热门：快消品零售营销老板
八、决定不予撤销
交易所决定不予撤销退市风险警示的，上市公司应当在收到交易所有关书面通知的次一交易日作出公告。公司未按规定公告的，交易所可以交易所公告的形式予以公告。公司股票自公告之日起停牌。上市公司虽满足“撤销退市风险警示情形”规定的退市风险警示的撤销条件，但具有其他退市风险警示情形的，按其他退市风险警示的程序执行，不予撤销退市风险警示。上市公司未满足“撤销退市风险警示情形”规定的撤销退市风险警示条件，应当自董事会审议通过年度报告或者财务会计报告更正事项后，及时披露年度报告或者更正报告，同时发布公司股票可能被终止上市的风险提示公告。交易所自年度报告或者财务会计报告更正公告披露之日起，对公司股票实施停牌。披露日为非交易日的，自披露后的第一个交易日起停牌。研发型上市公司在被实施退市风险警示后6个月内未满足规定的退市风险警示撤销条件的，应当在该期限届满日次一交易日发布公司股票可能被终止上市的风险提示公告。交易所自公告披露之日起，对公司股票实施停牌。上市公司虽满足规定的退市风险警示撤销条件，但未在该条规定的相应期限内向交易所申请撤销退市风险警示的，交易所自相应期限届满的次一交易日起对公司股票实施停牌，并自停牌之日起5个交易日，发出拟终止上市事先告知书，上市公司应及时披露。在救济措施方面，上市公司收到终止上市事先告知书后，可以提出听证、陈述和申辩，且公司在收到交易所终止上市决定后，可以申请复核。
问题5： 影响可以持续吗
第三节价值传播
价值传播，即明确如何将总结提炼的价值描述向外界进行传播的途径。包括法定披露、自愿披露、投资者关系、媒体发布等。价值传播的原则：一是合法合规；二是基于事实；三是策略灵活。价值传播的过程是与市场各种力量展开公平和市场化的博弈。无论何种方式和原则，建议上市公司要旗帜鲜明地披露企业的市值战略发展规划，或资本战略规划，以此让资本市场理解、接受、认可相关的发展逻辑和节奏等。2019年12月28日，第十三届全国人大常委会第十五次会议审议通过了修订后的《中华人民共和国证券法》（以下简称新证券法），已于2020年3月1日起施行。本次证券法进一步强化信息披露要求。新证券法设专章规定信息披露制度，系统地完善了信息披露制度，包括：​ 扩大信息披露义务人的范围。​ 完善信息披露的内容。​ 强调应当充分披露投资者作出价值判断和投资决策所必需的信息。​ 规范信息披露义务人的自愿披露行为。​ 明确上市公司收购人应当披露增持股份的资金来源。​ 确立发行人及其控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员公开承诺的信息披露制度等。上市公司需要对价值传播主动进行管理，工作重心要由合法合规信息披露转型为积极向资本市场传播价值。转变由分析师引导、被动地向资本市场传播价值的工作方式。上市公司市值管理，价值创造是基础，价值运营是过程，价值实现是关键，良好的价值实现要求上市公司必须注重企业内在价值与市值反映之间的互动机制。
6.绝地反击
第二天一早，我带着小丁一起去办公楼，在冯总的门口等着。冯总一上班就看到我，问：“是找我的吗？”我说：“是的冯总，我是CW公司的市场经理郑文洲，前两天给你在技术交流会上汇报过，您还有印象吧？”冯总说：“对，看起来眼熟，果然是见过，今天这么早来找我有事是吗?”我说：“是的，有一件只有您才能解决的事，大概占用您半个小时的时间，您看现在方便吗？”冯总说：“你等会儿，我先处理几个事儿，一会儿我们聊好吧。”我们大约等了一个小时，冯总回来了，跟我说：“现在行了，你有什么事？”我深吸一口气，对冯总说：“冯总，招标书我们已经收到了，我们技术人员评估之后，得出的结论是，这个方案，完全没有必要花钱建设，一点儿效果都没有。”冯总盯着我说：“你不要开玩笑，你要为你说过的话负责任。”我说：“冯总，我不是跟你开玩笑，这是个很严肃的事情，不然我也不会一大早跑到你办公室门口堵着您。方案上要求建设两个网络，一个语音集群，一个图传系统，但是这两个网络都没有投资价值。“第一，语音集群要兼容大家常用的对讲机，只能用老式的集群，这种集群没有什么功能，就语音指挥调度功能，跟现在的用法一样，你觉得有必要投资吗？我觉得完全没必要，直接多买几个对讲机就好了，根本不用招标。“第二，图传系统。您看看这张图，图传系统容量很有限，本身图传系统是为移动环境设计的，大多数客户用图传系统是在野外没有基础设施的地方使用，一套系统同时传输达到5路视频，就到极限了。我们港口需要覆盖全港的视频，少说也得20个以上的视频线路吧，那少说也得建4套图传，而不是一套图传系统。相反，港口的基础设施很好，多用光缆传几个固定安装的摄像头就能解决港口的日常监控问题。所以，图传系统也没有投资必要。”说完，我掏出手机，放了我昨天的通话录音。冯总说：“你是想劝我们不要建设了，还是什么意思？”我说：“冯总，不是不要建了，而是标书的方案太外行了。给您看看内行是怎么做的。”我让小丁把我们的手持终端拿过来。“冯总您看，我们临时在宾馆架的一个小型基站，现在我们用的就是宾馆那个位置的基站的网络信号，从这个终端可以看到整个网络中，任何一台终端拍摄的视频。你看，这个终端正在跟另一个终端视频通话，从对方的终端传过来的视频中，可以看到我们在宾馆的设备是什么样子的。这样的视频通话，我们可以保证一套系统可以同时接入20个。更重要的是，通过互联网，我们还可以看到安装有这套系统的其他港口的视频。来切换一下，这是另一个港口传给我们的视频。”冯总看了看手持终端的视频：“还不错，对方是拿什么拍的？”我回答说：“是拿跟您手里一样的终端拍的。不像图传系统需要专门的终端，我们全港500个终端，都可以上传视频。到时候，您在办公室，想看哪个地方的情况，就让附近的员工把摄像头对着您想看的区域，是不是一点儿都不麻烦？”冯总看着点点头：“不错，确实不错。”我进一步解释：“如果您不在港口内，想了解一下港口的情况，只要有电脑接入互联网，在电脑上就能看到这些视频。”冯总说：“确实很好哈。贵不贵啊？”我说：“本来是有点儿贵，但是跟两套系统的方案一比，我们就便宜了。但是，我们打算退出这次投标。”冯总放下手里的终端：“怎么了，挺好的系统，怎么就退出投标了呢？”我说：“我们退出投标，是想跟闻总合作，让闻总代理我们公司的产品投标。”冯总说：“你们都已经直接参与了，怎么想着找代理呢？”我让小丁拿着东西出去，把门关上。我跟冯总说：“我们产品好，但是也承认市场能力不足，闻总市场能力没的说，但是闻总公司的产品不行。现在我们干脆退出，让闻总代理我们的产品，也算是强强联合了。我们少赚点儿，比不赚强。至于闻总，换跟我们合作之后一样赚钱，给您提供更好的产品，也是个好事。您这边更省心了，有闻总在本地的服务，有我们的产品质量，最终您这边才是最受益的。”冯总想了想，说：“那你直接找闻总合作就好，为什么找我呢？”我说：“冯总，我找您是希望您出面替我们说说，让闻总同意代理我们的产品。我直接上门去找他，他不一定会接受，但是如果您这边指定他找我们代理，那才有可能成。”冯总还是没有同意：“我出面不合适，还是你自己找闻总谈吧。”我说：“冯总，我肯定会找闻总谈，您这边还要更改招标书。现在招标书的问题我已经解释了，如果招标书不改，最终几百万元的资金，买回来不能用的系统，你这十多年积累的名声，可就受影响了。相反，如果变更了，换成更先进、更实用的系统，将来您的老部下，还会跟别人说，这是冯总退休前主持选的系统，用了这么长时间，非常好用，冯总给我们造福了。所以您想想，既然已经发现系统设计有问题了，就赶紧改吧。”冯总笑笑说：“小郑好会说啊，你提的这个招标方案的问题，我再核实一下，如果真实的情况确实跟你说的一样，就按你的建议，我们就改标书。至于你跟闻总合作的事，我就管不了了，你们自己谈。好了，把资料留下，你先回去等消息吧。”我让办事处的人回去，自己和小丁继续在宾馆里等，两天之后，我接到了闻总的电话，他约我谈合作的事情。简单讨价还价之后，我们和闻总签订了合作协议。随后，甲方也变更了招标要求，最终没有意外，闻总代表我们顺利地中标。当我们按合同把货发到H港的时候，闻总打电话给我，让我来一趟，说冯总正式退休了，想叫上我一起跟冯总吃饭。我也不客气，请了假来到H港，当晚我们喝了个酩酊大醉。
第四节 销售额迅速提升的“秘密”
广告、促销的积极作用自不必说，但它们在许多企业那里都步入了误区。其中的一个最直观的表现就是一谈到销售量、销售额则言必称广告和促销，似乎只有广告和促销才能引领竞争，才能刺激和拉动消费行为的发生。这种从厂家销售人员到决策层再到合作商家的过度依赖广告和促销的意识及行为，不但导致了对产品及服务质能的保证与提高、对渠道构建与维护等营销基础系统的疏忽，也导致了对市场监控、销售管理等营销基础监管系统的忽略。X企业就是一个典型而鲜活的例子。【案例】X企业：销售额的戏剧性变化一、销售额剧跌、倍增的“戏剧”X企业是一家致力于研发、生产、经营针对青少年的薯类食品企业，是一家区域性品牌。在某市场，除了品客、脆特星占据薯类食品的高端市场之外，仅有三个本地品牌与其四分“天下”——共同占据薯类食品的中低端市场。这其实是一个还算不错的业绩。因为就X和其他三个直接竞争对手相比较，无论是从企业实力，还是从广告、促销力度，抑或是从品牌影响力来看，X企业俱不占优。但就在此年的下半年，X企业的销售额却发生了戏剧性的变化。首先，在对手没有什么大动作的情况下，X企业一向都较稳定的月度销售额从70万元急剧下滑至连续两个月40万元。其次，三个月不到，该企业市场的月销售额，又在没有什么广告和促销的情况下，上升到了110余万元的历史最高纪录。从销售额剧跌近一半到提升300%，X企业在这个戏剧性变化中，到底是怎么了？它又到底做了些什么呢？二、查根究因的营销诊断方案要可行和显效，就必须得进行查根究因的营销诊断。我们通过进驻X企业近半个月的摸底调研，X企业月销售量、销售额剧跌的原因逐渐明晰。其中，不但涉及了从产品口味到包装的问题，更还牵涉到了从渠道及对销售人员的监管，再到以前的宣传和USP（独特销售主张）等诸多方面。本节重点从产品力、渠道力和USP三个方面谈起。（一）产品力存在严重缺陷。（1）薯条及薯片味精味稍重，马铃薯本身的特色味道较淡，故在口味、口感上都弱于主要竞争品牌，严重影响了目标消费群由偶然消费到经常消费之消费习惯的发生。（2）包装袋稍小，充气方面的饱满度不够，减弱了消费者因感官而产生的消费力。（3）包装相对竞品而言，吸引“眼球经济”的差异性与震撼力较弱。（4）20g的薯条与竞品40g的薯片价格过近。（二）渠道力被散漫和粗放掩埋。（1）没有对销售人员建立、健全严格的激励、监督与考核措施；铺货、补货等工作缺乏延续性和韧性，被竞品大打空间差战和时间差战，导致了铺货上架率严重下跌。（2）片区划分和直销铺货线路的划分都不够细，有许多目标商户都没有跑到从而没有铺进货。（3）铺货重点不够明确与突出。如对学校、公园、娱乐场所等高频率性发生薯类食品消费的地方没能很好地把握及其进行出击，丢失了大量的可能性市场回馈。（4）对分销体系监管乏力，价格体系较为混乱。如一边是批发商反映货值利润较低，另一边又是终端商反映进价稍高，影响了物流畅通。（5）及时性送货等服务没能很好跟上市场需要，影响了客户情绪，损失了客户。（6）理货工作严重不足。产品货柜、货架的位置不是过于隐蔽，就是被竞品压到了下面、挤到了后面。（三）USP急待改进。“即开即奖”与“累积循环奖”相结合的“一吃两奖”活动，是X企业贯彻了近两年的相对独特的销售主张，它主要存在如下问题：（1）除了包装内的刮刮卡外，对“一吃两奖”的宣扬严重缺乏。如：不但在包装袋上没有任何提示，连平常所用的终端布标广告上也没有任何提及。这项捂在手心里的USP形同虚设，未能对青少年等目标消费群形成应有影响，对销售未能达到应有促进。（2）前期中奖率较高，近期中奖率有显著降低，这在知晓USP的目标消费群中形成了负面影响，以至产品被部分消费者“遗弃”。（3）现行的中奖率与对应奖品值设计不够合理，未能很好适应广大青少年等核心消费群的心理特征。正是由于上述各方面因素的影响，才致使了X企业的铺货上架率由销售部门口中的60%以上下降到了36%，市场占有率也落在了18.7%的份额上，最终造成了月销售额由前期一向稳定的70万元急剧下滑至40万元。三、销售额如此倍增在查清了销售量、销售额急剧下滑的原因之后，X企业便开始了雷厉风行的针对性整改。（一）重塑产品力（1）改进产品的口味、口感。（2）引进“政权包装促销力系数”，设计、确定、印制、使用具有良好促销力的，容积量有所扩大的新包装。（3）包装袋除了相对扩大外，增加充气饱满度，强化薯条、薯片整体净含量增大的感观。（4）在20g薯条出厂价不变的情况下，增加薯条净含量。（二）强力打造渠道力1、维持合理的利润体系，确保渠道各环节都有更多的钱赚之所以会出现“批发商货值利润较低、终端商进价稍高”的矛盾，主要原因在于二批、三批等中间环节过多，价格体系控制力度不够，影响了利润体系的合理性与竞争力。对X企业的自营市场而言，这显然是不合理的。针对此实情，X企业主要采取了两项措施：其一，将原先的各级批发商吸纳为享受统一的出厂批发价、年终按各自销售量享受对应返点的体系。其二，为平衡原上游批发商利益，新返点比例做适当提高。这即压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性与畅通性。规定出货上限价和下限价，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至终止其分销资格。2、疏通分销主干道（1）尽管该市场是X企业的自营市场，但要想使产品尽快顺畅，涵盖各目标区域市场、各区域批发商这些分销渠道，仍然是需要借助的重要力量。（2）在当地市场的各个县市各相关批发市场的各方位，都保持一家以上的批发商，以对进货商形成包围与辐射的影响力。（3）高度重视各小区及各街道内的零星批发商，并力保铺货到位，使它们就近承担一些终端商的覆盖工作。（4）建立、健全即能控制又能激励分销商的合理监控机制，从机制上确保渠道的畅通。（5）加强对分销商的顾问式回访、协销、分销，从感情上为分销渠道的畅通助力。（6）通过对前期分销商销售能力的了解、记录和研析，预估各分销商未来月度的销售量，确保合理的库存和理补货时间，以尽量减少乃至避免“转移库存”、增加滞销压力及回款风险等情况的发生。3、拽紧终端（1）终端既是同类产品竞最激烈争的地方，也是产品直面消费者的地方。其质量的好坏在整个市场链的转动中至关重要。（2）树立铺货就等于挤、压竞品、“铺货工作永远存在”的思想，使直销铺货工作保持延续性和韧性，使每个月各片区的铺货上架率都维持在60%以上，以便目标消费者能见到买到。市场份额的多少与铺货上架率的大小息息相关。（3）对终端商定级对待，对学校、体育运动、休闲娱乐、公园及其他高频率发生薯类食品消费的场所进行重点回访、支持与掌控。（4）工作必须做到七细：片区细、线路细、重点细、了解细、分析细、服务细、维持细，只有做细与做到真正的双赢，才有更多潜力可挖和更多业绩回报。（5）维持商家的“钱途”才能更好创造自己的前途。（6）在渠道利润体系中，随时在终端力保与同业看齐的30%以上的利润，并为保障价格体系的稳定，特设出货上限价和下限价。（7）注重理货工作，给产品争取较显眼的货架位置，方便吸引消费者由偶然消费至经常性消费行为的发生。（8）逐渐加大终端宣传及终端导购力的构建工作，以提升产品在同业中的终端竞争力。（三）用好销售人员这关键在于一张一弛、一软一硬的激励与监管。（1）严格执行业务报表和落实性追踪查访制度，并强化财务等相关职能部门在考核中对销售人员及销售主管的牵制性工作（这是互相的），以尽量减少销售部门的弄虚作假、谎报军情等行为。（2）绘制、比较个人业绩周、月坐标图，增加销售人员的危机感，激发其能动性、创造性。（3）建立、健全从批发商到终端商的客户档案。档案资料包括区域位置、店面大小、人流量、业主情况、联系方式、月进货量、月实际销售量等详真情况，以便更好地将销售人员的个人营销网络纳入企业的整体营销体系中，方便对销售人员进行针对性指导和减少因销售人员的离职带来的市场波动。（4）将网点增加量、拥有及维持量，销售量和回款量一起与个人薪酬挂钩。（5）引进侧重市场能力考核的“政权销售人员考核系数”，结合具体化的管理、传统重德守纪的考核办法激励与监管销售人员。我们知道，在传统方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法。具体的考评依据及监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。但是，就大多数企业来讲，首要的目标是生存和发展的空间及速度，如果我们一味禁锢在对销售人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度。因此，我们应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的首要考核内容，其次才是德与纪等其他方面。下面来看政权销售人员考核系数。政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比说明：网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数量之比。网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、成长期的考核。网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持、沟通及其市场综合运作能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。销量增加比，指某考核期内的实际销售量，相对前度考核期内销售量的增加比。这主要考核的是销售人员的协销与分销能力、用心做市场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。由此在所有销售人员中形成竞争和互动。回款比，指某考核期内的实际回款相对应收账款之比。这主要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏账的发生。毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛利率之比。这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员的“德馨”。承前启后的“政权销售人员考核系数”由各子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越强；某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的能力就越弱，就越应有针对性的防范改善。并能通过这些数据较为明晰地看出一个销售人员的优劣，在销售团队中形成标杆管理和竞争机制。本考核系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中的虚空、粗放及不合理，对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市场阶段做适宜微调。信息采集：相对“政权分销商选择系数”、“政权分销商考评系数”等来讲，由于销售人员是自己企业的内部成员，相对容易监控等原因，其相关数据的采集也就相对简单得多。如：通过销售人员日报表、周报表、月报表；通过应收账款与实收账款的盘点；通过销售部后勤人员、销售主管、财务部的联合统计；通过销售费用发生率及量；……都能比较容易的获得自己所需的相关信息。只是，在这个过程中，要注意：电话跟踪、实地拜访等，可向商家求证；联合可以牵制销售人员的财务、审计、市场监管等人员及部门，参与进对考评数据的分析中。如此可更好防止弄虚作假行为的发生，以确保信息的真实有效性。使用：在本考评工具的具体使用中，最重要的一个环节，就在于对数据的分析，并根据数据分析结果，明确和督促纠正受考评销售人员的具体问题。如在网点维持比上所反映出的网点流失问题，如根据回款比的高低，就可对应清查应收账款乃至销售人员隐藏、挪用货款的问题等。配合本考评工具的实施，相关的奖惩措施应该确保到位，以提高销售团队的作战素养及能力。如通过销售竞赛，设立最佳进步奖、最高回款奖、最高毛利奖、销售全能奖等，奖励先进，鞭挞和淘汰后学。当然，在这个过程中还应多组织销售人员间的交流，开展“以学代培”、“以工代培”等有关销售人员素养及相关技巧的提升活动。（四）使USP绽放应有光彩（1）将原“一吃两奖”做出针对核心消费群的修改——缩小奖品值、增加中奖率，并重新定名为更具吸引力的“票票有奖”。（2）销毁原200多万张价值近8万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制、使用“票票有奖”的新刮刮卡。（3）相对竞品的USP——“票票有奖”在产品包装上与日常所用的布标等终端宣传物上向目标消费者进行提示。通过上述种种努力，X企业进行“整改”的当月，销售额便蹿升到了65万元，此后更是超过“三个月每月达到75万元”的预期节节上升，创下了当地市场月销售额110余万元的历史最高纪录。从X企业的例子，我们不难看出，在广告与促销之外，营销基础运作系统与营销基础监管系统不但是企业安身立命的一个重要根本，更能为企业带来高安全性和创造高销售量、高销售额以及更丰厚的利润回报。其中的关键在于企业要能屏弃急功近利的赌徒心理和投机行为，懂得内省内视，用心用智慧稳打稳扎。对广告、促销等方面本钱不多的广大中小企业、弱势品牌而言，尤其需要注意此点。
第一节客户拜访全流程
图7-1是客户拜访的整个流程示意图。图7-1客户拜访流程示意图一、确认路线，温习路线客户（1）销售回顾：每天拜访工作开始前，要对拜访路线做一个确认，因为每日的拜访路线理论上是有月初规划好的固定的拜访线路，除非有意外情况才临时调整。做销售回顾，要对上次的路线做回顾，回忆上次对改路线的拜访的成交了哪几家客户，怎么成交的，拜访遇到过哪些困难和挑战，如何化解的……（2）分销现状：每个客户的分销情况现状是什么，分销机会点在哪里，那些客户要重点突破。（3）上次遗留问题：回顾上次有没有遗留问题没处理完，是否有承诺客户此次要兑现的事情等。（4）是否还有其他要特别注意的事情等。二、访前准备：拜访目标设定每天拜访前，都要对当天的目标做一个设定，有目标工作的指向才会明确，拜访效率才能更高效。（1）销售目标：金额、销量等（可能需要具体到单品）。（2）分销目标：具体到客户，具体到单品。（3）陈列调整目标：哪家客户要调整什么陈列，主货架？特殊陈列？提前做好物料等准备。（4）活动沟通与其他沟通：与哪个客户重点沟通具体的活动安排等。三、访前准备：做充分准备（1）着装打扮：整洁、得体，男生不穿圆领衫，女生着装不暴露。（2）样品及需要调换用的产品。（3）工具：日报表、名片、计算器、抹布、壁纸刀、胶带、小礼品等。（4）客户资料卡，随时更新路线上新增客户信息。（5）活动方案、POP等。（6）MT渠道销售代表还需携带：税票：当天路线上有要对账并索取销售发票。应收账款及对账单等：当天路线上有要用与客户对账用（销售及扣款)，以回收货款。（7）明确要到理货员处调查了解的信息。四、进店拜访开始如果负责的是直营卖场，进店首先要和理货员见面沟通，了解销售情况，店内动态，近期有无重大信息等，便于下一步与店里的沟通。五、打招呼（1）进店后如果是初次拜访，要首先做自我介绍：姓名、递名片，负责这个客户的简单说明，拜托以后多关照等客套话。（2）其次说明拜访目的：是沟通新品？安排进货？沟通促销方案？调整陈列，还是其他要做简述。（3）注意和客户沟通多使用鼓励赞扬的话，找客户感兴趣的话题，更容易赢得好感拉近距离。（4）看到客户很忙，就不要先急于沟通，主动搭把手，帮客户干完眼前活后再行沟通。六、观察货架是门店销售的主阵地，品牌的线下推广，新品成功地上市，日常动销好不好都在货架上实现，货架管理是产品进店后管理的核心。（1）查分销：对照门店的类型和分销标准。（2）看位置：确定哪里是主通道，付通道；自家商品所在通道的阴阳面；清点货架层数，品类货架总节数，本品是否在黄金视线位置，新品是否在黄金视线位置等。（3）看陈列：查看SKU是否符合公司要求，本品和品类陈列面数，每个SKU陈列面数，陈列样式是否符合公司标准。（4）检查库存：包括货架库存和仓库库存，注意生产日期，要确保先进先出；与安全库存做比较。（5）看价格：价签和商品对应是否准确，标价是否是建议零售价，价签是否破损。（6）看POP/助销品：公司建议使用的是否都有，是否符合美观原则和使用规范。（7）观察竞品：分销的单品是哪些，陈列节数和面数，陈列位置，POP/助销品，价格等；是否有促销活动、新产品等。（8）了解促销执行：观察形式是否和规划一致，产品拜访是否规范，是否摆放的丰满，POP、海报、价格签是否到位，促销员是否积极，语言是否规范等。（9）销售情况：本品整体销售、单品销售、品类销售情况的了解，竞品销售及部门销售等。七、沟通沟通环节就是针对观察时发现的问题和机会进行沟通协调，并将计划的订单目标谈好。（一）订单（1）分销单品（非新品)进店的沟通。（2）正常补货订单的沟通。（3）活动单品订单量的沟通。（4）新产品进店订单的沟通。如果是KA客户，可能系统原来设置的货架库存量不合理，也要去沟通调整。（二）陈列改善沟通主要涉及本品货架位置的调整、陈列面积的调整，陈列样式的调整等，大的调整动作尤其是KA，方法参照《KA货架管理流程》。（三）价格协调零售价格可能高于或低于建议零售价，都要和客户沟通调整回来，过低扰乱通路价格，引发客户投诉引起恶性竞争；过高影响产品的回转，会导致销售不畅。（四）POP改善一定要跟客户传达使用POP的目的和意义，只有客户理解了才会积极主动地配合和张贴；尽可能多争取张贴点和展示位置。（五）客情关系的培育日常沟通中注意客户的爱好和其他需求，拜访时注意迎合客户，并注意情感方面的沟通，建立和朋友关系上的生意更容易做。八、调整客户同意后，第一时间调整货架、张贴POP，不要放到是否或指望下次再调，避免客户反悔或被竞品抢去机会。九、记录拜访过程中，随时做好记录，库存的记录、订单的记录、竞品信息的记录，以及其他信息。十、回顾（1）做完以上动作，并没有拜访结束，这是要看看当天出门前做计划时的笔记。（2）逐项核对当日销售目标、分销目标、活动及陈列沟通，重要的其他事项是否都已沟通落实。（3）确认后方可结束拜访，遗漏的事项第一时间再去沟通，避免因此贻误工作，降低拜访的效率。十一、告别拜访结束后，跟客户礼貌地打招呼告别，感谢客户的关照，说明下次拜访时间。
第1节 家装渠道建设背景
什么是家装渠道家装渠道又称设计师渠道，通过设计师的推荐、设计，使某些产品或者品牌在家庭装修中被优先使用。设计师不是一个人，而是一个群体，由于设计师对客户有重要影响，企业对他们极其重视，故将他们称为“渠道”。根据设计师的特性，一些企业把家装渠道合并在一起称为“隐性渠道”或者“隐形渠道”。随着竞争的加剧和设计师队伍素质的提高，加上家装公司管理日益规范，部分优秀的家装公司、家装设计机构开始直接代理一些品牌，并开设展厅直接或间接销售产品，成了名副其实的家装渠道，如北京的东易日盛、业之峰等。家装渠道是建材企业的新蓝海随着市场的发展和日益成熟，一批优秀的家装渠道快速成长起来（如表7-1所示），其影响力也日益扩大，成为影响消费者选择的主要渠道之一。它们不仅影响着消费者对品牌的选择，也影响着企业销售份额的大小，据业内人士介绍，2011年中国室内装饰市场需求总量约为7000亿元左右。表7-1部分优秀连锁家装公司规模名称总部覆盖省市数量全国连锁东易日盛北京18业之峰北京23元洲北京20轻舟北京13龙发北京20城市人家北京9满堂红深圳20居众深圳11星艺广州34华浔品味广州15区域连锁进念上海2荣欣上海7千思上海4百姓上海4阔达北京7钟凯丽南京8鸿扬长沙7川豪成都5嘉禾武汉3雅庭深圳5地方连锁聚通上海40欧坊上海6星杰上海5划云上海6万泰济南5随意居长沙10自在天长沙6美迪长沙7顶鼎广州10天天沈阳4注：排名不分先后，由于笔者信息有限，许多优秀的家装连锁公司未在此表中显示。家装渠道对产品的推荐作用很大，消费者鉴于整体设计风格的匹配和对设计师的信任，再加上自身工作忙碌，多数消费者会选择家装渠道推荐的品牌产品。因此，家装渠道建设是建材企业尤其是高档品牌绕不过的销售途径。由于我国地域辽阔，消费者的习惯也有很大差异，家装公司对业主的影响也因地区的不同而有差异。在南方地区和东部地区，业主信息发达，业主对家装公司的依赖程度不高，他们装修房子是由家装公司提供设计方案和施工，装修材料由业主自行选购。在北方地区和西部地区，业主信息和建材知识相对较少，加上家装公司的强势地位，家装公司指定的品牌对业主选购的影响力就比较大，家装公司向业主推荐品牌的成功率较高。
1、​ 电CALL拓客常见答客问
电Call拓客答客问一般是针对项目的一些基础信息提出的问题及解答，常见的问题包括项目的位置、项目介绍、项目配套、数据指标、价格、开盘时间等，一般项目位置、介绍、配套、数据指标等基础信息都有对应的项目信息介绍话术，而价格开盘时间这种相对较敏感的话题，一般是不能在客户还未到销售现场就直接告知的，因为客户一旦知道了所有信息，心中就会自己衡量是否值得一去，这就很容易错失客户进案场被销售洗礼的机会。针对客户问价格，常见话术可以参考这句：您好，我们项目是重点首开项目，价格信息即将会公布；您现在是住在哪个区域呢，如果时间方便的话，您可以到咱们项目来详细了解，我这边添加一下您的微信，给您发个定位过来。针对问开盘时间，常见话术参考这句：我们预计XX开盘，目前项目营销中心/营销展厅已经开放了，您可以先来现场详细了解一下项目情况，首开的优惠力度是最大的，并且选择性也最大，您一定不要错过，我这边添加一下您的微信，给您发个定位过来，您要是有空可以随时过来参观，项目有任何最新动态我也会微信发给您的。
第一节 企业做大了，管控“集团化”
1．集权与分权：W集团面对的企业管理课题2011年可以称得上是中国XX快消品企业的巅峰之年，行业产量、收入和利润均创出历史新高，实现产量1026万千升，同比增长30.70%。行业总收入规模达到3746.7亿元，利润总额为571.6亿元，同比分别增长37.19%和51.91%。过去十年间，伴随着国内经济及固定资产投资的快速增长，行业总产量从420万千升增长至1026万千升，增长1.5倍。其中规模以上企业的营业收入也从不到500亿元发展到接近4000亿元，增长了7倍，年均复合增长率约为23%。2011年同样也是W集团实现历史性突破的一年。在这一年，集团的快消主业销售额突破百亿元大关。集团产业园一期工程在年年初正式竣工投产，自动化厂房成功投产，生产规模稳步扩张；包装厂房、智能化立体仓库等一大批工程相继建成并投入使用，新增建筑面积近56万平方米，为公司高速发展奠定了坚实的基础；集团新建的包装车间三期工程建成投产，新增1.5万吨的包装生产能力，同时该包装车间还建有一个9000立方米、储量达5000吨的全自动立体仓库。在2012年，集团完成包装车间的四期工程，继续增加包装产能，为其未来市场的增长提供产能保障。随着集团业务发展的蒸蒸日上，其主营业务板块的组织规模也随业务规模增长而急剧膨胀。在包装制造系统、营销系统、财务管理系统、资产管理系统、新兴投资行业、产业化落地等（？）项目中出现了众多分子公司，甚至许多部门的规模也达到几百上千人。对于这样一个拥有多产业单元的集团化公司，如何通过有效的分权抑或集权以进行有效管理，就成为一个无法绕开的问题。随着市场的发展和竞争环境的变化，对企业现有的集分权组织体制提出了新的要求。如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。如何在不牺牲企业活力、组织执行力的前提下，通过有效分权提升管理规范化，如何在企业上层实现对财务资源、人力资源、营销资源集中管理的同时，又能放手让各个产业单元能自由、自主的干，使他们更具有活力，成为摆在W集团管理团队面前的一个重要课题。2．W集团的集团管控模式经过分析，我们认为，实施集团化管理是解决这一课题唯一出路。在确定管控模式时，集团及其总部需要重点处理好“管什么、管到什么程度、如何管”这三个问题。首先，总部功能定位，决定了集团总部管什么，而功能定位又取决于集团的发展战略。W集团的集团管控，要能够通过企业集团总部中职能管控部门的设置、管控流程设计以及企业文化的传播，来深刻影响下属经营单位在企业战略制定、营销管理、财务统筹、经营运作等方面职能的开展。基于集团的发展现状，实施集团管控后的集团总部要能够对分子公司的日常经营运作进行直接管理，从而实现集团与分子公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。其次，三层面的权责划分，影响着管到什么程度。“总部管到什么程度”这个问题直接与“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。W集团对下属企业的管控，主要涉及战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。在战略层面上，要能够解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。在核心管理职能层面上，要能够解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。在具体业务层面上，要能够解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。一个理想的管理和控制体系，应该对以上三个层面上所涉及的问题有系统性思考并能够把问题都加以解决。最后，建立四大机制，回答好如何管理的问题。集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，以对下属企业实施有效的管理的同时，充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了。解决战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。第一，组织保障。应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的责权划分。第二，人员保障。一般情况下，为确保下属企业执行总部的经营战略，总部需要确保对下属企业关键人员包括任免和考核权限在内的管理权限，常见的途径有董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。第三，制度与流程保障。单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是会变通的，因而相应的管理制度和管理流程不可或缺，必须通过制度与流程约束下属企业的行为。常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。总之，设计集团的管控模式需要综合考虑企业发展战略等因素，既要明确总部的功能定位，以及总部与下属企业之间的责权划分，又要通过组织、人员、制度与流程等机制确保管控的有效和高效。目前被理论界主流观点是：按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，结合不同的行业特点、企业的商业模式、发展历史、文化、背景、技术等的要素，至少可以归纳出五类集团企业的管控模式：即投资管控型、战略管控型、操作管控型、混合型、变异型等。其中，每一类都可能有上十种，乃至上百种的变种模式，但其实万变不离其宗。W集团通过研究与分析，充分而综合考虑集团及子公司的现状，包括业务发展阶段、公司规模、业务战略定位、地域跨度、业务相关度、管理能力、信息化程度、企业文化等因素，对集团公司的组织结构进行了旨在提升组织效率的集团化管控设计：（1）在总部成立十二大中心行使集团化管控，突出强调了集团总部的战略规划、投资决策、资源配置、支持服务、监控协调等职能。（2）集团总部下设A、B、C、D四大酿造生产公司、营销公司、其他副业事业部，对各事业部及总部直管公司在发展策略规划、管理职能优化、具体业务开展等方面给予充分放权，使得他们获得经营自主权，绽放经营活力，为公司的长远发展提供了有力的组织保障，保障业务有序发展。最终，形成了具有W集团特色的主业、副业齐头并进，兼有业务操作、战略管理的混合型集团管控模式。优化后的W集团组织结构图如下：图1-1优化后的W集团组织结构图
【销售案例】
3.1.15升级过程
用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况作出响应并监控其解决。3.1.16故障树分析法FTA分析系统非理想状态的演绎故障分析法；通过创建整个系统的逻辑框图，故障树分析法显示出故障、子系统冗余设计要素之间的关系。3.1.17实验室用于检验、试验或校准的设施，可能包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.18实验室范围包含下列内容的受控档：①实验室有资格进行的特定试验、评价或校准。②用来进行上述活动的设备的清单，以及用来进行上述活动的方法和标准的清单。3.1.19制造生产原材料；生产件或服务件；装配；热处理、焊接、涂漆、电镀或其他表面处理服务。
（一）资产负债增长分析
根据苏州旭创2016年的财报，净利润增长率达到106.53%。流动资产（货币资金、应收项目、存货等）、非流动资产（固定资产、在建工程、无形资产、递延所得税资产等）、负债等的增长率与利润增长率基本匹配。公司高度增长，扩产产能，固定资产增长242%，超出其他资产。预收账款提升254%，一方面说明公司的订单丰富；另一方面也说明公司在市场内具有较强话语权。非流动负债增长2967%，主要是由于会计期内新增长期借款的原因，同时也造成了应付利息增长475%，逻辑上通顺。如表6-27所示。表6-27苏州旭创2016年的财报
  
    
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