业项目，可作为投资者，只出资金但不参与新公司的日常运营。而员工全身心投入创业活动中，即出力，也可投入真金白银。这种投资模式，母公司承担较大风险。（5）内部交易模式。员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作。比如海澜之家的经销商模式，都是很好的尝试。（6）项目跟投合伙模式。项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起。在项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
第二节战略环境监测
 二、七大成功密码
如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。（一） 品牌驱动策略在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5亿元，渠道驱动的瓶颈是10亿元。无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动；反之就是品牌驱动。显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢；从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才；从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。（二）专销制度专销策略是立白战略营销策略之一，也是立白成功的法宝。立白的专销制度有三个特征：一是独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作；二是排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌；三是紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密。（三）渠道扁平化与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地。一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。（四）商会制度恶性跨区域冲货、窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。立白对窜货的控制手段也非常严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白具体丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。（五）并购策略立白的并购活动之所以能获得成功，有着自己独有的商业逻辑。1.如何选择并购目标随着企业实力和知名度的提升，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”，给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于整体发展战略，并购前提主要有两条：一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入；二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道，即有助于强化升级现有销售渠道的目标企业，立白也有兴趣。2.如何做到成本更低在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，尽可能以无形资产实现并购目的。在并购过程中，立白的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。2006年收购天津蓝天时，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业，他们相信它凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大，不用担心收购是为了消灭竞争对手。3.如何兼容被收购方没有成功的整合就难以实现成功的并购，因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中，有几项工作非常重要：一是实现协同效应；二是留住关键人才；三是沟通；四是文化的整合。天津蓝天项目，立白当初的目标是：蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划：一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入自己的销售渠道流通；二是立白的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治品牌；三是将立白的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天；四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。（六）不伤手概念立白主打概念为什么是“不伤手”？消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。“不伤手”概念表明立白品质值得信赖，暗喻其他竞争品牌“伤手”；表明立白洗衣粉用料考究，品牌利益指向绿色、环保、低碳。这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更易识别的标签。（七）公关营销很显然，立白赞助奥运会就是为了公关营销。立白借赞助北京奥运会的契机，与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作，在奥运开幕前夕强势推出新品，除了包装上添加北京奥运会的Logo之外，还配合开展了一系列奥运主题陈列，推出买产品赠门票等活动。与此同时，立白还高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象，而成为奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的企业形象与地位急遽上升。
四级文件××-04-065可行性评估报告
可行性评估报告
博瑞森图书：企业阅读本土实践
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第一节VUCA时代对人才管理的挑战
近10年，全球品牌价值前十的企业换了一半，排在前三名的企业全部易主。如图1-1所示。以苹果、谷歌、亚马逊为首的科技公司占据头部，和10年前品牌价值前三名之间小小的差距截然不同，2018年品牌价值前三名的差距非常大。这个时代的变化比以往来得更快一些，那么这个时代和以往的时代有什么不同呢？图1-12008-2018全球最佳品牌价值排行榜Interbrand不确定的商业社会相比以往的有序、稳定，现在的商业环境更加无序、复杂、难以预测。无法对商业环境做出快速反应的企业轰然倒下，如诺基亚、摩托罗拉；能抓住信息技术发展的企业迅速崛起，如阿里巴巴、苹果。10年前的世界500强企业有1/3已经消失，20年前的500强企业有一半已不存在。这些企业曾经拥有强大的地位、规模、人才、科技和品牌，失败的原因只有一个，那就是不能适应时代的变化。当今时代是什么样的时代？宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（RobertMcDonald）借用了一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：这是一个VUCA的世界。VUCA一词于20世纪90年代起源于美国军方，用来描述冷战结束后形成的更加动荡、不确定、复杂和模糊的多边世界。VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征。VUCA时代，伴随着新的信息技术的兴起，衍生出很多新的应用技术，如人工智能、区块链等，这些技术的应用将加大未来的不确定性和复杂性。经济、技术、政策多重复杂因素的交叠，对企业来说，很难长期预测这些因素对业务的影响，只有缩短战略规划的周期，以前动辄5年规划，慢慢变成3年，甚至大多数公司只有1年的规划。VUCA时代给人才管理带来三项挑战挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划人才规划必须与企业的战略目标紧密联系，它需要紧扣企业发展，预测未来一段时间的人才需求，并在人才管理各个环节配合人才的供给。如果企业战略目标模糊、多变，人才规划只能成为摆设。甚至有部分企业因为环境变化太快，觉得没有必要做规划，奉行“缺人就招，人多就裁”的人才管理思路。这种思路并非完全无用，在外部劳动力充足的环境下，即人才市场上的人才供给远远大于公司需求的时候，不会有太大的问题。但是中国劳动力市场目前的情况是，虽然有部分岗位的人才是充足的，但是大部分关键岗位上的人才是稀缺的。依据我们2018年人才供应链的调研结果，目前中国企业认为人才管理面临的最大问题是人才短缺。商业环境模糊多变，是否就无法做人才规划呢？人才规划需要提前做多久的部署？战略的短期性和人才培养的长期性之间的矛盾如何协调？人才规划需要依据哪些指标，才能在变化的环境中获得不变的、持续的人才供给，这是人才管理面临的第一个挑战。挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益易变的商业环境不仅让人才规划变得困难，更重要的是，人才管理的具体管理实践也会面临长期价值和短期利益的选择。关注人才管理的长期价值的企业，会花更多的资源在人才储备、人才培养上，公司通过投资发展员工、员工业绩的不断提升来弥补花费在员工身上的投资，并获得盈利。而关注人才任用的短期利益，则会“拿来主义”，关注外部招聘，奉行人才招来即用的策略，节省企业人才培养的成本。企业应该更关注长期价值还是短期利益呢？被称为快消业黄埔军校的宝洁，以及被视作全球500强企业的CEO锻造工厂的GE，这些老牌的优秀的标杆企业十分注重人才的内部培养和成长；新兴的互联网巨头，无论是阿里巴巴的政委体系，还是腾讯开设腾讯大学进行人才培养，都能看出对内部人才价值的重视。无论是老牌标杆企业还是新型巨头公司，都对人才内部成长展示出了巨大的关注度。这类人才培养理论也得到很多HR朋友的认可。他们认为，从竞争对手那里挖人是一个代价昂贵的游戏，意味着公司必须面临新的人才滞留问题和代价不菲的薪酬计划，而且过多的外部招聘会对公司士气有所影响，老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，难免会产生消极懈怠情绪。因此，他们在人才管理的实践中更多地通过招募应届毕业生进行内部培养，逐步帮助其获得专业和管理的技能，通过内部晋升逐步实现在企业的发展。但是也有不少HR持反对意见，他们认为现在的商业环境变化很快，企业的业务战略需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。企业花大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，过去可以用5~10年，现在可能只用1~3年，甚至更短，因为某些曾经的关键岗位不再是关键岗位了，或者关键岗位的技能有了较大调整。对于那些规模小、发展不成熟的企业来说，内部人才培养的制度不健全，外部招聘更好一些。但是外聘可能产生较高的人员流动，没有办法持续地支持业务发展。有没有两全其美的方法？人才管理如何找到一个最佳的平衡策略，既能满足短期紧急的人才补充，又能建立起长期的人才造血机制，让人才持续地支持业务发展，这是人才管理面临的第二个挑战。挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡商业环境变化和新技术更替对岗位的影响非常大。一方面，似乎一夜之间，新的岗位需求激增，进入白热化的抢人阶段。我们发现一个很有趣的现象，这几年人工智能兴起，搜索招聘网站的时候，发现10家企业有9家企业都将人工智能相关的人才列入需求人才名单。但是直到2019年各大高校（如浙江大学）才陆续把人工智能添加到本科生的培养计划和专业里，大学教育在人才培养中往往滞后。另一方面，人工智能的产生又在一定程度淘汰一些重复、操作性的工种，比如零售业的售货员、制造业的工人，银行业的柜员等，这些人员很快变成冗余人员。特别是大型企业，人才结构化失衡、冗余和短缺问题同时存在。如何提前发现并消除冗余，快速弥补人才短缺，提高人力效能，这是人才管理面临的第三个挑战。这三项挑战看似是关于人才规划、人才培养和人才盘点中遇到的完全不同的问题，实际上它们出现的根源是一个——世界变化太快。世界已经进入易变、不确定、复杂性、模糊的VUCA时代，影响人才管理的因素已经发生了巨大变化，企业必须检视过去的人才管理工作，原有的人才供给的流程是不是已经无法适应业务的快速变化？是否需要一种全新的人才供给方式，满足企业快速发展中的人才需求？当前时代人才管理的目标究竟是什么？下一节将介绍这种创新的人才管理模式——人才供应链管理模式。
  
    
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