高能组织的“三高”如下：

（1）高能量。企业在外部的市场竞争中具有很强的竞争力和战斗力。不管处在什么行业，它们一旦介入，就能赶超对手，能够在比较短的时间内形成优势并保持优势。我把这种现象叫作高能量。

（2）高绩效。高能量也反映在高绩效上。高绩效就是有比较高的顾客价值和企业价值。其中一个特点就是毛利水平较高。汇川技术公司近几年的年报信息显示其毛利保持在40%以上，可以创造比较好的顾客价值。如果这样的高绩效企业是上市公司，那么，企业价值就会比较大，估值比较高。

（3）高能力。高能量的背后有一支高素质的专业团队。这批人具有独特的知识，包括专业技术知识、经营管理知识，以及营销知识等。同时，这批人还具有高行动力、高执行力。

我把这样的高能组织的特点概括为“三高”，高能组织公式如图2-3所示。

图2-3 高能组织公式

“铁军”是怎样炼成的？

通过研究华为、美的等多家企业的人力资源政策和人力资源管理模式，我概括了高能组织炼成“铁军”的7条经验，具体如下：

（1）招聘应届高才生。高能组织主要招聘应届高才生，很少从其他渠道招人。这次我们去汇川技术公司参观，其规模最大的事业部的总经理对我们说：“最主要的经验就是全部招聘学生，他们比较听话。不仅要招聘学生，还要招聘高才生。中国参加高考的学生体量庞大，大学扩招使得大学生之间的差距迅速拉大。华为率先发现了这个奥秘，就先下手为强。其他企业也迅速觉醒，导致校招的竞争越来越激烈，好的学校里面人山人海，说明大家意识到要从源头上解决问题。”

学过物理的人都知道高能粒子带电。首先，粒子本身要强；其次，要有加速器。高才生就是强悍的“粒子”，企业就是“加速器”。

（2）给人才设计一个待遇金字塔。在人才的待遇上要有一个增量，要充分利用薪酬杠杆。薪酬杠杆是指给一个大学生的报酬比一般平均水平高30%，但是他所创造的业绩要比一般平均水平高50%，业绩曲线的斜率一下就上去了。实践证明，高才生创造的价值更高。

（3）用“前置”方式发现、争夺人才。给出好的待遇，是不是就能招到高才生？不一定。招聘工作技术性很强，有测试、面试、评价等环节，最重要的是要了解学生的基本信息。我在大学里面做过多年的班主任，我可以负责任地告诉大家：同班同学中，学生之间的差距非常大，远远超出我们的想象。一个班里只有20%的优秀学生，要把他们找出来，正确的方法是工作“前置”，事先介入，比如设置奖学金，跟班主任谈话，用多种方式预先选出班里的优秀学生，提前争夺人才。要是等别人到校园招聘结束，你再去招聘人员，就无法招聘到高素质人才。

（4）高目标牵引。企业招聘高才生后，应该如何使用？响鼓要用重锤击打，企业要用“高目标牵引”的方式考核新员工。高目标就是高压力，顶得住压力的人员就留用，顶不住压力的人员就淘汰。

（5）高组织张力。高组织张力就是不对称激励。所谓不对称激励，就是薪酬向关键岗位倾斜。比如一个普通的主管年薪12万元，做到经理层级年薪50万元，做到总监级别年薪200万元。企业采用这种方式对管理层进行不对称激励，组织的张力就会增大，企业要引入竞争机制，优胜劣汰。我们分析过，企业在高速成长时期，团队（包括厂长、车间主任、营销人员等）是高速度流动的。这个时候不要考虑流动问题，流动30%也没关系，不行就换人，最后剩下的就是优秀人才。

（6）给人才提供一个舞台，建立人才后备营。企业要做到不怕人员流动，关键是多储备后备人员。所以，在人力资源的规划上一定不能“一个萝卜一个坑”，而是要“一个坑两个萝卜甚至三个萝卜”，要有人才储备，要有长远的成长目标。同时，要大胆起用年轻人，给年轻人提供一个发挥才能的舞台。如果起用的干部平均年龄比其他企业小5岁以上，一定是最好的人力资源管理模式。最不好的人力资源管理模式是从一些知名企业招聘一批人过来，这些人到企业工作后，并不一定能够适应企业的发展节奏，不一定具备“打硬仗”的本事。

此外，机制比人才更重要，企业建立良好的机制，就会吸引优秀人才加入组织。

很多企业老板总对我说：“我们企业的人不自信。我经常这样鼓励他们：‘你挺好的，没什么问题，我们又不进行登月行动，不需要那么复杂的劳动方式，也不需要高精尖的人才。一般人也可以完成大部分的企业任务。’”

企业一旦建立后备营干部机制，一般人的能量可以被激发出30%。什么是后备营？我们举例说明，方便大家理解。

销售系统中有区域经理，在任命区域经理的同时，设立一个后备区域经理的训练营，配比1∶2或1∶3，最少也要1∶2。而且，不是一个人对一个人接班，而是一群人对一群人接班。因为如果是“点对点”接班的话，在位的人员就会打击报复后备人员。如果是一群人接班就不会存在这个问题。形象地说，后备营机制就是“抽驴赶马”，后面的驴一叫，马就着急，回头一看驴赶上来了。驴其实也很着急，马怎么还不下来？现在有些企业连驴后面的狗都准备好了，这就是双层干部后备营。

人的潜力是无限的，大家一定要对自己的团队充满信心。我曾经为很多企业提供咨询服务，发现对于团队问题不能采用形而上的理论加以阐述，大家要坚信“三步之内必有芳草”。没有芳草是因为你没看到，或者是你没有培育出让芳草长大、茂盛的土壤。

（7）高浓度组织文化。高能组织的团队一定拥有高密度、高质量的组织文化。大家学习华为的“以奋斗者为本”，就要营造像华为那样具有极强奋斗精神的文化氛围。这就是场，是高密度的精神场，也可以理解为产生精神力量的“加速器”。

以上7条经验是操作层面的总结。