热门：快消品零售营销老板
二、专业的人做专业的事
我们要承认，每个人的能力点是不同的。比如对于保险顾问来说，一个业绩好的保险顾问不仅有拓客能力，还有展业能力、学习能力、服务能力、执行力等能力。一个人能否拥有这多种能力？可以，但是很少。大多数人精通其中的部分能力就已经很不容易了。同时我们的精力是有限的，把任何一项能力做好都需要花费一定的时间，锻炼自己的学习能力跟展业能力是相对容易看到效果的，因为你多学一天就多强大一点，而且这两种能力主观性非常强，只要你想，你就能学会。但拓客能力并不是，虽然人人都知道怎么去拓客，人人也都在做这样的事情，但真正把拓客做的很好地人却非常非常的少。但同时，拓客能力非常强的人，也会没有太多时间或能力去服务所有的客户，所以有一种模式也挺好的，能提供专业服务的人去服务，会拓客的人就把拓客这件事做到极致。
（四）顶测未来五年的收入及支出
预测未来的收支，除了可以让你了解所得税及通货膨胀的冲击外，更重要的是能帮你算出可动用的“现金流”，进而作为拟订投资计划及节税计划的基础。财务预算是让企业主把“企业”和“个人”的财务需求建立“链接”和“通路”。因为企业所赚取的金钱，有部分要用来维持企业主个人和家庭的需求。财务预算也可以防止企业主将自己的资金用来支付企业的需求，避免因此而产生的混乱财务状况。现金流预测：逐项考虑、精算所需。由于各财务目标的“期限”不同，每年的收入、支出也各有差异，因此在做现金流预测时，绝不可只考虑一个月的情况，而必须分析“未来三到五年”的现金流，因为一个好的投资计划往往要三至五年才能达到最高的效率及最好的利润。在编制及分析现金流量时，必须考虑下列项目及因素：在收入方面：考虑每年的薪资成长率和通货膨胀率。除此之外，也应考虑是否有其他的收入，如：奖金、银行利息、股息、租金等。在支出方面：应计算“固定”支出、“非固定”支出和其他支出等三项，如创业时的开办费、人身安全保障费、生活费、税费、贷款本息、为退休做准备的费用及子女教育费等。很多人往往忽略了风险管理费、退休金、医疗费等。一般而言，年轻人因为资金有限，良好的风险管理也就显得格外重要；而步入中年的人，则必须为退休早做准备。另外，我们可依据几项标准来了解支出的特性。首先要了解达成各项财务目标所需要的时间，例如购买汽车为短期目标，可以在数月或数周达成。而退休金准备则需花费数十年的时间来准备。有些财务目标会周而复始地出现，例如汽车和家电用品，数年就必须更新，而大学教育费用则是一生只会有一次的需要。当然最好确知达成的目标用途，例如房子不但是提供全家居住的处所，也是心理安全的保障。支出类别的区分也有助于了解目标，一般是以“投资性”和“消费性”来划分。消费性支出如娱乐费用是有去无回的，不带任何增值效益。而投资于股票、房子等的支出，数年后可能会有回收赚钱的机会。在储备金方面：在编列未来五年的现金流量表时，“紧急储备金”的预留是很重要的，它能备不时之需。至少要准备六个月的紧急储备金。订定明确的财务目标，依各目标的重要性与期限，选择投资报酬率不同的工具，同时精算要达成各财务目标所需的“现值”。要遵循“财务自由FinancialFreedom”的理财流程和框架：（1）增加收入，减低支出。（2）将已缴完税的所得“先支付给自己”以便储蓄或投资。（3）根据所拟定的财务目标储蓄或投资。（4）以投资所产生的“被动收入”维持生活水平。（5）把储蓄和投资重新进行分配和安排。图2-10企业主达到“财务自由”的理财框架图至于资金的来源则可考虑从收入和资产中寻找，如表2-15和表2-16所示：
推荐序言2
提高餐饮的全要素生产率中国科学院大学公共政策与管理学院教授、副院长中国发展战略学研究会副理事长、秘书长在岳光的著作《餐饮效率革命》出版之际，他请我为此写篇序言。在这个功利的年代，研究院所的专职教授和研究员都很少写书了，即使写书出书，也多出于职称晋升、学位申请、项目结题、报奖等功利性目的，而岳光多年从事餐饮经营管理和投资咨询，竟阶段性放弃工作，潜心在家“著书立说”，感于其执着，立序以志。初识岳光大约是2002年左右，当时他担任著名的蒙古文化的“腾格里塔拉剧院餐厅”的总经理，同时在我任教的中国科学院研究生院读“管理科学与工程专业”研究生。后来他参与创办了全聚德方庄店。再后来受一家投资公司邀请，改做投资顾问。大约在两年前，他说在做研究、在写书，当时也没在意，直到上周看到他的书稿，在字里行间可以看出他这些年致力于餐饮经营的经验、智慧和所思所想，虽然不像大学教授的书那样体系繁复，但却胜在质朴、实用、简洁和原汁原味。岳光的书是写给餐饮经营者、管理者、投资者和从业者，而不是写给食客的。创办餐馆，首先要选址，衡量一家好餐馆的重要指标之一是“平效”，这就需要有很高的物业效率；其次，餐饮业属于服务业，服务人员管理很重要，享誉餐饮界的“海底捞”就赢在人力效率；第三，餐饮业有两个生产场所，一个在厨房，另一个在餐厅，都需要倡导节能和提升能源效率，也需要强调集约和提高生产效率；第四，餐厅是餐饮业的主战场，一方面需要通过创意和品牌营销吸引就餐者从而提高营业效率，另一方面需要通过合理使用和激励服务人员来提高服务效率；第五，随着餐饮业越来越注重规模扩张和规范化经营，管理变得更加重要，行政效率就是衡量管理水平的重要指标；最后，经营餐馆必须要赢利，这就需要科学和有效的财务管理，需要不断提高财务效率。这应该就是本书的逻辑，也是餐饮创业者和连锁经营者的逻辑。看岳光的书有些像看古龙的小说，没有长篇大论，没有说理煽情，有的是详实的数据，有的是深刻的思考，有的是厚重的体验，有的是一针见血，这就是本书的特点，也是本书的价值。岳光是从提高餐饮全要素生产率的角度来谋篇布局和创作的，因此名为《餐饮效率革命》。其实，本书的真义和价值，也在于能够全面指导餐饮的经营管理，是一部餐饮人士人人可学可用的《餐饮经营手册》。希望岳光的书能够给餐饮的双创实践和连锁发展带来福音。2016年5月9日于北京
四级文件××-04-127内审检查表
内审检查表编号：××-04-127/A0
（一）高能组织的“三高”
高能组织的“三高”如下：（1）高能量。企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管处在什么行业，它们一旦介入，就能赶超对手，能够在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫作高能量。（2）高绩效。高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。汇川技术公司近几年的年报信息显示其毛利保持在40%以上，可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司，那么，企业价值就会比较大，估值比较高。（3）高能力。高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人具有独特的知识，包括专业技术知识、经营管理知识，以及营销知识等。同时，这批人还具有高行动力、高执行力。我把这样的高能组织的特点概括为“三高”，高能组织公式如图2-3所示。图2-3高能组织公式“铁军”是怎样炼成的？通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了高能组织炼成“铁军”的7条经验，具体如下：（1）招聘应届高才生。高能组织主要招聘应届高才生，很少从其他渠道招人。这次我们去汇川技术公司参观，其规模最大的事业部的总经理对我们说：“最主要的经验就是全部招聘学生，他们比较听话。不仅要招聘学生，还要招聘高才生。中国参加高考的学生体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差距迅速拉大。华为率先发现了这个奥秘，就先下手为强。其他企业也迅速觉醒，导致校招的竞争越来越激烈，好的学校里面人山人海，说明大家意识到要从源头上解决问题。”学过物理的人都知道高能粒子带电。首先，粒子本身要强；其次，要有加速器。高才生就是强悍的“粒子”，企业就是“加速器”。（2）给人才设计一个待遇金字塔。在人才的待遇上要有一个增量，要充分利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%，业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，高才生创造的价值更高。（3）用“前置”方式发现、争夺人才。给出好的待遇，是不是就能招到高才生？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评价等环节，最重要的是要了解学生的基本信息。我在大学里面做过多年的班主任，我可以负责任地告诉大家：同班同学中，学生之间的差距非常大，远远超出我们的想象。一个班里只有20%的优秀学生，要把他们找出来，正确的方法是工作“前置”，事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生，提前争夺人才。要是等别人到校园招聘结束，你再去招聘人员，就无法招聘到高素质人才。（4）高目标牵引。企业招聘高才生后，应该如何使用？响鼓要用重锤击打，企业要用“高目标牵引”的方式考核新员工。高目标就是高压力，顶得住压力的人员就留用，顶不住压力的人员就淘汰。（5）高组织张力。高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万元，做到经理层级年薪50万元，做到总监级别年薪200万元。企业采用这种方式对管理层进行不对称激励，组织的张力就会增大，企业要引入竞争机制，优胜劣汰。我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30%也没关系，不行就换人，最后剩下的就是优秀人才。（6）给人才提供一个舞台，建立人才后备营。企业要做到不怕人员流动，关键是多储备后备人员。所以，在人力资源的规划上一定不能“一个萝卜一个坑”，而是要“一个坑两个萝卜甚至三个萝卜”，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要大胆起用年轻人，给年轻人提供一个发挥才能的舞台。如果起用的干部平均年龄比其他企业小5岁以上，一定是最好的人力资源管理模式。最不好的人力资源管理模式是从一些知名企业招聘一批人过来，这些人到企业工作后，并不一定能够适应企业的发展节奏，不一定具备“打硬仗”的本事。此外，机制比人才更重要，企业建立良好的机制，就会吸引优秀人才加入组织。很多企业老板总对我说：“我们企业的人不自信。我经常这样鼓励他们：‘你挺好的，没什么问题，我们又不进行登月行动，不需要那么复杂的劳动方式，也不需要高精尖的人才。一般人也可以完成大部分的企业任务。’”企业一旦建立后备营干部机制，一般人的能量可以被激发出30%。什么是后备营？我们举例说明，方便大家理解。销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1∶2或1∶3，最少也要1∶2。而且，不是一个人对一个人接班，而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话，在位的人员就会打击报复后备人员。如果是一群人接班就不会存在这个问题。形象地说，后备营机制就是“抽驴赶马”，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴赶上来了。驴其实也很着急，马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。人的潜力是无限的，大家一定要对自己的团队充满信心。我曾经为很多企业提供咨询服务，发现对于团队问题不能采用形而上的理论加以阐述，大家要坚信“三步之内必有芳草”。没有芳草是因为你没看到，或者是你没有培育出让芳草长大、茂盛的土壤。（7）高浓度组织文化。高能组织的团队一定拥有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，就要营造像华为那样具有极强奋斗精神的文化氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为产生精神力量的“加速器”。以上7条经验是操作层面的总结。
第九章医药代表的未来不迷茫
第一节 要精准理解沟通
沟通是为实现一定目的而进行的，在积极优化、畅通信息传递渠道的基础上，把人与人、人与群体之间的信息实施有效传递与反馈的过程。其内涵：沟通是为了实现一定的目的而进行的交流，没有目的性的交流只能是闲聊；沟通是把信息、思想和情感进行传递；沟通必须是双方（或一对多、多对一）；沟通是一个过程。新华大字典对“沟”和“通”两个字的解释：沟：人工挖掘的水道，引申为动词就是挖沟、疏通。本义是指田间的水道，后各种水道、壕沟均可称为沟，引申为与沟相似的浅槽。通：无堵塞；能到达。它的本意指通达，没有阻碍。后引申为到达目的地，又引申为互相连接无阻断。也指使知道、传达于对方，或了解、懂得的意思。辞海对沟通的解释是：开沟使两水相通，后泛指彼此相通。松下公司的松下幸之助先生说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”著名组织管理学家巴纳德说：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”任何组织都不可能离开沟通，只有沟通的渠道保持畅通，领导者才能掌握企业经营的真实情况，从而有的放矢，做出正确的决策，使决策得到顺畅执行，使成员了解组织目标、认同组织价值，主动地为组织目标奋斗、努力。有管理学者研究认为：领导者有70%的时间用在开会、谈判、谈话、报告、拜访、约见等形式的沟通上。有效沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。反之则会产生矛盾，形成隔阂，酿成内耗，影响工作，甚至伤害感情。有一个人热情地邀请了张三、李四、王五、赵六四个朋友到家中吃晚饭。张三、李四、王五早早地就到了，可已经到了吃饭的时间，赵六还迟迟未来，请客的人有点着急了，自言自语：“该来的怎么还没来呀？”张三心细，听了这句话暗想：“我是不该来的？”于是起身，推脱有事告辞了。请客人看到这一情景，在想：“是不是我说错了话，张三才走的呀？”于是赶紧向李四、王五解释：“张哥一定是误会了，不该走的，怎么走了？”李四心想：“看来该走的人是我。”于是也走了。这时候，王五对请客人说：“看你说的，把他们都气走了。”请客人感觉到自己很委屈，辩解说：“我说的又不是他们。”王五一听，心想：“这里就剩下我一个人了，一定是说我啊。”他也生气地走了。这虽然是一则笑话，却反映出了由于沟通问题产生出来的尴尬与困惑。高效能沟通是提高决策质量的保证。团队智慧永远大于个体智慧，英明的决策需要沟通来支撑。一个领导者如果不充分了解信息，不掌握组织的基本情况，就很难做出正确的决策，而掌握这些信息和情况，包括人员的思想情况，最基本的手段就是沟通。高效能地沟通是协调组织资源，实现组织目标的基础。单打独斗的时代已经过去了，实现组织目标更多的是需要各部门进行密切配合与合作。领导的职位越高，组织的规模越大，各部门关系的依存度会越高，需要协调的职能越强。通过有效沟通，组织部门之间、组织成员之间能增进彼此的了解，进而加深彼此配合的默契，提升工作效率。高效能沟通有助于提高组织成员的工作激情。沟通是领导者激励下属、建立良好的人际关系重要方法，通过沟通可以使领导者更深层地了解成员的需要，关心成员的疾苦，从而提高成员的工作热情。领导的表扬、认可或者满意，通过不同的沟通方式传递给员工，就会形成一种特殊的工作激励。
第八章 养元胸怀：超越自我与追求卓越
在当代中国的企业发展史上，红极一时而又归于沉寂的企业不胜枚举。从这些企业的惨烈失败中，我们感到多数企业家都有一个追求卓越、使企业基业长青的梦想，但是，由于各种原因，他们的企业只能无可避免地走向没落。梦想很丰满，现实很骨感。人们常说“没有成功的企业，只有时代的企业”、“创新是企业的生命”。在今天的工业革命4.0时代、移动互联网时代、互动型市场时代，海尔、联想、苏宁、阿里巴巴这些卓越的中国标杆企业都不得不迎接挑战、超越自我、创新求存。这样，问题就来了。在追求持续卓越和基业长青的艰难历程中，什么是企业该一贯坚持的？企业在哪些方面要做到与时俱进？持续卓越的核心是什么？在整个发展过程中，从初期的艰难求生到后来的系统创新，从“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”到“大胜靠德，长胜合道”，养元犹如一个务实的理想主义者，一个怀揣“冠军之心”的行动主义者，一个不忘初心、自强不息的超级样本。养元人忌讳空谈胸怀境界，追求以务实超越旧我，以自强追求卓越，这些正是养元精神的核心内容。
从亚品类创新向主品类创新升级
近年来，淡雅、柔和、绵柔的概念层出不穷，在新口感概念诉求下，淡雅、柔和、绵柔等是不是新品类？毋庸置疑，我们认为，这些口感的创新是品类创新，只不过这个品类化做得还不够纯粹、不够彻底。他们迈出了白酒行业品类化营销的第一步，但是还没有走到终点。基于这个现象，我们将其称为白酒行业亚品类现象。所谓的亚品类，就是像品类又不完全是品类，具备品类的部分特征又不能完全定义为新品类的产品品类。而健康白酒是真正的品类创新，这个品类创新不仅仅是口感上的概念，在功能、配料、工艺等层面都跟传统白酒有明显的区别。所以，健康白酒的品类创新是真正意义上的主品类创新，是介于传统白酒品类和保健酒品类中间的一个功能性品类。但是，在健康白酒这个主要品类的大品类基础上继续进行细分品类的创新仍然属于亚品类。例如：茅鹿源人参酒、泸州老窖绿豆大曲、黔莼花贵州花酒等。
第二节 榜样的力量——中国台湾地区的便利店
20世纪90年代，大量外资便利店品牌和国内商业零售资本相继关注中国大陆市场。由于区域经济和人均收入水平的差异，目前，中国大陆地区的便利店主要集中在上海、杭州、南京、广州、深圳、成都、重庆等城市，而且这些便利店总体处于探索阶段。受社会公共服务体系条块分割、物流配送水平低下等因素的影响，便利店的附加服务和品类管理水平较低，整体盈利状况并不乐观。中国大陆市场存在一个特殊现象，很多二三线城市出现“类便利店”，即一种连锁化的微小型超市，尽管在外观上和便利店很像，但尚不具备便利店的配送能力及品类特点。不过这些便利店是超市业态的有效补充，满足了当地消费者对便利的需求。总之，中国大陆的便利店还要走很长的发展探索之路，而作为先行者的中国台湾地区的便利店业态积累的发展经验，无疑对中国大陆的便利店发展有重要的借鉴意义，值得我们深入研究。一、中国台湾地区的便利店的发展历程中国台湾地区的便利店的发展历程，如图3-3所示。图3-3中国台湾地区的便利店的发展历程便利店最早起源于美国，却在亚洲真正发展成熟，成为现代零售业中不可小觑的力量，其中，中国台湾地区的便利店最有代表性。中国台湾地区的便利店以密度大、服务好、竞争激烈、管理水平先进而驰名中外，成为便利店业态发展的榜样。在中国台湾地区，虽然历史上出现过一些便利店雏形，但是大多数人认为中国台湾地区真正意义上的、最早的便利店，是统一企业于1979年引进的7-Eleven。而其他几家驰名中国台湾地区的便利店品牌全家、OK、莱尔富等也都在20世纪80年代陆续成立便利店。早期，中国台湾地区的便利店经营并不顺利。比如，中国台湾地区的7-Eleven经历过连续6年的亏损窘境，甚至因严重亏损被并入统一企业。究其原因有两点：一是当时中国台湾地区的经济水平还未达到支撑便利店业态生存与发展的水平。在1978年，中国台湾地区的人均GDP仅为2155美元，消费者此时对便利性服务的需求还没有超过其对商品价格的敏感度；二是目标消费群体定位错误，把目标消费者锁定为家庭主妇，便利店如同杂货店，什么都卖，但价格又比杂货店和传统市场高。后来，中国台湾地区的便利店从业者开始转变经营策略，将目标客户重新定位为有便利需求的流动上班族和青少年群体，并改变门店形象，逐步转亏为盈。1988年，中国台湾地区的人均GDP已接近6000美元，便利店迎来发展机遇。20世纪90年代末，中国台湾地区的便利店借鉴日本便利商店的发展经验进行变革，开始广泛涉足非商品的便民服务领域。1998年，7-Eleven与“中华电信”共同推出电话费代收业务，中国台湾地区的便利店首次跨入费用代收领域。当时，为了避免人工失误，提高处理速度，设计出三段式条码系统，从此成为中国台湾地区的便利店代收业务的共同标准。目前，此项业务发展迅速，已经从电话费代收业务扩大到燃气费、停车费、水费、电费、保险费等多达上百种费用代收业务。中国台湾地区的便利店主要由统一超商的7-Eleven、全家FamilyMart（简称全家）、莱尔富及OK四家把持，店面数量达到1万家左右，如图3-4所示。图3-4中国（截至2012年9月）（数据来源：公司网站，和君咨询整理）便利店的服务范围几乎达到无所不包的程度，除传统的商品销售外，还包括缴费（从水电费到学费、交通罚款无所不包）、ATM金融服务、宅配（从国际、国内快递到网络购物自提）、复印、打印、购票、饭店订房、储值、发票兑奖等和居民日常生活相关的服务。二、激烈竞争下的业态革新中国台湾地区目前是世界上便利店最密集的地区，平均每3600平方米就有一家便利店（中国台湾地区中部山区人烟稀少，所以，便利店在城市的密集度较高），每2378人就有一家便利店（中国台湾地区人口2300多万）。有些地方，不到100米的街道竟有四家便利店，甚至在一条街的两边面对面各开一家同品牌的便利店。如图3-5所示。图3-5高密度的台湾便利店高密度的门店意味着激烈的竞争。幸运的是，中国台湾地区的便利店的从业者目光长远，并没因此陷入价格战的恶性泥沼中，而是不断地扩展服务领域，提高服务水平，充分挖掘便利店的主力消费者的消费需求，并创造出很多新颖的业务、行销、服务模式，使便利店呈现出繁荣发展的景象。（一）便利店布局——高密度多店铺化对中国台湾地区的便利店而言，其布局特点为“高密度、多店铺化”，即在同一地区集中开店，以达到降低物流成本、提高广告宣传效果的目的。一家便利店能否在客流量、销售额上遥遥领先于其他便利店，选址是关键，需要评估和规划商圈，充分掌握人口与住户数、住宅种类、年龄层等信息，并了解人与车通行量的动线状况，才能决定开店位置。总体来看，便利店主要集中在住宅区与商业中心区附近。住宅区的便利店以开在十字路口的街角为主，位置明显且方便消费者购物；商业中心区的便利店以街道联栋式最多，以便吸引临近其他商铺的消费者，通常开在客流量大的街道旁，尤其是T字交叉路口的终点。还有一小部分便利店开在大型公共设施内（学校、体育馆等），方便在其中活动的特定消费群体，但也受设施空间、客流量的限制。如图3-6所示。图3-6台北市便利店典型选址图示（二）装修设计——醒目、简洁、时尚中国台湾地区的便利店的招牌主要分为正面招牌与侧面招牌。正面招牌说明便利店的名称和正面位置；侧面招牌提示过往行人，引起行人对便利店的注意。连锁便利店的招牌最主要的功能是突出表现连锁品牌的统一性、独立性，树立品牌形象，扩大品牌效应，传播品牌的标志和品牌的名称。招牌的色调应绚丽，以对比强烈为原则。因此，中国台湾地区便利店都喜欢用条纹拼接的方式做便利店店招牌。比如，OK便利店的红、白两色，全家的绿、白、蓝三色，7-Eleven的彩虹色等，如图3-7、3-8所示。这种招牌醒目、规则、整齐，醒目之余，更显专业细致的企业文化。图3-7OK便利店的招牌图3-8全家便利店的招牌为了防止分散消费者对商品的视觉注意力，便利店内部的装潢没有采用鲜艳的色彩，“天、地、墙”都采用反光性、衬托性强的纯白色，给人以整洁、干净的感觉。便利店全部采用齐胸高的开放式货架，便于消费者寻找所需的商品。在某些空间稍大的便利店里，还提供一定数量的座椅，方便消费者在店内用餐，部分门店还设有卫生间供消费者使用。如图3-9、3-10所示。图3-9提供座椅的便利店图3-10提供卫生间的便利店（三）充分挖掘客户附加值——“整个城市，就是我的咖啡馆”中国台湾地区的便利店有效地把握了便利店的主要消费客流——年轻人，对便捷、时尚的追求，开发了平价咖啡这一便利店增值产品，使本该属于餐饮业主角的咖啡，成为便利店竞争最激烈的商品。仅就7-Eleven每年都能卖出一亿五千万杯以上的平价咖啡——“CITYCAFÉ”，成为中国台湾地区平价咖啡第一品牌。不但抢占了走精品路线的星巴克咖啡（统一集团拿到了中国台湾代理权）的市场，连专业连锁饮料企业都避开咖啡产品，改以其他调味饮料吸引消费者。虽然今天便利店的咖啡已成为热卖商品，但历史上曾经遭遇过惨痛的失败。7-Eleven早期经营咖啡时，完全移植照搬美国模式，销售自助式、冲好保温的美式咖啡。结果每天倒掉的咖啡比卖掉的多，亏损严重，一度停卖。7-Eleven充分意识到咖啡市场很有潜力，没有就此放弃，而是将协助生产厂商花费3年时间改良咖啡机，最终设计出了小型化、傻瓜式咖啡机。该咖啡机不论店员是否具备熬煮咖啡的经验，只要按两个按键、十几秒内就能冲好一杯咖啡。对消费者而言，“一分钟即可拿到手里，价钱只是咖啡馆里的三分之一”的现煮美味咖啡，无疑有着巨大的诱惑力。7-Eleven的平价咖啡热卖，除了便利、快捷、物美价廉等原因外，还在于7-Eleven改变CITYCAFÉ与消费者的沟通方式，以情感作为诉求重点，为平价咖啡注入了现代、时尚的气息，迎合了便利店主要消费群体的心理诉求。2007年，7-Eleven邀请以清纯、知性形象著称的女星桂纶美，拍摄一部以城市为主题的咖啡广告，传达了一位都市女性兼具知性、灵性的形象，借由她来表达喝咖啡的心情，并打出“整个城市，就是我的咖啡馆”的口号。该广告推出后反响很好，大幅提升了平价咖啡在年轻人心目中的品牌形象，引领了新一轮消费风潮并延续至今。如图图3-11台湾CITYCAFÉ的广告（四）刺激重复购买——玩偶与集点营销买产品赠玩偶，是中国台湾地区的便利店提高消费者重复购买率的一大利器。可爱、时尚的公仔玩偶，对便利店的主力消费群体——年轻人，有着莫大的吸引力。在玩偶形象的选择上，多是当下比较流行或比较经典的高人气卡通形象，比如，全家引进海贼王系列玩偶，7-Eleven引进helloKitty、蜡笔小新系列玩偶等。而且7-Eleven不光从外面引进玩偶，还专门花重金请设计机构创造了属于其自己的玩偶形象——“open小将”，开发了一系列周边产品，围绕这一玩偶开展的买赠活动也为7-Eleven聚集了不少人气。消费满一定金额赠送玩偶，现在已经不是什么新鲜的促销手段。可中国台湾地区的便利店还是能通过“集点”的方式，在此基础上找到很多新意。笔者在中国台湾地区考察期间，恰逢7-Eleven举办“hellokitty梦幻变装吊饰印章”的买赠活动，参与该活动的消费者会先拿到一张画有24个空格的贴纸表。之后，消费一定金额会得到一张精美贴纸，就是一个“点”。消费者可将贴纸贴在空格上，等24个格都被贴满后，就意味着集满了“24点”，可以兑换一个hellokitty玩偶印章。如图3-12所示。图3-12“hellokitty梦幻变装吊饰印章”买赠活动这种“集点”的方式不仅刺激了消费者的消费欲望，商家还可以通过调整规则平衡产品销量。比如，商家发现某种商品滞销或需要推广新产品，可以在该产品上标明，如果今天购买该产品可以获得更多贴纸，往往都会取得良好的促销效果。如图3-13所示。图3-13通过“集点”方式平衡产品销量（五）向社区服务领域延伸近几年，中国台湾地区的便利店的角色，已经慢慢从一个主要服务过往客流的商业单元，向社区服务中心角色转变。住在便利店附近的社区居民不仅购买日用品去便利店，不想煮饭吃“食堂”、缴纳各种费用也去便利店，甚至“托管”暂时无人看管的小孩、夜间叫计程车，都会选择便利店。一位消费者说：“我上班时订了台东的蔬菜，会让他们直接寄到便利店，我下班去拿。”便利店经营者顺应这种趋势，更加深入了解周边社区居民需求，推出一系列满足生活现实需要的贴心服务。例如，某家全家便利店开设休憩区，提供功课辅导服务，有老师为学生义务补习，吸引学生来便利店上自习。便利店之所以实施这项措施，是因为中国台湾地区物价持续四年上涨，消费者的消费欲望持续降低。恰逢此时电价上调，很多家庭在夏季也会节约使用空调，有考生的家庭很希望为孩子找到一个凉爽、舒适的自习场所。据享用该服务的学生表示，“在便利店内上自习，不但可享受冷气，可以吃很多东西，而且店内充满了人情味——店长常请学生吃东西，考试成绩好，还能得到奖品。”在学生的需求被满足的同时，学生与家长也在不知不觉之中大幅提高了该便利店的业绩。如图3-14所示。图3-14吸引学生来便利店上自习（六）永不缺货、永远新鲜——强大的配送系统与信息化系统笔者在中国台湾地区的便利店消费的一个突出感受就是：货架上的商品似乎从来不会缺货，而且“恰好”有自己需要的商品，真正能让进店的消费者“在5秒钟内做出购买决策”。一天24小时，你无论什么时候饿了，都可以在便利店里5分钟内吃到饭菜，而且食物新鲜、品类丰富、味道纯正。这需要依靠强大的配送系统与信息系统。1.配送系统早期，中国台湾地区的便利店都没有自己的配送中心，批发商是便利店与供应商的“桥梁”，他们负责传递货物、信息、资金，便利店要和数量繁多、相互独立的批发商打交道。这直接制约了配送效率，无法满足消费者高效率、及时性的需求。随着便利店的发展壮大，中国台湾地区的便利店和批发商建立了“集约化”的配送订货系统。“集约化”是指在一定区域内，指定一家特定批货商负责某区域中的几个小区域市场，管理这些小区域市场的供货商，再统一向便利店配货。因此，将他们称为“窗口批货商”，并将这种配送方式称为“集约化配送”。以7-Eleven为例，批发商被指定为配送中心的管理者后，成为7-Eleven分销管道的核心。7-Eleven每日配送的主要商品有出版物、常温食品、低温食品、生鲜食品，分别对应专门的配送中心（如图3-15所示）。各配送中心根据商品不同的需求量，配合各配送中心的频率，并根据食品特性，按温度建立配送体系，分为冷冻类、微冷类、恒温类、暖温类四个类别，采用的设备不同，配送时间也不同。这套严密的系统让7-Eleven实现“一日三配”，当遇到特殊情况造成缺货时，能及时补充配货。图3-157-Eleven的资料处理中心这套配送体系采用了先进的现代物流技术，包括订货、发货在线网络，数码分件技术，进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术(物流电子化)等。在这些技术的支持下，7-Eleven在细化配送方面达到了常人难以想象的水平——以分钟计算配送流程。7-Eleven在压缩经营成本的基础上，逐渐扩大盈利空间。信息系统也是促进便利店高速度、高质量发展的重要保障。中国台湾地区的7-Eleven发现导入信息技术与门店开发速度之间具有很强的关联性。比如，1989年8月，在导入电子订货系统后，其门店数从原先年增100家提高到年增200多家。1995年11月，导入POS系统。1996年，在POS系统上的初期投资就达12亿元，其后在不到4年的时间里，门店数增加了1000家。1997年1月，导入GOT新订货系统，进—步简化了门店的订货工作，并提高了订货的准确性，支持了7-Eleven之后平均每年100家以上的开店速度。2.信息化系统信息管理系统对便利店提高经营管理水平的帮助是巨大的。第一，通过pos系统和盘点系统的统计监测，公司总部可汇总分析数据，监测消费者的需求变化，对各个门店所提供的商品及服务做出准确、快速地调整。第二，先进的信息管理系统还可以提高公司供应链的效率，使订单周转速度更快，有效降低库存。例如，7-Eleven在改进信息系统前，上午10点前下订单，下午4点以后才能收到货物订货信息，而现在只要7分钟就可以完成。如图3-16所示。图3-16便利店的信息化系统
六、课程开发指导：模型六： ADDIE模型课程开发系统
根据ADDIE开发的模型要包含三个方面内容，即要学什么，如何去学，如何判断学习者已达到的学习效果，以方便订制化开发马可×罗微×战略所需要的课程系统。具体开发流程如图4-8所示。图4-8ADDIE模型课程开发系统
二、培养市场化思维
从“农场思维”到“市场思维”，从“农户视角”到“用户视角”是一个永不过时的话题。如果没有市场，如果没有用户，经营得再好，产品再好也没有价值。
  
    
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