热门：快消品零售营销老板
导读
我们在此书中将要探讨的并不是外在的观点和知识，更不是这些观点和知识的正确与否、正义与否，而是我们头脑中的思考过程，即探讨我们头脑中的观点和感受是如何形成的。我们将要深入到思考的内部，来看看思考运作的过程和本质，这就是本书的重点所在。我们不是出于兴趣而讨论思考的问题，生活和工作中的问题和挑战给我们带来了压力，我们迫切的需要改变和摆脱它们，在我们的内心深处，一直在焦虑地寻找着解决方法。我们在生活和工作的人际关系中，观察头脑中的思想活动，同时，观察的结果可以帮助我们不断改善自己的思考方式和思考习惯，从而使我们有能力化解生活和工作中出现的各种问题和挑战。在某一天的某一个瞬间，也许是在与某人谈话时，也许是在路上行走时，也许是在吃饭时，我们是否突然看到了自己当时的思考过程呢？我们是否被自己的思考吓一跳，原来我们的思考方式和思考习惯是如此的扭曲和变态。不过，这是一个好消息，我们瞥见了真理之光。如果想深入到思考的内部只有一个方法，即对自己内心活动、思考过程的观察，而关键是进行纯粹的观察。纯粹的观察是指在观察自己的内心活动和思考过程时，不带有任何的判断和评价，而只是看到它们而已。纯粹的观察是不易做到的，有时我们只能意识到我们何时没有进行纯粹的观察，而这就是纯粹的观察开始。我们共同探索：头脑中的每一个思考活动是如何进行的呢？思考过程的每一个环节是什么？什么是产生某个观点的根源？我们的头脑中装着哪些固有的观念？我们是否看到了产生某个观点的最底层的一个原因？我们是否看到了原来以为不是观念的观念了？在纯粹的观察之下，思考不再是我们头脑中不被看到的制高点了，它被纯粹的观察看到了，因此，它就有了被改善的机会。另外，当我们真的深入到思考的内部以后，就会发现：正确、有效的思考方式和思考习惯，必须依赖于人们美好的品德，比如，纯真、正直、诚实、热忱、勇气等，反之，美好的品德会帮助我们建立起正确有效的思考方式和思考习惯。难道我们没有发现过，在自己的头脑中经常进行着自我欺骗的思考游戏吗？欺骗自己难道不是不诚实的表现吗？因此，我们也试图观察这些美德与思考之间的关系。具备了这些美德不是为了别人，首先是为了我们自己，不是吗？也许我们会认为，假如我们的问题是正确的，那么就必然会提出一个解决问题的方法。我们是否想过，解决方法就能解决我们的问题吗？我们知道解决方法后就能按照解决方法去做吗？不要很快的得出结论，我们只要回顾平时的做法就知道了。因此，在本书中，我们并不是在讨论解决方案，当然更没有给出一个明确的解决方法，而是试图在字里行间、在大家阅读的过程中，对问题进行共同的探索。最后，有一个阅读方式的建议：一边阅读，一边观察自己的内心。也就是说，在读到文字的同时，将文字的含义对照自己的内心活动。这种阅读方式的核心是不用逻辑思维去理解文字的含义，而是以自己的内心活动为实践去观察。不管是在生活中，还是在工作中，我们都希望减少争执和冲突，多一些和谐与共识，这将会是一种多么令人向往的幸福生活啊。那么，就让我们带着这样的问题展开思考的内部之旅吧！
第一节增长模式的底层思维
黑客式增长，企业都想要。但是怎么做，通常都手足无措。前面我们已经讲完了SaaS的基本概念、SaaS常见的增长模型。但是什么是增长？如何做增长？有没有成熟体系的增长方法论呢？接下来的几章我们就落到实处开始来讲SaaS增长的实战经验。为了避免大家选错增长方式，我们首先帮助大家讲解增长的基础知识，实际上增长的本质就是通过有效的手段，最终实现利润率高于竞争对手。准确的来说，增长是一个时间变量，指的是单位时间内企业的利润的增加，当然也可以是减少。从增长的速度来看，增长分为指数型增长和线性增长。指数型增长常见于互联网企业，线性增长常见于传统企业。指数级增长是更理想的增长方式，本质是无形服务与无限用户的有效链接，实现边际成本趋向于零的过程。
第2节 专卖店的选址
专卖店选址对店面生意影响很大。本人在一线市场工作多年，分析过数百家店面，也与客户一起探讨过很多关于店面选址方面的话题，最终发现：凡是零售生意好的店面位置都比较好，而零售生意差的店面位置不理想。选择建材零售店面的四项原则（一）原则一如果在大型专业市场里面选店面，主通道右边的中部铺面位置最佳。最前排的几家店是顾客的盲区，一般顾客习惯在市场先看看再做购买决策。因此，中间位置是生意成交量最多的黄金位置。（二）原则二如果在非专业市场选择店面，靠近主流商圈的十字路口附近、停车便利的店铺位置最佳。十字路口客流量大，停车不方便，不容易“集客”，很难给人安全感，离十字路口太远又影响客流量，因此，如果不是建材专业市场内，就要在主流商圈附近停车便利的地方选择店面。（三）原则三在专业市场内多开店、在非专业市场开大店。专业市场店面价格比较高，如果店面很大，成本也会成倍上升，造成不必要的浪费。多店可以增加与顾客接触的机会。非专业市场必须开大店，因为能够开大店的商家一般都不是小商家，顾客不怕店大欺客，就怕店小随时“跑路”，面积越大给顾客的安全感就越强，但如果没有足够的品牌和品类支撑，大店运营就会面临较大的成本压力。（四）原则四铺面户型要方正，就是我们常说的店面“户型”要好。方正店不仅容易设计，还能陈列较多的产品，关键是让顾客感觉很“大气”，在里面不压抑。如果店面不规则或者柱子较多会让人感觉很压抑，视觉“风水”比较差，这就是很多南方老板所说的“不聚财”的铺面。四招选择好店面（一）第一招要选择坐北朝南的店面，考虑避免日晒和寒风，在经营活动时间要把门全部打开。第一，店员在烈日的暴晒之下口干舌燥、浑身是汗，很难保持良好的工作情绪。第二，产品在烈日的暴晒之下很容易变质，影响生意。第三，店里面热气逼人、有难闻的气味，顾客不是迫不得已就不会登门。因此，夏天要想办法用遮挡风雨的大棚或是太阳伞等物料遮挡烈日。（二）第二招选取门前开阔的店面，选择店铺的地址时，也应考虑店铺正前方开阔，不能有任何遮挡物，比如围墙、电线杆、广告牌和过大遮眼的树木等。商店门前开阔，可以使商店面向四方，不仅使商店视野广阔，较远的顾客和行人也都能看到铺面，这样利于将商店经营的商品信息传播给顾客和行人。（三）第三招繁华的地方是商品交易最活跃的地方，门前多洒水消尘，使店前空气清新；还要勤打扫店前卫生和擦洗店面门窗，保持店面整洁的形象。（四）第四招店铺形象要突出产品特色，要围绕商店经营的主要商品，或者是针对商品的营销特色设计和构想，主要原则就是要使顾客从商店的外观就能体会到或者猜测到商店经营的范围。
第二节影响产品上市的变量：资金
资金的不合理使用很可能增加产品上市时间，笔者在做智能锁产品时，由于扩张策略导致大量运营资金投到组装工厂的建设，而此时产品还未实现稳定出货，也就无法产生足够的回笼资金，资金链一度断裂，差点导致产品失败。硬件产品是一项现金流业务，外观设计需要资金、研发设计需要资金、进入市场需要资金、扩展公司规模需要更多的资金，等等。这也意味着你的资金策略是仅次于创造出色产品的第二要务。尤其在硬件产品的生产阶段，你需要投入大量资金。即使你做出了打动人心的产品，如果不能生产，也必然会黯然离场。缺乏足够的资金会使你无法满足用户需求，你的资金策略对你的生存至关重要。
二、本能信仰
抽象的缺乏感、本能欲望和动物信仰，是本能信仰的三个特征。信仰主体有缺乏感，但究竟缺乏什么，信仰主体并不清楚，只有本能式的生理饥渴；信仰主体有欲望，但究竟欲望什么，只局限于本能的需要，如食、色等本能冲动；信仰主体有认识，但只是“动物信仰”，是猫捉老鼠、虎避悬崖、人感觉地震那样的“刺激—反应式”的低级认识。前理性的本能信仰，出于自然生命本身，深藏于人的潜意识之中。在本能信仰阶段，信仰主体与信仰对象，在信仰者那里，还没有完全区别开来，“天”与人的关系，表现为直接的同一。信仰主体、信仰对象各自都为自在物，并直接地合一起来。在人类宗教史上，巫术是本能信仰的代表。本能信仰是最抽象的信仰，毫无具体内容。信仰什么，谁在信仰，信仰是什么，都不清楚。本能信仰提供的只是一个抽象空洞、一无内容、完全黑暗、有即是无的信仰，便如万物一体式的pureexperience纯粹经验。本能信仰，是信仰最初级的阶段。有信仰，是本能信仰所取得的历史性成绩。
一、招投标前的法律风险与防范
第一节 IPD咨询，企业的好帮手
易輶攸畏，属耳垣墙。具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。
（一）战略管理与经营计划
战略讲的是我们要去哪里，如何到达目的地。战略是方向问题，方向错了，再努力也没用，比如你现在投资出租车业务就是战略定位不准，现在已经进入顺风车、网约车时代，投资出租车业务肯定亏本。经营计划讲的是最近几年的规划、预算，是战略的具体运用，战略落地的工具。有了经营计划，我们推动新项目、开发新产品和新客户就不会盲目，做一些无用功。1.战略思维①赚钱比规模重要。我们经常讲做大做强，其实做强比做大更重要。你看看日本、德国、美国这些发展成熟的国家，很多企业发展了上百年，他们不求规模大，只求在这个行业影响力强。有些企业表面上有很大的厂区，大办公室，固定资产多，但不赚钱，没有现金流，给员工发工资不可能发产品让他们带回家吧？做企业一定要算利润率，没有利润的订单做得越多，亏得越多。单价扣掉你的制造成本，剩下的就是毛利。如果除去固定费用和变动费用亏本，这种订单少做。如果是公司订单不饱和，有毛利的订单就要做，因为你的厂房、设备、装修都要折旧，设备不转亏得更多。有些企业规模大，但设备稼动率低，不到50%。厂房面积利用率低，每平方米的利润低，人员利用率低，每天上班不足8小时，生产效率不到80%，人均利润是负数，这些都是浪费，这种规模的企业每天都在亏本，有的公司甚至倒闭。我们经常去一些湘菜餐厅吃饭，朋友开玩笑说：“餐厅装修这么好，一二百万元的装修费，上班时间从上午10点持续到晚上10点，12小时以上，利润却比不上一个潮汕夜宵摊。”夜宵摊没有装修费，租金低，上班时间短，菜式简单，但更赚钱。所以我们要控制固定资产规模，现金比利润重要，利润比资产重要。②合伙比单干重要。任何企业都需要与他人合作，这样才能生存和发展。不管你处于哪个阶段，你都需要别人支持，因为你的资源有限，能力有限。比如你是做食品加工的，想要打造品牌，发展壮大，你要有优秀的食品研发人员，有自动化设备，有好的销售渠道，等等。你自己运营起来很难，就要考虑与别人合作。与研发工程师合作，提高研发工程师收入，避免优秀人才流失；与自动化设备公司合作，避免购买的固定资产闲置，降低投资风险，同时缩短生产周期，降低加工成本；与食品渠道商合作，打开销售渠道，进入全国知名卖场。合作这种方式，表面看来利润降低，但从长远来看公司会发展更快，利润更大，公司承担的风险更低。单干是一种封闭的做法。有些老板害怕别人兼并自己的公司，担心别人比自己赚得多，这种思维模式永远做不大企业，稍有风吹草动老板就承受不了压力，企业无法发展。有些老板担心同行抢他的订单，学他的技术。现在是信息社会，如果别人想学你的东西很容易。同行不是冤家，同行也可以相互帮助，共同合作。东莞北部有个塑胶模具协会，这个协会的成员经常相互参观走访，彼此给订单，这些小微企业发展得不错，没有听说哪家企业倒闭。究其原因，是同行之间互相学习，彼此帮扶，调动一切可调动的资源，利用一切可利用的机会。开放的心态，积极进取的精神，有底线的职业道德，不封闭，多学习，多了解，对新知识选择性地学习再内部消化，这才是中小企业生存之道。③聚焦主业比多元化重要。企业处在生存阶段，要多元化经营，因为这个时候企业自身还在摸索，不知道什么行业赚钱。如果单一经营，这个企业就要亏本，其他行业有钱赚，虽然一年没多少利润，但是可以生存。过了1～3年的生存期，企业就可以发展壮大。这时要有自己的主业，专注一个行业，成为地区标杆，不但是经营标杆，还是管理标杆。麦当劳主业是汉堡，真功夫主业是蒸饭和蒸菜，恒大主业是高档地产。品牌企业的主业肯定是标杆，副业可能只是不亏本，做得很一般。企业要发展还是要靠主业，企业价值要靠主业来实现，主业你不做，将会影响很多人的生活，副业不做，对别人没什么影响，比如恒大冰泉，这种水生产与否，对老百姓影响不大。所以我们经常讲，中小企业要先做加法，让自己生存，再做减法，谋求发展。④战略比管理重要。战略是生死问题，管理是多少问题。战略好，行业发展好，你的净利润20%以上，管理差一点也没关系，管理只影响1%左右的利润。战略定位没找准，你再努力，内部管理做得再好，也没有用。有些行业恶性竞争，门槛低，谁都可以抢你的订单，做得辛苦，利润低，还不如帮别人打工。所以企业先要解决战略问题，再来解决管理问题。有些中小企业老板只熟悉一个行业，企业底子薄，没办法开源，要生存只有节流，我的建议是能省就省，先解决生存问题，拓宽收入来源，通过合作、租借方式降低成本，先生存再发展。我见过很多公司，因为房地产行业发展快，这些与房地产行业密切相关的家具厂、门窗厂、建材厂生意很好，有些企业管理混乱，但发展得好。我见过一家塑胶加工厂，10年前5台机器，现在还是5台机器，一年营业额不到500万元。这家工厂的老板以前的同事也是同一年创业，做木门生意，10年前的小作坊现在已经发展成地区标杆，一年营业额达到10亿元。木门厂老板采用的是日本的管理模式，管理精细化，塑胶加工厂老板采用的是小作坊式的管理模式。由此可以看出，战略决定生死，决定发展速度，有些行业你可能努力20年都没办法发展，企业不倒闭只是因为你管理得好。解决了生存问题，下一步就是发展问题，这个时候企业就要做减法，聚焦一个产品，先成为地区标杆，再成为行业标杆。这个时候就要开始狠抓服务和质量、反应速度，抓这些管理问题，利润增长不明显，可是如果不抓，企业就不能成为地区标杆、行业标杆。狠抓管理要选一个时间段，管理水平要与经营水平相适应，并不是管理越精细化越好。企业管理咨询行业，中低端咨询公司很难做大规模，主要是行业门槛低，投入资本少，公司为了生存，彼此恶性竞争，你8500元一个案子，我就7500元一个案子，拼价格，而不是拼价值。中低端咨询公司员工一年的收入和帮别人打工差不多，所以选择比努力重要，要选就选一些技术含量高，门槛高，投入需要一定成本，社会发展比较好的行业，如认证服务、汽车服务、养老服务、教育服务、高端制造、软件与技术服务等。这些行业技术含量高，有一定门槛，投入需要一定成本，社会需求会越来越大。⑤轻资产，重技术。中小企业要生存，一定要重视技术研发与产品研发，不能被别人卡住脖子，关键部件依靠进口风险很大。供方所在国家如果加征关税，你就没有利润。一个行业的产业链，一头一尾利润最高，所以我们要控制住一头一尾。例如研发和营销，控制住了研发和营销，如果我们的固定资产不多，一旦经济环境恶劣，我们不会受制于人，可以自主研发，开拓市场。中小企业一定要控制好固定资产的规模，重视销售，重视原料，把风险转移到下游。老板一定要亲自抓市场、技术、财务，特别关注原料的价格及走势。老板要抓大放小，不要大包大揽，干预所有事务。你的能力有限，你亲自抓生产与仓管、采购，效果肯定会好一些，但你精力不够，所以老板一定要抓住重点，狠抓市场、财务、技术，根据这些信息优化战略管理。资产规模过大，利用率过低，会造成巨大浪费，所以企业投资购买设备时一定要计算利用率，评估风险有多大，如果利用率过低，可以考虑共享或租借模式。2.经营计划（1）战略分析。①SWOT分析。S指内部优势，包括技术先进，经验丰富，人员稳定。比如精密的生产设备，先进的厂房，良好的品牌形象，完善的管理流程，有效的绩效管理机制，强大的销售网络，与供方的长期战略合作伙伴关系，产品开发周期短，技术过硬，等等。W指内部劣势。例如工艺技术差；新产品开发周期长；设备老化，精度低，故障频繁；人员流动快；新员工多，缺乏职业素养训练；现金流少；公司成立不久，没有品牌形象，制度不完善，异常问题多，等等。O指外部机会。例如国家重视环境保护及产品安全，不接受规则的小企业可能无法生存，大量订单集中到正规企业。国家实行一带一路战略，市场销路不再完全依靠欧美市场，减少了对欧美国家的依赖；国家实行减税政策，增值税抵扣调整，有利于减少中小企业压力；国家重视流动人员子女教育，有利于员工稳定；国家法规越来越完善，有利于减少诈骗等行为。交通完善，物流快捷，可减少物流成本，开拓销路，原材料供应有了更多的选择机会。更多国家实行开放政策，产品销往的地区越来越多。T指外部压力。比如美国对自中国进口的160亿美元产品加征25%关税。发达国家要求中国进口关税降低或免税，以便让发达国家质量好、价格低的产品进入中国市场。替代品的影响，如智能手机替换功能机，网约车替代传统出租车等。面对强大竞争对手的压力，如银行转账产品，自从阿里推出支付宝免费转账以来，所有银行手机转账都免费。中国内地经济发展迅速，越来越多的员工回家就业或创业，珠三角和长三角找工作的人越来越少，对优秀人才的招聘形成了很大压力，东莞的某家人才市场从普通人才市场招聘赢利转型为通过人力资源培训赢利就是典型案例。②PESTEL分析。P指政治因素。如国家政治稳定性、政策的连续性、法规的监督落实。政治不稳定，政策变化快，法规时而监管严，时而没人监管，都会影响中小企业生存。比如台湾地区大量旅游服务公司倒闭，就是政治影响。E指经济因素。比如人民币升值，增值税改革，银行紧缩银根提高贷款门槛，国家对空壳公司的清理，等等。这些因素都会影响企业的经营。S指社会因素。如老百姓的消费习惯，员工对企业的忠诚度，老百姓对经商人员越来越尊重，中国不同地区收入差距大，老百姓对旅游休闲越来越重视，老百姓对食品安全及生活环境的保护越来越重视。这些因素都会影响企业的经营。T指技术因素。如科技进步提供更多加工方式，更多创新服务，手机支付和3D打印就是典型。科技进步降低生产服务成本，如小型电感全自动生产线，从绕线到小包装一次性完成，原来需要十多个员工，近二十道工序，采用全自动生产线，成本降低50%以上，产能提升50%。科技进步改变了销售模式，如网上销售、网络拍卖等。E指生态环境保护因素。生态环境的好坏决定是否能留住人才，环境保护法规也对企业提出更高要求，如噪音标准，废气、污水排放指数。如果环保设施不过关，企业将付出大量成本，所以选择投资必须考虑环境因素。L指法规因素。如环保法、劳动法、劳动合同法、产品安全法、未成年人保护法、消防法、安全生产法、税法，这些因素都影响着企业的生存与发展。法规越来越严格，企业要付出更高的成本，如果企业利润跟不上，只有转行或者倒闭。③波特五力竞争分析。波特五力分析主要是分析市场竞争，评估行业未来的发展，避免盲目投资，波特五力也决定企业的赢利能力。这五力分别是：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。我们通过一个案例来理解如何进行五力分析。美国运动鞋市场波特五力分析第一，这个领域行业门槛比较高。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面拥有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的障碍。第二，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果利润减少，公司会通过减少在发展中国家的生产数量进行弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面做得很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，竞争激烈且利润增长缓慢，因此后期进入者只有很小的发展空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。（2）战略选择。SO（优势+机会）战略是最好状况，企业有明显优势，同时外部环境给予企业很多机会，企业要扩大投资，加强内部管理，让管理水平与经营能力相适应，从而获取更多利润。房地产相关行业，比如木门、装修、灯饰、铝合金等行业，不要错过这次机会。ST（优势+威胁）战略是无奈战略，企业经过多年经营，资源较多，管理水平有了明显提升，但是大环境不好，国家经济调控，国际经济形势不好等多种原因导致需求有限，订单不足。这种情况下，只有采取多种经营方式，寻找一些未来产业，比如国家大力支持的行业，有技术含量，门槛较高的行业，比如养老行业、新能源行业、保健行业、运动产业等。企业不能再扩张，要保持优势，稳步发展。WO（劣势+机会）战略，企业内部管理差，资源达不到要求，但大环境导致需求量大，这种情况就要扭转劣势，控制发展速度，增加优质内部资源，加强内部运营管理，想办法留住人才，即使一年不赚钱，只要发展前景好，企业未来就可实现利润。前几年，很多中小企业实行粗放式管理，管理咨询界开启一种驻厂半托管的顾问模式，效果特别好，民企老板十分推崇这种做法，有些咨询公司一年的营业额就达到一亿元，在轻资产、重经验的管理咨询界影响很大。如果当时小型咨询公司抓住机遇，高于市场价20%以上挖到管理咨询人才，采用合伙人模式拓宽市场，很容易发展壮大。企业要抓住机会，优先管理，客户满意第一，利润第二。WT（劣势+威胁）战略，企业内部资源不足，管理差，外部环境不好，市场需求不足，这种情况下就要开源节流，先求生存，保证企业不倒闭。企业可做一些二手订单，保证公司正常运营。同时开拓一些相关产品，寻找机会，积极培养自己的优势产品。中小企业大部分都是加工企业，采用WT战略，要想生存，必须开源节流，有单就接，不管是一手还是二手，提高设备稼动率，保证不亏本，人员不流失。减少专职人员数量，减少办公室管理费用，减少物料损耗与资源浪费，只有生存下来才能谋求发展。（3）制作销售计划。①销售收入计划。②毛利润计划。③净利润计划。④主要产品销售计划。⑤主要产品利润对比。（4）成本计划。①直接材料、直接人工、加工费、制造费用计划。②管理费用计划。③销售费用计划。④财务费用计划。⑤变动成本计划、固定成本计划、盈亏平衡点计划。变动成本和固定成本是管理会计的专业术语，与财务会计的制造费用、管理费用、财务费用等不能混为一谈。变动费用主要指有了订单后增加的费用，如原材料费用、水电费、辅料费等。固定费用是不管你有没有订单，都要分摊下来的费用，如员工工资、办公室开支、厂房租金、装修费用、财务费用等。其中变动成本是管理人员和员工的问题，固定成本是老板经营决策的问题，所以企业没赚到钱不能把责任全部推到员工身上。盈亏平衡点=固定费用/毛利比例，毛利比例=1-直接材料和人工费/销售价。在环境不好的情况下，要想办法降低盈亏平衡点，这就需要提高毛利率，提高毛利率就要提升单价，降低直接材料和人工费。同时固定成本要下降，单价和固定成本是老板的问题，直接材料和直接人工是管理人员的问题。（5）资产运营计划。①应收账款现状及改善建议：要不断减少应收账款，减少赊销数量，缩短付款周期。②预付账款现状及改善建议：预付款要不断减少，尽可能先提供产品或服务，再付款。有些行业有预付款要求，也要尽可能减少金额。③存货数量及改善建议：要不断减少存货，减少呆滞料。存货占用场地，占用应付款，占用现金，而且不产生利润，所以必须要想办法减少，除非有一些是战略物资。④固定资产的现状及改善建议：固定资产增加或处置安排，要控制固定资产金额，提高资产利用率，防止产生不良资产。⑤短期借款计划及损益影响：短期借款主要是向银行或金融公司贷款，要控制借款金额及利息。同时尽可能增加应付款项，但要控制在风险范围内，确保能按计划付款给合作方。（6）现金流量计划。①不良资产处置计划。有一部分资产表面上看很值钱，但无法兑现，而且占用空间，产生不了价值，所以需要处理，处理后固定资产就会缩水，但不处理长期闲置也不是长久之计，把这部分闲置资产处理，增加流动现金，可缓解企业资金压力。②现金流量计划。现金流量计划包括商品和服务收入、材料和服务采购支出、偿还债务支出、固定资产投资支出。企业一定要控制好债务、固定资产投资，保证公司正常经营，很多企业都是因为没有资金周转而倒闭，并不是因为无法获取利润而倒闭。（7）组织、人力、激励。组织、人力指下一年度的最新组织架构，根据公司的销售计划、预算而做的人员配置调整。要明确各岗位的职责、权限，从而保证流程正常运行。激励主要是绩效考核方式，如何考核才能激发员工的工作积极性，这是所有企业管理者面临的问题。绩效合同要与责任人协商，以调动员工工作积极性为原则，要求不能定得太高，太高容易打击员工积极性，而且数据容易做假。奖金不能封顶，如果封顶，调动不了员工的积极性。（8）财务模拟。做下一年度月度和年度模拟，模拟的报表有资产负债表、损益表、现金流量表。通过资产负债表可以看到一个企业的家底是否丰厚，有多少资产，包括不良资产、库存。资产多不代表企业利润好，也不代表企业每天都有足够的资金用于周转。通过损益表可以看到企业的利润状况，利润比资产重要，但有利润不代表企业的经营没有问题，有可能出现没有及时支付货款导致供应商堵门的情况。通过现金流量表可以看到企业当下有没有资金，能否及时发放工资，承诺给供方的货款能否及时支付。总之，现金比利润重要，利润比资产重要。（9）下一年要做的几件事。比如组建贸易部，人数定为3人，开通国内B2B平台推广精益生产系统，增加两台××设备，生产部门独立核算的推行，等等。3.经营计划管理（1）每个月检讨，必要时调整战略。每个月的10号之前要召开经营会议，检讨上个月的经营绩效及存在的问题，安排下个月的经营计划及调整计划。（2）经营计划可内部公开。经营计划公开对员工也是一种激励，让员工知道公司对自己很重视，知道公司的发展方向，自己应该往哪个方向努力，增强企业的凝聚力，减少员工流失的现象。（3）经营数据内部公开。经营数据内部公开是一种压力，也是一种激励。通过数据我们可以知道哪些过程没有做好，哪些部门做得稍差一些，哪些地方是我们改善的重点，今年我们面临的主要压力是什么。数据也可以减少员工对公司的猜疑，认为公司赚了钱，老板小气，给员工的工资太少。
三、公司高层要以身作则
以流程变革著称的华为公司，也类似的故事，大意是这样的：一次，华为公司创始人任正非路过研发实验室，看到一个工程师在玩游戏，在稍作停留后，任正非问道：“这个电脑玩游戏，你觉得卡不卡？”没想到工程师抬头看了一眼任正非后，说：“任总，这里是公司研发重地，请您离开。”任正非听到这话先是愣了下，之后就离开了实验室。后来，为了避免有其他非相关人员进入研发实验室，在实验室门口挂了个标识牌“研发重地，非请勿入”。这个小插曲在网上有不同的版本，也有不同解读，但核心的点还是讲规则、守规则，对领导者尤其如此。一般的领导看到员工打游戏，可能会纠错，可能会骂人，但任正非值得称颂的地方在于听到工程师的提醒后及时离开，并没有认为员工在冒犯自己。公司有规定，研发重地非请勿入，那么作为创始人、总裁就应该带头遵守这个制度，也正是任正非的这个理念，让流程变革在华为落地生根，结出累累硕果。类似的故事还有很多，如：列宁与卫兵的故事、朱元璋巡夜被值班警卫搜身的故事、柳传志因开会迟到而被罚站的故事等。这些不同层面的领导者、管理者之所以被反复称颂，正是因为他们能严于律己，不因为自己的身份而凌驾于这些规定之上。身教重于言传，管理者如果能率先垂范，有利于形成一个尊重流程的文化氛围，有利于流程型组织建设。《论语·子路》：“子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为企业的管理者，应该以身作则，真正以流程为做事的准则，这才能让其他员工心悦诚服，让流程变革产生效果。
发展路径决策
关于药企发展路径，40年制药产业发展史告诉我们，四千多家药企可以说有上百种发展模式或者路径。但归纳起来，主要在三个方面的选择：（1）是走多元化道路还是聚焦有限领域道路。（2）是做强还是做大。（3）走外延主导发展道路还是走内生主导的发展道路。在多元化与聚焦有限领域的决策上，制药产业也有多种选择和可能性。比如，同样是药品生产，有的药企产品线和治疗线非常宽泛，几乎涵盖了人类疾病的所有方面。而另一些药企则在有限治疗领域和少数产品线深挖，产品渗透到全球所有治疗终端的大部分领域；有的药企的销售收入中包含了医药工业和医药商业两部分，这是不是一种多元化？当然，行业内所指的多元化是指除了制药工业或商业以外，还包括诸如日化品、保健品、食品等非药产业。哪种战略对药企发展更为有利？可以说，多元化和聚焦有限领域的选择要考虑到产业发展阶段、竞争格局、竞争水平、企业自身定位和愿景目标。中国改革开放40年来是药品、保健品和日化品从短缺到过剩的过程，市场机会多，加上新网络技术、新媒体以及运输方式日益便捷，给产业多元化创造了诸多机会，所以看起来做什么都赚钱。另外，多元化也作为一些药企谋求和加快创造竞争优势的手段而不是最终目的与战略性目标。一些企业在起步阶段资源短缺，而新药研发周期越来越长、难度越来越大、费用越来越高，这些药企选择低投入多元化扩张规模、积累资源，为以后走专业化创造条件。一些企业通过一项核心关键优势进入多个产品领域，如甘草生产行业，其产品除药用甘草酸盐等产品以外，还进入烟草行业、食品行业、化妆品行业等。如牙膏企业以其在口腔领域积累的优势进入口腔药品领域。有限的资源是分散投放还是集中投放方面，集中投放会深度耕耘核心能力，会在高价值层获取收益，但也面临孤注一掷的风险；分散投资虽然会把鸡蛋放到不同的篮子而分散风险，但难以形成稳固的竞争优势并在浅薄层取食。新网络技术、基因技术等虽然改变了一些领域的竞争方式和商业模式，但是在诸如制药、保健品、日化品、化工、食品等实体工业领域，产品利润率总体上与技术的先进性、独特性、垄断性直接正相关，而这些因素和环节需要持久、集中资源和深度耕耘，否则，就会在浅表层攫取有限和可怜的利润。从这个意义上说，走专业化道路，聚焦有限领域，深度耕耘市场，培育品牌才会生存、优质生存和持久生存。在多元化道路上正在取得成功的药企包括云南白药进军牙膏领域，广药集团以王老吉进入凉茶领域。但是失败者更多，有谁统计过有多少家药企在矿泉水、纯净水领域成为“小老头”？有多少家药企在保健品领域折戟沉沙？在中资药企持续进行多元化尝试的同时，外资医药巨头却在剥离其非药业务，如保健品、奶粉、食品甚至医疗器械，越来越聚焦有限领域，甚至放弃一些呈“鸡肋”状态的药品产品线，这是否能够给我们一些启迪呢？在做强还是做大方面，中国制药产业可以明显地分为三个阵营，明确主张做强的，包括正大天晴、贝达药业、舒泰神、智飞生物、恒瑞医药、凯普生物、济川药业、奇正藏药等一系列药企。这些企业将资源持续和主要投向研发与技术进步，同时夯实管理体系、人力资源，以期积累战略资源，实现持续的生存、发展和超越愿景目标。在向做大方面有明确迹象的企业包括修正集团、扬子江、云南白药、白云山以及国药集团，这些企业虽明确宣布做大做强的目标，但其发展史已经让业界感觉到其价值取向主要在做大，做强是副产品，实质还是以大代强，希望大能够强。以做大为主要目标的企业虽然在技术上也在投入并持续进步，但在做大与做强的选择上，天平明显倾向于前者。这里有些药企也明确宣布做强的目标并有具体的措施，但实际上这些企业规模的增长仍然快于强的增强。而多数药企是介于两者之间，或者徘徊或者还在爬坡阶段，是以强为主要目标还是以大为主要目标让这些企业还难以取舍。强与大是什么关系？这与药企追求的愿景目标息息相关，客观地说与掌门人的价值观直接相关。笔者认为，做强与做大是药企成长过程中相辅相成的一对孪生兄弟。强是大的保证，大是强的结果而不是目的。只有强的大才是真的大，如果没有强做支撑，大是无法持久或者说是比较危险的。在外延发展和内生发展决策的选择方面，并没有一个整齐划一的标准和颠扑不破的真理，而是与具体运作的药企的自身能力特别是整合资源的能力直接相关。应该说，内生和外延发展都是经营手段，关键是看以什么样的节奏、以什么方式来选择和整合资源。在医药产业内先有复星医药和华立集团以并购手段迅速建立起在医药产业的地位，后有远大医药、国药集团等企业依靠并购快速扩大规模。而齐鲁药业等药企一直坚持内生发展，一直保持在行业的领先地位。不过，业内也有通过这两种经营方式及其企业在业内的发展地位感觉到外延发展与内生发展之间的内在关系。笔者认为，内生发展是基础和前提，积累经验和资源，培养人才，为外延发展创造条件。而通过并购等外延发展手段，迅速扩大规模，形成规模效益。另外，通过并购可以迅速进入新治疗领域，可以快速整合并购对象的产品、人才和技术资源，壮大自己。但是，并购风险很大，中国医药产业依靠并购发展的药企，还是有一些没有形成规模效益，甚至无法整合，还是处于分立状态，协同效益不高而风险很大。
第七章团队文化工作坊
在前面的六章我们介绍了会议决策不够有效常见的十大问题，也通过“4个关键和精准表达的能力”给大家介绍了一些我常用的做法，但在这里我想说的是所有优化方法都是我们在会议上（至少是会前准备）这个环节才开始做的。会议只是我们日常工作中的一个关键场景。要想我们所有人的起心动念都是一个团队，能相互听到大家心中所想，相互找到大家共识的底层逻辑，激发大家竭尽全力地行动，我们需要的不仅仅是会议上的这些方法，更多的是彼此冰山下的那些真正的需求与情感。有这样一件真实的事情，某位A高管的男下属有一次和某位B高管的女下属因为工作观念不同发生口角，导致女下属情绪崩溃。于是女下属找她的直属领导B高管哭诉，B高管去找A高管了解事实，当时A高管可能在忙于处理其余工作，就直接回复说“你直接去问他（A高管的男下属）呀……”出于职场关系，B高管觉得直接去问男下属不太合适，只能安慰脆弱的女下属，但由于事情没有妥善解决，两个人都在A高管部门的人那里碰了壁。于是B高管从此觉得A高管部门的员工都不是什么“善茬”。他们那边的协作工作自此是能拖就拖，会议上对于A高管的提议也是从不表态……常常无法达成共识，久而久之这种感觉就从因为两位领导不对付蔓延到了两个部门之间全部都不对付了，部门之间建立起了厚厚的部门墙。在另外一家公司，某部门两位员工在一个项目上原定分工为A负责工艺设计部分，B负责包装营销部分，A因为有着对工艺设计非常严苛的要求，故持续要求改善工艺方案，力争将最好设计的产品给到客户。但B觉得这样导致留给包装营销的时间越来越短越来越短，到时候自己负责的这部分工作铁定完不成！于是去找A商量，结果A义正词严地说：“工艺设计才是核心，包装营销是噱头，不要本末倒置！”B听了这话以后一脸不可置信，一气之下什么也没说就走了。而在下一次产品进度会上，就借故自己别的项目很忙，而这个关键项目非常重要，耽误不起，提出请找别的小组来负责，留下其他参会人员目瞪口呆，然后B就借故还有其他项目的急事要处理，走出了会议室。有时候，会议上我们彼此不愿更多深入交流，或者一直达不成共识，也许问题不在会议本身，问题在会议中这些参与人员身上。我们在职场中有各自的工作职责范围，各自的心理设定，我们认为自己在职场是这样那样的人，为了维系好我们的职场人设，我们更愿意将自己的开放区缩小，以此维持我们对自己的良好设定。但我们越维系这个人设、越缩小开放区，越是和团队之间彼此不了解，越是难以产生信任与默契。
  
    
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