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四、董事、监事、高级管理人员被采取强制措施流程 70
问题3：模式与习惯问题
环境与趋势改变之后，经验与习惯可能成为最大的生存发展障碍。一言堂、事必躬亲，唯命是从、为人处世，政策推动、市场机遇、资源红利，野蛮生长、快速扩张，胆量、魄力、苦干、蛮干，关系、人脉、取巧、借力等经验习惯难免留下时代烙印。时代持续推进、趋势不断变换，经验可能过时、习惯可能落伍，顺应时势、更新经验、改变习惯才能持续生存发展。1.经验习惯模式束缚传统文化意识、巨大政策红利、广大市场空间、巨量消费推动，企业在四十年爆发式发展过程中，获得了许多经验、形成了诸多固有习惯。不少经验与行为习惯，有悖开放性市场价值与能力竞争规律。面对未来发展趋势与竞争格局，企业经营管理者，如果无法提升认知、改变习惯，持续生存发展可能只是梦想。大环境、大趋势改变之后，尽快遗弃过时的经验，改变不合时宜的习惯，成为企业经营管理者的艰巨任务！2.一言堂的危害巨大家天下、家长制的传统治理文化理念，在企业经营管理中同样自然体现。这种习惯性管理模式，不利于企业在开放的市场环境中，充分形成和发挥组织价值创造、创新能力。核心决策者，通常主导企业的一切管理事务。决策者个人能力决定了企业组织的整体能力。企业必须打破一言堂的组织文化氛围束缚，才能促进创新与创造氛围的形成。一言堂管理模式下，几乎所有的下属都不需要大脑、不需要主见、不需要有想法，听话、照做、执行就是好下属。一言堂习惯性管理模式无法突破，企业的市场创新竞争拓展难以取得成效。
第十二部分组织结构、职责分配、资源配置状况
一、组织结构、职责分配根据公司的经营战略，在推行ISO/IATF16949同时，公司计划在2017年3月1日对组织架构进行调整：a.分析各部门人员的工作能力、工作效率等，重新调整本部门的人员架构。b.重新确定岗位职责：管理人员的岗位培训已在3月底完成。c.优化公司流程图各工序工时，制定班组集体定额管理制度，控制好用工成本，提高生产效率。d.更新员工手册福利条款，新增公司为员工每年体检及旅游项目出资。根据公司新的组织架构的岗位职责和权限，各部门需完善岗位职责，使每个岗位的职员都能充分发挥个人在组织系统中的主观积极性。资源配置：①人力资源方面，公司现有管理人员对工作业务比较熟悉，忠诚度高，是公司的一笔财富。管理层实行部分人员轮岗制，培养复合型人才。②2017年开始员工招聘比较顺利，应聘人员较多，但新员工稳定性较差，留人困难。针对新员工不稳定的情况，通过员工满意度调查，得知员工反馈较多的问题主要是公司的个人计算定额报表抄写复杂方面，对此公司实施了以下的改善措施：抽出1名生产主管全程跟进，现场班组集体捆绑计算，取消作业员自行抄写报表，为组长核对繁琐的个人计数报表减负，为作业员排忧解难。
三、询问求助式互动
微商团队长应该偶尔塑造一下自己的傻白甜形象，发一些弱智问题，请求朋友圈好友帮助，如图1-4、图1-5所示。图1-4询问求助式互动图1-5询问求助式互动
Tips：建议企业专设一间“问题讨论中心”
企业中重要的讨论会很多，为了让这些会议取得更高效率。企业有必要专设一间“问题讨论中心”。在通读本书，了解“三一会议法”之后，可以为专题讨论会量身定做一个会议室。这个会议室不要太大（专题讨论会的最佳规模是3~8人），小小的、可以挪动的会议桌，座椅也是简便并可以挪动的，周边的墙壁随时可以贴大白纸上去，有支架的白板、有合适的投影仪和可以显示议程的电子屏、有可以显示倒计时的电子屏……除硬件之外，“问题讨论中心”的一个重要功能是提供受过专门培训的主持人，对于企业的重要讨论会，一个高水平、中立的会议主持人很有必要。
本章小结
今天企业服务增长进击需要重视的10个法则。（1）产品是增长的第一引擎，产品口碑而非销售才是决胜市场成功的关键。（2）企业服务的增长既要江山，也要美人；既要客户数量增长，也要收益对等增长。（3）产品增长的基因取决于合理的商业模式和增长模式设计。（4）不同阶段的公司有不同的增长侧重，早期新客数量最最重要；越到成长后期和成熟期，客户的续费和增购，以及降低客户的流失更重要。（5）不同ARR量级需要匹配不同的增长策略。通常将企业服务公司的ARR量级分为百万美金、千万美金和上亿美金是三个收入量级。ARR量级越低，越应该有更快的增速。ARR达到1亿美金是企业服务公司的成年礼，如果公司还能保持ARR40%的增速，并已经在现金流层面打平或即将打平，也就达到了IPO的标准，通常隐含估值也会达到10亿美金的独角兽量级。（6）ARR增速是体现增长能力的重要指标。业界有个高速增长SAAS公司的T2D3法则，也就是前两年ARR每年三倍增长，接下来三年ARR每年翻倍增长。（7）追求有质量的精益增长。精益增长就是要平衡增长率和烧钱率。对于ARR低于3000万美金的公司，新客ARR净增/净增费用大于1.5才是比较理想的指标。对于体量更大的公司，ARR增速+自由现金流ARR比率超过45%是衡量优秀企业服务上市公司的重要指标。（8）收益增长质量看5C。首先是CARR，就是承诺的ARR；其次是CashFlow（现金流）；第三是获客成本（CAC）；第四是客户终身价值（CLTV）；CLTV/CAC大于3是个好的获客标准。第五是Churn（客户流失率）。（9）北极星指标及其联动的增长杠杆指标拆解是成功增长的保证。（10）GRIT分数是检验一个企业服务公司反脆弱能力的重要指标。
第二关设计驱动，从源头做提升
现实中，很多经营决策者经常遇到这些问题：●​ 一年到头都在琢磨产品、搞产品，甚至也有一些产品参评获奖，但就是没有贡献多少营业额。●​ 工厂产品种类、型号、规格可以编制几个大册子，但真正赚钱的产品却很少。●​ 每天报价的项目很多，但最终接到的订单却寥寥无几。●​ 样品迟迟不能交付，好不容易送一次样品，但客户（含公司内部承认部门）不满意。●​ 产品研发周期太长，以至于错过上市或竞单的最佳时机。●​ 费尽心力抢到客户（含公司内部下单部门）订单，但生产时效率低、质量差，问题一大堆。这究竟是什么原因、是否可以得到更有效的解决？从市场角度而言，设计开发的服务对象是消费者（真正使用产品的人），只有消费者满意、感动，产品才算得到认可。因此，经营决策者需要设计开发协助企业回答的问题是：（1）企业卖什么？（2）可以放心地卖吗？（3）好卖吗？（4）能赚钱地卖吗？（5）能持久地卖吗？即设计开发应发挥图2.1归纳所示的七大作用。图2.1设计开发的作用及意义
什么是“宗”
什么是“宗” 【20年前和我同步办厂的那些人，现在都去哪儿了？有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了。“宗”是事物的本质和渊源，也是社会的规律和法则。我们企业的一切行为，也都为“宗”所掌控。要发展，要成功，就得认识“宗”，顺应“宗”。】 20年前，我刚从机关辞职办企业的时候，只有几间厂房，30多个工人，几十万元的设备。一年的利润，也就几万元。20年之后，我们的厂子发展到100多人，几千万元的设备，每年的产值近亿元，实现利润几百万元，上缴税款几十万元。虽然我们的步子迈的不是很大，但每一步都走得很扎实很稳健。回过头去再看，当初和我们同期创办的企业，已经没有几个了。他们有的起步比我早，有的起步比我晚，有的规模更大一点，有的规模更小一点，有的我认识，有的我不认识。可是现在，他们都去哪儿了？没事的时候，我一个个去想。碰到熟人或客户，也经常会问，某个厂子状况如何？某个老板去了哪里？很快发现，有很多当初和我一样意气风发、摩拳擦掌的创业者，都陆续退出了“江湖”。有的停产了，有的倒闭了，有的改行了，有的跑路了。还有些更可怜的老板，破产之后，到小区当保安，或到街上卖水果。有一组数字，能够说明这个问题。中国有4000多万家以民营为主体的中小企业，为国民经济贡献了60%的GDP（国内生产总值）、80%的就业岗位和50%的税收总额。但有统计表明，到2010年的时候，中国中小企业的平均寿命为3.7岁，而欧洲和日本为12.5岁，美国为8.2岁。改革开放30余年来，曾作为MBA 教学案例的中国优秀企业，现在有80%已经倒下了。这就像一次没有终点的长跑，起跑的时候，人很多。有些人跑的很快，有些人调门很高。但跑的越远，掉队的人就越多。一些人掉队了，仍然跟在后边跑，只是和第一团队的距离越拉越大。还一些人跑了一段路程之后，就没有力气再跑了。于是撕下号牌，穿上外套，悄悄地回家了。也有的因为运动过量，缺氧晕倒，被救护车送去医院。只有一部分人，一直往前跑。他们的速度不一定很快，但脚步一直很稳。遇到沟，能跨过；遇到坎，能迈过。而且越跑前边的风景越好，越跑自己的身体越壮。当然，一边跑着，还总会有新的选手加进来。到底是半路掉队的人多，还是坚持下来的人多？我估计，掉队的人，要比坚持下来的人多。人们都说，不想当将军的士兵不是好士兵，不想当厂长的工人不是好工人。咱没有当过将军，不知道当将军的滋味。但我知道，当厂长的滋味，绝不是想象的那么好受。一天到晚累死累活且不说，一着不慎，就可能翻船。眼看着自己多年积攒的血汗钱，转瞬之间化为泡影，放到谁身上，心都会像刀割一样疼。没有一种产品愿意滞销，没有一家工厂愿意停产，没有一个老板愿意赔钱。可到了市场上，总会有一些产品滞销，总会有一些工厂停产，总会有一些老板赔钱。这是为什么呢？原来，在所有的生产和经营背后，有一只无形的大手在控制着我们。我发现，这只手就是“宗”，万变不离其宗的“宗”。既然一万次变化，都逃离不了它的控制，那么说明“宗”是万物的渊源和根本，也是变化的规律和奥秘。什么是“宗”？按照《说文解字》的解释，在甲骨文中，“宗”字上边的“宀”，代表“屋宇”；下边的“示”，表示“祭拜祝祷”。造字的本义，是“献祭崇拜祖先的祖庙”。“宗”字是个会意字，意思就是在室内对祖先进行祭祀。这样的用法，在古文中很多，如《诗 • 大雅 • 凫鹥》中的“既燕于宗。”《周礼 • 肆师》中的“凡师甸用牲于社宗。”《仪礼 • 士昏礼》中的“承我宗事。”《左传 • 昭公二十二年》中的“寡君闻君有不令之臣为君忧，无宁以为宗羞？” 《孔子家语》中的“故筑为宫室，设为宗祧。”《战国策 • 齐策四》中的“宗庙之祟”等。后来，“宗”字又延伸出了更广泛的含义。作为名词，“宗”的核心意义是指事涉源流的整体，并有完整、完全、集合、全体之意。其中既有“宗室”、“宗族”、“宗兄”、“宗主”、“同宗”、“祖宗”、“列祖列宗”的用意，又有“根本”，“本源”、“宗匠”、“宗师”、“宗教”、“宗旨”、“禅宗”、“教宗”、“词宗”、“文宗”、“迷宗”、“正宗”等意思。“宗法”，是指是以家族为中心，按血统远近区别亲疏的法则；“宗匠”，是指在学术或艺术上有重大成就而为众人所敬仰的人。作为动词，“宗”的意思是指渊源、归宿、依止，表示尊崇、尊敬、取法、归向、归往等。概括起来，“宗”是事物的本质和渊源，也是社会的规律和法则。无论什么事物，无论怎么变化，最终都逃脱不了自己的本质和渊源，也逃脱不了社会的规律和法则。我们企业的一切行为，也都为“宗”所掌控。要发展，要成功，就得认识“宗”，顺应“宗”。我很欣赏《吕氏春秋·下贤》中的一句话：“以天为法，以德为行，以道为宗。”文中赞赏那些“以道为宗”的人，以天为法则，以德为品行，以道为根本。他们所具有的“道”，没有谁知道何时开始，没有谁知道何时终结，没有谁知道它的门径在哪儿，没有谁知道它的开端在哪儿，没有谁知遭它的本源在哪儿。道大至无所不包，小至微乎其微。如果能够达到这种境界，就可以随万物变化而自如。我们知道，任何的事物，都有共性和个性。共性是指不同事物的普遍性质，个性是指一个事物区别于他事物的特殊性质。共性和个性是一切事物固有的本性，每一事物既有共性又有个性。共性决定事物的基本性质；个性揭示事物之间的差异性，体现并丰富着共性。共性是绝对的，个性是相对的、有条件的。共性寓于个性之中，个性又受共性的制约，共性和个性在一定条件下，可以相互转化。这里说的“宗”，其实也是一种共性。虽然企业千差万别，老板千差万别，但在同一个时代，同一个环境之中，必然会有很多的共性。我们需要张扬个性，但又必须遵从共性。个性只有在共性中的张扬，才是有效的张扬。离开了事物的根本，违背了发展的规律，你的事业就不会顺利。 
12.2并购整合的基础是什么
我们以《深圳证券交易所股票上市规则》中的内容为例说明这个问题。控制指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益，有以下情形之一的，为拥有上市公司实际控制权：（一）为上市公司持股50%以上的控股股东；（二）可以实际支配上市公司股份表决权超过30%；（三）通过实际支配上市公司股份表决权能够决定公司董事会半数以上成员人选；（四）依其可实际支配的上市公司股份表决权足以对公司股东大会的决议产生重要影响；（五）中国证券监督管理委员会或者深圳证券交易所认定的其他情形。以上内容与《上市公司收购管理办法》中规定拥有上市公司控制权内容是一致的。

第7章​ 路径二：产业洞察

万通是站在未来安排今天，以大视野解剖小自我，洞察玄机，战略领先。——万通集团董事局主席冯仑2006年6月25日，这一天诞生了世界钢铁产业史上的一场惊天并购：欧洲最大的钢铁企业阿塞洛董事会宣布接受米塔尔钢铁256亿欧元的收购要约，世界排名第一的米塔尔与排名第二的阿塞洛正式合并。合并后的米塔尔—阿塞洛钢铁公司年产钢量超过1.1亿吨，控制着北美市场钢铁产量的30%、欧洲市场钢铁产量的30%、亚洲与非洲市场钢铁产量的40%，产量高出原来排名第三的日本钢铁7000万吨，超过原来排名第五的中国宝钢五倍。而这一令产业界瞠目的并购案的导演者，正是米塔尔钢铁创始人——米塔尔，2012年《福布斯》全球富豪排行榜上名列第21位。更为令人称奇的是，成就王者之尊的米塔尔来自印度而不是什么发达国家。1976年米塔尔在印尼建立年产钢量只有6.5万吨的第一家小钢铁厂，这在全球钢铁业简直可以忽略不计。短短30年间，一跃成为一个关键产业的全球领跑冠军。米塔尔是如何做到的？米塔尔的成功很难从一个侧面进行概括。但从米塔尔30多年成长历程来看，对钢铁产业的深刻理解和洞察是其成功的一个重要因素，这种产业理解和洞察紧密围绕着三个关键词展开。
第一节 广告投放的原则
王老吉的第一个广告片非常有格调，通篇没人说话，古钟悠远，最后字幕文字为“天地正气，王老吉”。第二个广告片，吉庆之分，当然有王老吉。这两只广告看上去并不起眼，但都获得大奖。在那个时代，陈生就指定导演给红罐王老吉拍宣传片。一直选用一位对于镜头近乎变态痴迷的香港导演，所有广告片的片酬都在400万以上，参照国际品牌的标准执行。而当年娃哈哈最贵的一条片子才30万，此举一直被同行津津乐道。这一招也确实高明，因为王老吉的品牌认知，不管是字面，还是罐体包装，在众多饮料产品形象中，一直算比较土的。而高逼格的宣传片恰好能弥补观感差异，提升心理价位预期。同时期在广州，以千里马为代表的摄影协会会员，可以说是中国第一批广告人。王老吉连续拍了三只广告片都获奖了。但受当时资金匮乏所制，投放金额几乎等同于片子价值。阳生（原市场总监，2010年成为全国常务总裁）为此还被陈生责备，陈强（广东的大区经理，后来的全国销售总监。---陶生调任到广药后提拔上来）和我将更多精力倾斜在更电视媒体，从此，埋下了全国媒体布局的种子。当时想投香港台，隶属亚视和无线的本港和翡翠电视台，虽在广东地区有落地接收信号，但对于大陆节目都有删减。新闻及综艺节目滞后明显，只能播出过气的电视剧。东莞有32个镇，各自分立，没有被普遍认可的市中心，棠下的人要么去深圳、广州甚至香港，绝不会去临近的管城镇。每个镇都有电台，剪播香港台的新闻和节目。每个镇的广电站成本很低，石隆镇电台一年的投放才20万元，但电视观众都以为是香港的广告，加上广告片的高品质、健康家庭永远相伴的主题，立马火透东莞，连广告中喝王老吉的日本小童星板岛大地，也跟着出了名，踏进了演艺圈。特殊国情下的低成本投放条件，抓住了电视媒体黄金效果的时段，果真是“广告一打，黄金万两”。以我在加多宝多年的营销经验，摸索了广告投放三原则，绝对能让很多同行少走弯路。第一，不要大张旗鼓地招标。这样等于让所有的媒体、广告公司和代理商等都知道你有钱，而且要定位一定的时间段。这样即使是形式再严苛的招标，也根本拿不到想要的底价。因为企业主动暴露预算后，大家就不会互相搏杀，你想让众狗抢骨头，但实际是众狗分骨头。只有让不同利益博弈的资源方暗中较劲，才会看到相互拆台，敌伤一千自损八百，也要拿下这单的时候，就是真正物超所值。第二，不用费尽周折的找领导。越是旗舰型媒体资源单位，领导们都更注重政治斗争，而很少管具体业务。你绕了弯子，不只是欠了莫大的人情，说不定还会在领导做不到最佳效果的时候，有苦说不出。官本位思想在媒体界也形成了潜规则，许多企业都有所谓的领导价，但绝对不是最低价。只要领导打招呼了，象征性给个面子，但其他隐形的福利统统别想了。如果购买媒体，明码标价的时候，显性的并能算上账的永远都是公平的。正因为媒体采购有深不可测的规则和魅力，才是对企业花钱能力的莫大考验。第三，一定不要跟媒体直接合作。有些人觉得直接从电视台直采可能更便宜。但媒体是一分钱一分货，买啥就是啥。4A去运作一分钱两份货的事。比如，3个亿预算，表面只花了6000万，但实际获得超过1亿元的回报。有强大的运营能力的4A公司，可以整合许多相关资源，可以从甲方角度，提出更多要求，也避免了与央视闹掰。4A存在的价值在于协调双方的关系，4A也能测算到达率、标段、投哪个时间段，出具相对精准的方案。而单一媒体只能提供厂家产品，即自身媒体的资源，
1、​ 事件营销活动
事件营销活动即通过制造某个劲爆的话题策划活动达到传播的目的，一般在项目的初期，为了快速引爆市场，很多开发商会借助大型事件性活动制造热度，引发受众关注度。在进行事件营销策划时话题一定要够劲爆够新颖，比如多年前万达策划的一场事件营销“真马撞上宝马”话题就足够的新颖和劲爆，再比如“厦门黄太吉老板开豪车送午饭”借助老大站台也取得了不错的效果，还有些利用媒体名人站台的，比如模特商圈巡展站台引发大量的人群围观拍照，邀请明星到现场站台，这些方式都是事件营销常见的套路。在事件营销活动中，物料也必须出位，才能取得更好的效果，常见的物料如异形KT板手举牌、创意互动装置，一般结合较劲爆的文案在主流商圈做快闪关注度也不错，有些则根据策划的活动制作相应的比较出圈的物料，比如龙湖之前策划的“饭罪计划”，设计的海报物料以及工作人员的服装道具、餐车都带有一定的暗黑色彩。
  
    
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