广告、促销的积极作用自不必说，但它们在许多企业那里都步入了误区。其中的一个最直观的表现就是一谈到销售量、销售额则言必称广告和促销，似乎只有广告和促销才能引领竞争，才能刺激和拉动消费行为的发生。

这种从厂家销售人员到决策层再到合作商家的过度依赖广告和促销的意识及行为，不但导致了对产品及服务质能的保证与提高、对渠道构建与维护等营销基础系统的疏忽，也导致了对市场监控、销售管理等营销基础监管系统的忽略。

X企业就是一个典型而鲜活的例子。

【案例】X企业：销售额的戏剧性变化

一 、销售额剧跌、倍增的“戏剧”

X企业是一家致力于研发、生产、经营针对青少年的薯类食品企业，是一家区域性品牌。在某市场，除了品客、脆特星占据薯类食品的高端市场之外，仅有三个本地品牌与其四分“天下”——共同占据薯类食品的中低端市场。

这其实是一个还算不错的业绩。因为就X和其他三个直接竞争对手相比较，无论是从企业实力，还是从广告、促销力度，抑或是从品牌影响力来看，X企业俱不占优。

但就在此年的下半年，X企业的销售额却发生了戏剧性的变化。

首先，在对手没有什么大动作的情况下，X企业一向都较稳定的月度销售额从70万元急剧下滑至连续两个月40万元。

其次，三个月不到，该企业市场的月销售额，又在没有什么广告和促销的情况下，上升到了110余万元的历史最高纪录。

从销售额剧跌近一半到提升300%，X企业在这个戏剧性变化中，到底是怎么了？

它又到底做了些什么呢？

二、查根究因的营销诊断

方案要可行和显效，就必须得进行查根究因的营销诊断。我们通过进驻X企业近半个月的摸底调研，X企业月销售量、销售额剧跌的原因逐渐明晰。

其中，不但涉及了从产品口味到包装的问题，更还牵涉到了从渠道及对销售人员的监管，再到以前的宣传和USP（独特销售主张）等诸多方面。本节重点从产品力、渠道力和USP三个方面谈起。

（一）产品力存在严重缺陷。

（1）薯条及薯片味精味稍重，马铃薯本身的特色味道较淡，故在口味、口感上都弱于主要竞争品牌，严重影响了目标消费群由偶然消费到经常消费之消费习惯的发生。

（2）包装袋稍小，充气方面的饱满度不够，减弱了消费者因感官而产生的消费力。

（3）包装相对竞品而言，吸引“眼球经济”的差异性与震撼力较弱。
（4）20g的薯条与竞品40g的薯片价格过近。

（二）渠道力被散漫和粗放掩埋。

（1）没有对销售人员建立、健全严格的激励、监督与考核措施；铺货、补货等工作缺乏

延续性和韧性，被竞品大打空间差战和时间差战，导致了铺货上架率严重下跌。

（2）片区划分和直销铺货线路的划分都不够细，有许多目标商户都没有跑到从而没有铺进

货。

（3）铺货重点不够明确与突出。

如对学校、公园、娱乐场所等高频率性发生薯类食品消费的地方没能很好地把握及其进行出击，丢失了大量的可能性市场回馈。

（4）对分销体系监管乏力，价格体系较为混乱。

如一边是批发商反映货值利润较低，另一边又是终端商反映进价稍高，影响了物流畅通。（5）及时性送货等服务没能很好跟上市场需要，影响了客户情绪，损失了客户。
（6）理货工作严重不足。

产品货柜、货架的位置不是过于隐蔽，就是被竞品压到了下面、挤到了后面。

（三）USP急待改进。

“即开即奖”与“累积循环奖”相结合的“一吃两奖”活动，是X企业贯彻了近两年的相对独特的销售主张，它主要存在如下问题：

（1）除了包装内的刮刮卡外，对“一吃两奖”的宣扬严重缺乏。

如：不但在包装袋上没有任何提示，连平常所用的终端布标广告上也没有任何提及。这项捂在手心里的USP形同虚设，未能对青少年等目标消费群形成应有影响，对销售未能达到应有促进。
（2）前期中奖率较高，近期中奖率有显著降低，这在知晓USP的目标消费群中形成了负面影响，以至产品被部分消费者“遗弃”。
（3）现行的中奖率与对应奖品值设计不够合理，未能很好适应广大青少年等核心消费群的心理特征。

正是由于上述各方面因素的影响，才致使了X企业的铺货上架率由销售部门口中的60%以上下降到了36%，市场占有率也落在了18.7%的份额上，最终造成了月销售额由前期一向稳定的70万元急剧下滑至40万元。

三、销售额如此倍增

在查清了销售量、销售额急剧下滑的原因之后，X企业便开始了雷厉风行的针对性整改。

（一）重塑产品力

（1）改进产品的口味、口感。

（2）引进“政权包装促销力系数”，设计、确定、印制、使用具有良好促销力的，容积量有所扩大的新包装。

（3）包装袋除了相对扩大外，增加充气饱满度，强化薯条、薯片整体净含量增大的感观。

（4）在20g薯条出厂价不变的情况下，增加薯条净含量。

（二）强力打造渠道力

1、维持合理的利润体系，确保渠道各环节都有更多的钱赚
之所以会出现“批发商货值利润较低、终端商进价稍高”的矛盾，主要原因在于二批、

三批等中间环节过多，价格体系控制力度不够，影响了利润体系的合理性与竞争力。对X企业的自营市场而言，这显然是不合理的。

针对此实情，X企业主要采取了两项措施：

其一，将原先的各级批发商吸纳为享受统一的出厂批发价、年终按各自销售量享受对应返点的体系。

其二，为平衡原上游批发商利益，新返点比例做适当提高。这即压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性与畅通性。

规定出货上限价和下限价，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至终止其分销资格。

2、疏通分销主干道
（1）尽管该市场是X企业的自营市场，但要想使产品尽快顺畅，涵盖各目标区域市场、各区域批发商这些分销渠道，仍然是需要借助的重要力量。

（2）在当地市场的各个县市各相关批发市场的各方位，都保持一家以上的批发商，以对进货商形成包围与辐射的影响力。
（3）高度重视各小区及各街道内的零星批发商，并力保铺货到位，使它们就近承担一些终端商的覆盖工作。
（4）建立、健全即能控制又能激励分销商的合理监控机制，从机制上确保渠道的畅通。
（5）加强对分销商的顾问式回访、协销、分销，从感情上为分销渠道的畅通助力。
（6）通过对前期分销商销售能力的了解、记录和研析，预估各分销商未来月度的销售量，确保合理的库存和理补货时间，以尽量减少乃至避免“转移库存”、增加滞销压力及回款风险等情况的发生。

3、拽紧终端
（1）终端既是同类产品竞最激烈争的地方，也是产品直面消费者的地方。其质量的好坏在整个市场链的转动中至关重要。

（2）树立铺货就等于挤、压竞品、“铺货工作永远存在”的思想，使直销铺货工作保持延续性和韧性，使每个月各片区的铺货上架率都维持在60%以上，以便目标消费者能见到买到。市场份额的多少与铺货上架率的大小息息相关。
（3）对终端商定级对待，对学校、体育运动、休闲娱乐、公园及其他高频率发生薯类食品消费的场所进行重点回访、支持与掌控。
（4）工作必须做到七细：片区细、线路细、重点细、了解细、分析细、服务细、维持细，只有做细与做到真正的双赢，才有更多潜力可挖和更多业绩回报。
（5）维持商家的“钱途”才能更好创造自己的前途。

（6）在渠道利润体系中，随时在终端力保与同业看齐的30%以上的利润，并为保障价格体系的稳定，特设出货上限价和下限价。
（7）注重理货工作，给产品争取较显眼的货架位置，方便吸引消费者由偶然消费至经常性消费行为的发生。
（8）逐渐加大终端宣传及终端导购力的构建工作，以提升产品在同业中的终端竞争力。

（三）用好销售人员

这关键在于一张一弛、一软一硬的激励与监管。

（1）严格执行业务报表和落实性追踪查访制度，并强化财务等相关职能部门在考核中对销售人员及销售主管的牵制性工作（这是互相的），以尽量减少销售部门的弄虚作假、谎报军情等行为。
（2）绘制、比较个人业绩周、月坐标图，增加销售人员的危机感，激发其能动性、创造性。
（3）建立、健全从批发商到终端商的客户档案。

档案资料包括区域位置、店面大小、人流量、业主情况、联系方式、月进货量、月实际销售量等详真情况，以便更好地将销售人员的个人营销网络纳入企业的整体营销体系中，方便对销售人员进行针对性指导和减少因销售人员的离职带来的市场波动。
（4）将网点增加量、拥有及维持量，销售量和回款量一起与个人薪酬挂钩。
（5）引进侧重市场能力考核的“政权销售人员考核系数”，结合具体化的管理、传统重德守纪的考核办法激励与监管销售人员。

我们知道，在传统方法中，对销售人员的激励与监管主要采取的是薪酬、晋级与业绩挂钩，及提成、奖金、名誉、升职等办法。具体的考评依据及监管措施则是重德守纪和业务指标结合的量化管理。

但是，就大多数企业来讲，首要的目标是生存和发展的空间及速度，如果我们一味禁锢在对销售人员传统的激励与监管中，就难免不延缓自己的发展速度。因此，我们应将纳入营销体系中的业绩作为对销售人员的首要考核内容，其次才是德与纪等其他方面。

下面来看政权销售人员考核系数。

政权销售人员考核系数=网点完成比+网点增加比+网点维持比+销量增加比+销量占有比+回款比+毛利比

说明：

网点完成比，指某考核期内实际完成的网点数量在任务网点数量中所占的比例。

网点增加比，指某考核期内的实际网点完成数量相对前度考核期内实际完成网点数量的增加量，相对前度考核期内实际完成网点数量之比。

网点完成比与网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的市场拓展及瞻前顾后的运营能力。这尤其适合市场导入期、成长期的考核。

网点维持比，指某考核期内实际拥有的网点数量相对前度考核期内的网点拥有量之比。

网点维持比与网点完成比、网点增加比联系起来运用，主要考核的是销售人员的客情维持、沟通及其市场综合运作能力。此子系数能在市场成熟期与衰退期较好进行销售预警。

销量增加比，指某考核期内的实际销售量，相对前度考核期内销售量的增加比。

这主要考核的是销售人员的协销与分销能力、用心做市场的策划能力等。这可见受考核人员的综合能力与潜质。

销量占有比，指受考核销售人员在某考核期内的销售量，相对销售部门总销售量的比例。

由此在所有销售人员中形成竞争和互动。

回款比，指某考核期内的实际回款相对应收账款之比。

这主要考核的是销售人员的“德馨”，并减少呆坏账的发生。

毛利比，指某考核期内的销售毛利率相对前度考核期内的毛利率之比。

这主要考核的是销售人员的实效工作方式，销售费用运用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制销售费用及其考察销售人员的“德馨”。

承前启后的“政权销售人员考核系数”由各子系数组成。子系数之和越大，就说明受考核销售人员的市场拓展、沟通及营销综合能力就越强；某子系数分值越小，就说明围绕该子系数的问题就越大，受考核销售人员在此方面的能力就越弱，就越应有针对性的防范改善。并能通过这些数据较为明晰地看出一个销售人员的优劣，在销售团队中形成标杆管理和竞争机制。

本考核系数适宜长、中、短期的量化考核，减少甚至避免了传统考核方式中的虚空、粗放及不合理，对考核后的营销助力不大等缺陷，可在不同市场阶段做适宜微调。

信息采集：

相对“政权分销商选择系数”、“政权分销商考评系数”等来讲，由于销售人员是自己企业的内部成员，相对容易监控等原因，其相关数据的采集也就相对简单得多。如：

通过销售人员日报表、周报表、月报表；

通过应收账款与实收账款的盘点；

通过销售部后勤人员、销售主管、财务部的联合统计；

通过销售费用发生率及量；

……

都能比较容易的获得自己所需的相关信息。

只是，在这个过程中，要注意：电话跟踪、实地拜访等，可向商家求证；联合可以牵制销售人员的财务、审计、市场监管等人员及部门，参与进对考评数据的分析中。如此可更好防止弄虚作假行为的发生，以确保信息的真实有效性。

使用：

在本考评工具的具体使用中，最重要的一个环节，就在于对数据的分析，并根据数据分析结果，明确和督促纠正受考评销售人员的具体问题。

如在网点维持比上所反映出的网点流失问题，如根据回款比的高低，就可对应清查应收账款乃至销售人员隐藏、挪用货款的问题等。

配合本考评工具的实施，相关的奖惩措施应该确保到位，以提高销售团队的作战素养及能力。

如通过销售竞赛，设立最佳进步奖、最高回款奖、最高毛利奖、销售全能奖等，奖励先进，鞭挞和淘汰后学。

当然，在这个过程中还应多组织销售人员间的交流，开展“以学代培”、“以工代培”等有关销售人员素养及相关技巧的提升活动。

（四）使USP绽放应有光彩

（1）将原“一吃两奖”做出针对核心消费群的修改——缩小奖品值、增加中奖率，并重新定名为更具吸引力的“票票有奖”。

（2）销毁原200多万张价值近8万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制、使用“票票有奖”的新刮刮卡。

（3）相对竞品的USP——“票票有奖”在产品包装上与日常所用的布标等终端宣传物上向目标消费者进行提示。

通过上述种种努力，X企业进行“整改”的当月，销售额便蹿升到了65万元，此后更

是超过“三个月每月达到75万元”的预期节节上升，创下了当地市场月销售额110余万元的历史最高纪录。

从X企业的例子，我们不难看出，在广告与促销之外，营销基础运作系统与营销基础监管系统不但是企业安身立命的一个重要根本，更能为企业带来高安全性和创造高销售量、高销售额以及更丰厚的利润回报。其中的关键在于企业要能屏弃急功近利的赌徒心理和投机行为，懂得内省内视，用心用智慧稳打稳扎。

对广告、促销等方面本钱不多的广大中小企业、弱势品牌而言，尤其需要注意此点。