在前面的六章我们介绍了会议决策不够有效常见的十大问题，也通过“4个关键和精准表达的能力”给大家介绍了一些我常用的做法，但在这里我想说的是所有优化方法都是我们在会议上（至少是会前准备）这个环节才开始做的。

会议只是我们日常工作中的一个关键场景。要想我们所有人的起心动念都是一个团队，能相互听到大家心中所想，相互找到大家共识的底层逻辑，激发大家竭尽全力地行动，我们需要的不仅仅是会议上的这些方法，更多的是彼此冰山下的那些真正的需求与情感。

有这样一件真实的事情，某位A高管的男下属有一次和某位B高管的女下属因为工作观念不同发生口角，导致女下属情绪崩溃。于是女下属找她的直属领导B高管哭诉， B高管去找A高管了解事实，当时A高管可能在忙于处理其余工作，就直接回复说“你直接去问他（A高管的男下属）呀……”

出于职场关系，B高管觉得直接去问男下属不太合适，只能安慰脆弱的女下属，但由于事情没有妥善解决，两个人都在A高管部门的人那里碰了壁。于是B高管从此觉得A高管部门的员工都不是什么“善茬”。他们那边的协作工作自此是能拖就拖，会议上对于A高管的提议也是从不表态……常常无法达成共识，久而久之这种感觉就从因为两位领导不对付蔓延到了两个部门之间全部都不对付了，部门之间建立起了厚厚的部门墙。

在另外一家公司，某部门两位员工在一个项目上原定分工为A负责工艺设计部分，B负责包装营销部分，A因为有着对工艺设计非常严苛的要求，故持续要求改善工艺方案，力争将最好设计的产品给到客户。但B觉得这样导致留给包装营销的时间越来越短越来越短，到时候自己负责的这部分工作铁定完不成！于是去找A商量，结果A义正词严地说：“工艺设计才是核心，包装营销是噱头，不要本末倒置！”B听了这话以后一脸不可置信，一气之下什么也没说就走了。而在下一次产品进度会上，就借故自己别的项目很忙，而这个关键项目非常重要，耽误不起，提出请找别的小组来负责，留下其他参会人员目瞪口呆，然后B就借故还有其他项目的急事要处理，走出了会议室。

有时候，会议上我们彼此不愿更多深入交流，或者一直达不成共识，也许问题不在会议本身，问题在会议中这些参与人员身上。我们在职场中有各自的工作职责范围，各自的心理设定，我们认为自己在职场是这样那样的人，为了维系好我们的职场人设，我们更愿意将自己的开放区缩小，以此维持我们对自己的良好设定。但我们越维系这个人设、越缩小开放区，越是和团队之间彼此不了解，越是难以产生信任与默契。