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翻译
大国在河流的下游，却蓄水最多，这是大国可以包容天下。天下都愿意与大国交往，因为雌性以安静战胜了雄性的阳刚。雌性是安静的，所以雌性应该居于顺从的位置。大国如果谦卑地对待小国，就会获得小国的拥戴。小国如果谦卑地对待大国，就会被大国接纳。要么是谦卑地得到拥戴，要么是谦卑地获得接纳。大国不过是为了拥有更多的人民，小国不过是为了让自己的人民能够被大国接纳，如此两边都各自满足了自己的愿望，所以说，大国应该主动地谦卑地对待小国。
46.干部主要来源于内部提拔
最近半年内，TD集团已经有两位中层干部离职。一位中层干部入职还不到一年，因为不适应内部的文化、管理方式，或者承受不了过大的工作压力；另一位中层干部也面临着下课的风险，因为入职八个月了，没有有效的管理思路与举措，业务停滞不前。这几个案例摆在集团人力资源总监徐亮的办公桌上，这让他焦虑不已。这几个人都是他亲自面试的，可以说是经过深入考察的，都有过硬的职业背景与行业经验，为什么一到新环境就使不出力了呢？徐亮盘点了过去五年外部引进管理干部的记录，发现一个规律，这五年集团共引进五十多位中层高管理干部，其中超过50%都“阵亡”了。目前留在集团内的，持续取得高绩效的干部不到20%，大部分持续为组织创造高绩效的干部还是从内部提拔起来的，特别是那些从基层一步一个脚印成长起来的，成了公司的中坚力量，遇到行业变化的困难时刻时，往往是这些内部子弟兵稳住了大局。徐亮召集几位核心的HRBP向他们了解业务部门的干部情况，也得出同样的规律，子弟兵干部的价值远远大于“空降兵”。大家反馈，那些在内部成长起来、根扎得深的干部最受员工欢迎，因为他们了解公司的历史业务背景，也了解一线员工的实际情况，往往能够做出最符合实际业务的决策。当有空缺的干部岗位后，从内部员工提拔最能激发员工的工作积极性，让广大员工看到职业发展前景，而从外部引进“空降兵”会打击员工的职业发展热情，让他们看不到希望。同时，HRBP们也提出，有些高端人才的引进对组织非常有价值，就是行业某领域的领军人物，能够给组织带来革命性的变化，比如某些技术牛人，他们有的担任管理职务，如家电事业部研发中心的总经理、互联网事业部运营部的总监。但大部分的外部高端人才引进，能够起到较大价值的更多是高端专家。经过分析，专家岗位主要是针对技术、事情本身，受人的因素，文化、机制的因素影响较小，可确定性比较大。作为管理干部，面临对文化的深层次理解、与高层的沟通方式、对团队的管理、内部管理机制的适应性等多方面挑战，其中的不确定性要大得多，所以不胜任管理岗位的风险也大大增加了。徐亮反思道：“我们的用人策略，是否是管理干部岗位主要从内部提拔，而高端专家则侧重从外部招聘。有一个例外，就是公司战略性投入的新业务，内部完全没有相关产业或行业背景的人选，就需要聘请行业领军人物。”徐亮又分析了数家国内外的标杆企业，也发现了同样的规律。这些企业很少直接引进外部人才担任管理职位，除非是个别领军人物。大多数情况下，他们更倾向于提拔内部人员担任管理岗位，保持组织发展的稳定性与经营结果的可确定性，同时通过此方式激发内部员工的职业发展积极性，打开内部职业发展通道。徐亮把内外部管理干部的历史数据，对标杆企业的分析，结合与HRBP们的讨论、与部分干部的访谈，提出新的干部任用思路，在集团经营管理会议上进行了专题讨论并获得通过，从而确定了后续干部任用的基本方针——“干部主要来源于内部提拔”。
　　三、“权”的思想
“义者宜也”（《礼记·中庸》）。义的思想的提出，不仁把仁学由理想具体化为人的行为取向和准则，而且作为仁的表现形式，也使仁的一个本质属性一“宜”的内涵因此而彰明较著。　　顾名思义，“宜”就是“适宜”。那么何者才可为适宜呢?根据中国古人的观点，它似乎不外乎有以下几方面含义：　　其一，要做到适宜，就要求我们“叩其两端”来把握事物之对待，取其辩证的“中”，既反对“过”，又反对“不及”。　　其二，要做到适宜，就要求我们“四毋”：“毋意，毋必，毋固，毋我”（《论语·子罕》），即不凭空揣测，不绝对肯定，不拘泥固执，不自以为是。　　其三，要做到适宜，就要求我们循“时”而行。古人称“礼以时为大”，因时才能得中，因时才能制宜。　　因此，为中国古人所强调的“宜”（适宜）并不同于西人所推重的“必”（必然）。后者“太阳底下没有新东西”而一以所谓的铁面无私的“科学规律”为准，而前者则“五帝殊时，不相沿乐，三王异世，不相袭礼”地要求具体问题具体分析。　　不同的方法论源自于不同的世界观。中国古人之所以坚持“宜”的原则，实际上正是以仁为核心的社会本体论的反映。也就是说，既然仁是社会历史的本体，同时既然这种仁又是我之“一心”即体即用地向现实世界的生成和实现的过程，那么，人类历史就当然不是一种异己的单向度的“合规律性”的东西，而是既是合规律性的东西，又是合目的性的东西，是二者的有机的统一，二者动态的平衡。这种二者的有机的统一、二者的动态的平衡就是中国古人的所谓的“宜”。康德说，理性要求“一致”，审美则要求“协调”。显然，中国古人的宜不是从属于“一致”的“理性”，而是指向“协调”的审美领域的。　　对于中国古人来说，审美优于理性，当在“理”与“宜”之间人们面临两难取舍时，当然要“惟义（宜）所在”了：　　淳于髡曰：“男女授受不亲，礼与?”　　孟子曰：“礼也”。　　曰：“嫂溺，则援之以手乎?”　　曰：“嫂溺不援，是豺狼也。男女授受不亲，礼也；嫂溺，援之以手者，权也”（《孟子·离娄章句上》）。　　这就为我们引出了古人的“权”的概念。孟子说，“权，然后知轻重”（《孟子·梁惠王章句上》），又朱子解：“权，称锤也，称物轻重而往来以取中者也”（《四书章句集注》）。因此，“权，义制也”（荀悦语），这里所谓的“权”就是中国古人的“中”、中国古人的“宜”。故对于中国古人来说，权者并非枉道以苟且的权宜之计之权，即《公羊传》所谓的“权者何?权者反于经然后有善者也”的“反经”之权（《公羊传·桓公十一年》），毋宁说，“通权”才能“达变”，权恰恰就是变化莫测、生生不已的“道”本身的形式和表现。　　耐人寻思的是，在中国古人的字典里，这种“权”字即同于“政权”和“权力”之“权”。这绝非什么偶然，它反映了在中国古人眼里，权的原则正是社会政治的基本思想和核心概念。　　因此，深入剖析儒家的社会政治学说，我们就不难发现，其既极富理想而又不无现实，既坚持原则但又游刃有余。例如，儒家从“仁政王道”出发，主张“中心悦而诚服也”的“以德服人”，反对杀伐和刑罚的“以力服人”。但是这并不意味着儒家在现实政治生活中完全排斥力的原则的运用。“徒善不足以为政”（《孟子·离娄上》），史书中不仅记载了鄙薄“刑治”的孔子对“大司寇”工作的身体力行，记载了反对“杀无道以就有道”的孔子“请伐齐三”，而且在《论语》中我们还看到，作为其徒“无道桓文之事者”的孔子竟对辅佐齐桓称霸的头号功臣管仲，许其为“仁”而倍加称颂了　　子路曰；“桓公杀公子纠，召忽死之，管仲不死”。曰：“未仁乎?”子曰：“桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也。如其仁，如其仁”（《论语·宪问》）。　　子贡曰：“管仲非仁与?桓公杀公子纠，不能杀，又相之”。子曰：“管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐。微管仲，吾其被发左衽矣。岂知匹夫匹妇之为谅也，自经于沟渎而莫之知也?”（《论语·宪问》）　　我们还看到，如果说在这里孔子对力的原则的“破例”肯定还不越“忠君”这一周礼的白窠的话，那么在孟子的学说里，孟子则主张君不君、则臣可不臣地对无道之君拔刀相向了：　　齐宣王问曰：“汤放桀，武王伐纣，有诸?”　　孟子对曰：“于传有之”。　　曰：“臣弒其君，可乎?”　　曰：“贼仁者谓之‘贼’，贼义者谓之‘残’。残贼之人谓之‘一夫’。闻诛一夫纣矣，未闻弒君也”（《孟子·梁惠王章句下》）。　　这并非与讲求“忠恕”、“博爱”的仁政相矛盾，而是仁的“此时此地”的表现形式，是把仁的原则贯彻列底的必然结论。也就是说，对于儒家来说，既然仁政是一种把仁的原则推及、付诸天下的政治行为，那么它就不能仅仅停留在“知耻”的道德意识上，而必须成为一种“力行”的现实力量。从这种意义来说，“力的原则”不惟不与仁的原则相抵牾，而恰恰相反地是仁的原则实现自己的先决前提。在这里，对“一夫”施以“不仁”的暴力也正是为了大多数人的“仁”的理想所必须。故“汤武革命”之于儒家并非大逆不道，而是“顺乎天而应乎人”的仁义之举。　　因此，儒家所坚持的“仁”并非“宋襄仁义”之伪仁，它并没有流于“唯爱”的教条和片面，而是始终重视手段的运用而与对社会现实的清醒思考有关，即与“智”的原则有关。故徐干有鉴于历史写道：　　殷有三仁：微子介于石，不终日；箕子内难，而能正其志；比干谏，而剖心。君子以微子为上，箕子次之，比干为下。故春秋大夫见杀，皆讥其不能以智自免也。且徐偃王知修仁义，而不知用武，终以亡国；鲁隐公怀让心，而不知佞伪，终以致杀；宋襄公守节而不知权，终以见执；晋伯宗好直而不知时变，终以陨身；叔孙豹好善而不知择人，终以凶饿；此皆蹈善而少智之谓也（《中论·智行第九》）。　　不仅仅有智而无仁不可为善，而且仅有仁而无智亦不可为善，唯有既有仁又有智才可为善。诚如孔子所说，“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”（《论语·子罕》），实际上，中国古人的真正的善、最高的善即“至善”是指向“仁且智”的“权”的。　　这种“权”的思想不仅体现在儒家学说中的“德”与“力”的关系上，而且亦体现在其“义”与“利”的关系上。　　一方面，我们看到，儒家反对“见利忘义”的功利主义的价值取向，提出“见利思义”、“见得思义”的思想路线。但是另一方面，我们又看到，与那种所谓“终日吃饭，不曾咬破一粒米，终日着衣，不曾挂着一条丝”的佛学的唯心说教迥异，儒家在强调义的同时，亦不反对人们对利的积极的获取。　　例如所谓“罕言利”的孔子，不仅在《左传》中人们可以看到他的“利以平民”（《左传·成公二年》）的议论，而且在《论语》中他亦提出了“因民之所利而利之”的思想，而他的“先富后教”的政治大纲，以至于被一些热衷于附庸时髦的学者认为是中国最早的“唯物史观”的天才奇想：　　子适卫，冉有仆。子曰：“庶矣哉!”　　冉有曰：“既庶矣，又何加焉?”曰：“富之”。　　曰：“既富矣，又何加焉?”曰：“教之”（《论语·子路》）。　　再如提出“何必曰利”而显得更为激进的孟子，亦一反常论地提出了“周于利者凶年不能杀，周于德者邪世不能乱”的思想，在其学说里利与德不仅不悖逆，而且还互为补充而相得益彰。尤其值得一提的是，一向以鼓吹先验的“性善论”著称的这位巨儒，竟不时对法家的趋利避害的“性恶论”秋波频送：　　天下之言性也，则故而已矣。故者以利为本（《孟子·离娄章句下》）。　　富岁，子弟多赖；凶岁，子弟多暴，非天之降才尔殊也，其所以陷溺其心者然也（《孟子·告子章句上》）。　　这简直与“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱”这一法家的论调别无二致。这样，和孔子的“先富后教”一样，“盍反其本矣”，把道德之心建立在物质利益之上的“无恒产则无恒心”的提出在孟子的学说里也就成为顺理成章的了：　　无恒产而有恒心者，惟士为能。若民，则无恒产，因无恒心。苟无恒心，放辟邪侈，无不为己。及陷于罪，然后从而刑之，是罔民也。焉有仁人在位罔民而可为也?是故明君制民之产，必使仰足以事父毋，俯足以畜妻子，乐岁终身饱，凶年免于死亡；然后驱而之善，故民之从之也轻。　　今也制民之产，仰不足以事父毋，俯不足以畜妻子；乐岁终身苦，凶年不免于死亡。此惟救死而恐不赡，奚暇治礼义哉?（《孟子·梁惠王章句上》）　　因此，儒家在其义利观上，似乎出现了并行不悖的两种不同的价值取向。也正是从这一点出发，董子提出了儒家的“内治”与“外治”、“治身”与“治民”之间的区分：　　君子求仁义之别，以纪人我之间，然后辨乎内外之分，而著于顺逆之处也。是故内治反理以正身，据礼以劝福；外治推恩以广施，宽制以容众。孔子谓冉子曰：治民者先富之而后加教；语樊迟曰：治身者先难后获。以此之谓，治身之与治民，所先后者不同焉矣。《诗》云：“饮之食之，教之诲之”。先饮食而后教诲，谓治人也。又曰：“坎坎伐幅，故君子兮，不素餐兮”!先事其食，谓之治身也。　　董子还认为二者之间不容混淆逾越，其界限泾渭分明：　　是故以自治之节治人，是居上不宽也；以治人之度自治，是为礼不敬也。为礼不敬则伤行而民弗尊；居上不宽则伤厚而民弗亲。弗亲则弗信；弗尊则弗敬（《春秋繁露·仁义法二十九》）。　　这些观点不正是与儒家的“自天子以至庶人，一是皆以修身为本”这一“德本主义”，“义本主义”相违背吗?其实，儒家的“先富后教”、“无恒产则无恒心”的提出并不需要董子所强加的这种不无蛇足的“二无论”来加以说明的，它正是由一元的“义”的内在逻辑所决定的。也就是说，既然“义内”决定了义是内在的而非外在的，那么义对于利的超越亦是一种彻底经验主义的“内在的超越”而非超验主义的“外在的超越”。换言之，义既是超越于经验的利害世界之外的，又是对经验的利害世界不越雷池一步。故儒家的“义本”思想并非是对利益原则的绝对排斥和否定，而是义为“体”利为“用”，义为“源”利为“流”；是义对利的有机的统摄，是义与利之间的一种能动的平衡。因此，君子而“可以货取”不是义（见《孟子·公孙丑章句下》），陈仲子的“蚓而后充其操者也”的“过廉”也不是义（见《孟子·滕文公章句下》）；“庶人曰何以利吾身”不是义，“民有饥色，野有饿莩”也不是义。义，正如孟子所指，最终是以“中”、是以“权”为其归宿的。孟子曾经这样写道：　　杨子取为我，拔一毛而利天下，不为也。墨子兼受，摩顶放踵利天下，为之。子莫执中。执中为近之。执中无权，犹执一也。所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也（《孟子·尽心章句上》）。　　因此，儒家的义本主义的思想并没有走向一种完全否弃利、排斥利的教条主义的独断论，而是走向了一种以义为本、义利兼统的学说。这也说明了为什么儒家的义利学说素与唯心的基督教的“原罪”、佛教的“涅槃”无缘，说明了为什么不仅“正德”，而且“厚生”和“利用”也逻辑地成为儒家的传统：董子提出“为天下兴利”（《春秋繁露·考功名》），李泰伯提出“人非利不生，曷为不可言”（《文集·富国策》），叶水心提出“既无功利，则道义乃无用之虚语”（《习学记言》），李卓吾提出“若不谋利，不正可矣，……若不计功，道又何时而可明也”（《藏书卷32·德业儒臣后论》）。颜习斋则直截提出“正其谊以谋其利，明其道而计其功”（《四书正误》），乃至于近代的张之洞在其《劝学篇》里由“内篇”开出“外篇”，由“中体”开出“西用”，在其学说里，儒家的“正心诚意”的原则竟与西方的“资本增值”、“富国强兵”滚作一处、一气相通了。
五、了解加盟商的真实加盟目的
在很多人心目中，潜在加盟商投资项目是为了赚钱，但是，我们通过分析数据发现70%的加盟商在找项目的时候想的第一个问题并不是门店是否能够盈利。各种类型的加盟商投资项目的目的不同，而现实的状况是很多连锁企业并不知道客户投资项目的目的是什么。我们来分析一下各种类型的加盟商投资项目的目的，以制定相应的招商策略。不同类型的加盟商投资项目的目的如下：（1）创业型加盟商。投资项目的目的是想自己当老板，多一份收入。这类人一般有工作，他们愿意利用空闲时间创业。（2）成长型加盟商。这类加盟商家里不缺钱，金钱对他们来说不重要，学习、成长更重要。这类加盟商投资项目的目的是锻炼自己的能力，招商人员要让他看到招商团队很优秀，他加盟项目，就可以得到成长，成为创业人才。（3）安全型加盟商。这类投资者基本上是男性，投资项目是为了追求安全性，即便项目亏一点钱，他们也不会在意。（4）忙碌型加盟商。这类项目的投资人一般是老年人，他们退休后就待在家里，很多人感觉不习惯这种生活，有的人甚至会因此而生病。他们投资项目的目的是让自己忙碌起来，把项目当成自己的终身事业来经营，他们希望自己开心快乐地工作和生活。所以加盟商跟盈利有多大关系？有关系，但不是核心关系。在连锁招商实践中，一些招商人员不知道意向客户内心的真实诉求，就告诉客户：“投资我们的项目能够赚钱。”这是招商的大忌。招商人员不能轻易说这样的话，如果客户加盟项目的真实目的并不是赚钱，就会弄巧成拙。即便总部直营门店盈利，加盟店也未必盈利。受到资金、人员、技术等多种因素影响，加盟商的门店也不一定能赚钱。如果招商人员了解客户投资项目的真实目的，满足意向客户的核心诉求，那我们的招商就成功了一大半，这就需要我们的招商人员多思考，细心观察，不断学习，总结出一套实用的招商方法。
二、流程架构分解实例
流程架构分解是比较复杂的过程，在这里通过一个小实例进行说明。实例选取的是集成供应链管理（L1）-管理仓储（L2）-存货管理（L3）下的其中一个业务场景分解。在选择之前，首先要做的是存货管理（L3）整体业务场景梳理，如下图所示：图4.18存货管理业务场景梳理通常，基于存货管理（L3）在业务场景梳理完成后，需要按照流程架构分解模板输出一稿，这样可以把具体的业务场景/流程阶段识别清楚，同时可以初步识别流程清单。由于篇幅限制，在此不再单独列示，选择其中一个业务场景“盘点管理”进行下一步分解。盘点管理可以继续细分场景，如：例行盘点、专项盘点（含财务半年度、年度盘点）等，不同的业务场景可以分开来做流程架构分解，最后设计流程图的时候再来看不同场景之间的流程是否可以合并在一起设计。如果差异不大（少数活动不同），建议合并成一个流程输出；如果差异较大（大部分活动都不同），建议分开不同的流程输出，方便管理。例行盘点的分解详见下图：图4.19流程架构分解示例按照不同场景进行分解完成后，再进入下一个环节，即具体的流程设计开发。需要说明的是，在这个阶段，会有一些业务场景没有很严格的业务流，这个时候就需要通过制度、规范、标准等来做管理，可以直接进入到流程文件开发的环节，不需要再进行流程图设计。这只是呈现的形式不同，具体的分解过程是一致的，只是阶段/活动就变成了具体的管理要求了。
二、兴业银行的“轻资产、轻资本”发展方向
2014年9月开始，兴业银行开始着手其关于“轻资产、轻资本”的内部改革。兴业银行的“轻资产、轻资本”的战略重点是，从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本的方向发展，即要尽可能减少业务发展对资本的消耗。兴业银行的轻转型，从长远的角度来看：一方面是传统业务的重心下沉，更多地为中小、小微企业和居民个人服务，这既符合国家的政策导向，又能做到风.险的分散、资本的节约，并尽可能地保持一定的利差；二是通过大投行、大资管、大财富管理，实现比较少的资本占用、甚至不占用资本，增加银行存贷业务之外的其他业务收入。在如何实现“轻资产、轻资本”的发展战略上，兴业银行着力推进五个方面转变：一是从充当社会信用中介、资金中介向充当信息中介、资本中介的角色进行转变；二是从单纯的参与信贷市场向参与包括信贷市场、货币市场、资本市场、期货市场、外汇市场等在内的整个金融市场转变，从重资本消耗向轻资本使用转变；三是从重资产、重资本业务向轻资产、轻资本的业务结构转变；四是从持有资产向交易管理资产转变；五是从“融资”向“融智”转变，开展综合金融服务，提供整套金融解决方案。为实现上述转变，兴业银行在业务布局上着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”，即以传统银行业务为主体，强调重心下沉，大力发展小微、零售客户，拓展低成本负债和高收益资产来源，维持稳定的利差水平。“两翼”，即批发银行业务和财富管理、资产管理业务。其中，批发银行业务强调以“大投行”理念为引领，提供综合性服务，主要服务于大型机构客户；财富管理、资产管理包括私人银行业务，强调以“大资管”理念为引领，整合国际国内最优秀的金融服务资源，开展横跨资本市场、货币市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场等多个市场的综合运作，形成强大的投资咨询、资产管理以及交易服务能力。同时，在重点抓手上，兴业银行以城镇化金融业务、环境金融业务、养老金融业务、中小银行机构与非银行金融机构综合服务业务、资本市场直接融资服务业务、资产管理的投资与托管服务业务、交易银行业务等七大类别业务为重点，规划和打造集团核心业务群。为了实现“轻资产、轻资本”的战略目标，兴业银行最近这两年还在积极培育核心业务群。主要在七个方面打造核心业务群，即城镇化金融、环境金融、养老金融、同业服务金融、资产管理的投资与托管服务、资本市场直接融资服务和交易银行。对于城镇化金融和养老金融，兴业银行认为未来的市场机会和发展空间很大。而环境金融方面，经过多年积累，兴业银行在品牌、制度、人才、产品等方面已经形成了国内独特的金融品牌，属于“传统强项”。同样，兴业银行的同业服务金融也已经成为一项特色业务，为中小银行、非银行金融机构服务，培育了较为庞大的客户群体，也体现了普惠金融的理念。关于资产管理的投资与托管服务和资本市场直接融资服务，目前兴业银行已经初步建成一些平台，比如信托、基金等，未来计划让部分业务公司化运作，形成更强的协同效应。交易银行也会作为核心业务，因为银行与非银行金融机构最大的区别就在于有支付结算的工具，银行在这一方面要加大创新，把自身优势充分发挥出来。经过实践和努力，兴业银行的“轻资产、轻资本”战略显然已经收获成效。2014年，在经济下行背景下，兴业银行总资产和总负债依然同比增长19%左右；在2014年年末的资产结构中，传统贷款占比仅为三成左右；负债结构中，传统存款占比仅为五成左右；同业负债稳定增长，在总负债中的占比略有提高，其中非存款类金融机构款项较存款类金融机构负债有更快增长，并且2014年该行累计发行NCD21市场占比超18%，行业领先；同时，在利率市场化快速推进过程中，该行净息差不但没有出现大幅缩窄，反而有所提升。投资银行方面，2014年兴业银行非金融企业债务融资工具承销规模超过3100亿元，同比增长超过30%，主承销规模市场份额连续三年保持同类型银行第一。资产托管方面，到2014年年末，该行托管资产净值约4.7万亿元，已超过同期全行表内总资产，位居全行业第四，2014年全年实现资产托管业务手续费收入40多亿元，同比增长超过25%。其服务中小金融机构的银银平台联结网点已超过4万个，科技输出不断扩大，成为国内最大的商业银行系统提供商之一；互联网金融业务取得突破，截止到2014年年末，“钱大掌柜”线上签约总客户数超过100万人，“掌柜钱包”资产管理规模超过550亿元，直销银行全年累计销售各类理财产品超过680亿元。在该行领先的绿色金融方面，截止到2014年年末累计为3400多家企业提供了绿色金融融资5558亿元，绿色金融融资余额达2960亿元。22从国际成熟银行业务发展的共性来看，高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势，而兴业银行“轻资产、轻资本”的战略显然顺应了这一主流趋势，通过其敏锐的市场意识，通过五个方面转变和七个核心业务群的打造，形成了门类比较齐全、牌照比较丰富的金融市场业务体系和较好的市场影响力，在互联网浪潮下，为其未来业务持续转型打下了坚实的基础条件
　　第九章 王夫之的身体哲学思想
三、“三不小菜农”的成长
在销售上，吴永庆选择自己直接送菜入户。那么，订单怎么来的呢？一开始就在微信开设了公众号，并通过微信进行销售推广。万事开头难，吴永庆开始沿着呼和浩特市的二环路附近的小区走访调查了几十个小区，将自己印制的写有菜品、菜价和微信名、二维码的宣传单散发给小区住户，同时也发到微信朋友圈上，刚开始加微信的人不多，且只是关注询问后就没有了音讯，但吴永庆一直坚持宣传自家的菜品。第二个月，终于开张了，第一份菜卖了36元，让他很受鼓舞。不久，内蒙古电视台《新闻天天看》栏目组主动联系并采访了他，节目播出后他就火了，一晚上吴永庆的微信公众平台由原来的500多个好友关注增加到1200个好友关注，原来一天平均卖30份菜，现在每天卖出150多份菜，销售金额由过去的百元左右上升到千元左右。用户数量一点一点地积累，吴永庆将每一个买菜的用户加上微信建了一个“三不小菜农”的微信群，会员就在群里下单，在群里提供服务、解答问题，就这样开始了“私域商圈”的“运营”。随着微信群的会员数量扩大，小菜农的产品销售规模的扩大，形成了一个真实的粉丝群，粉丝们都通过吃小菜农自己种植、自己送货的菜成为朋友，并被亲切地称为“菜心”。如图6-3所示。图6-3“三不小菜农”的创新模式通过微信等新媒体作为新的销售手段和策略进行新鲜果蔬的销售推广，在呼和浩特地区尚属新鲜事物，也属于第一个吃螃蟹者，所以一开始就受到呼和浩特广大市民的欢迎和追捧，从而受到呼和浩特，甚至内蒙古自治区和中央级媒体的关注，并大力宣传报道，提高了知名度，使更多的人开始通过微信订菜、买菜。由于种植的蔬菜品种好、长势好、好吃、服务好，加上“三不小菜农”憨厚、实在，得到了市民的口碑传播，“三不小菜农”的个人微信好友四五千人，经营几个“菜心”社群，特别是经过内蒙古电视台的“新闻天天看”和“晚间新闻”长达20分钟的采访报道后，更是获得了市民的欢迎。在积累顾客的数量和信任后，“三不小菜农”逐渐开通了“现场体验”“观光采摘”业务，将只是在微信上订菜的顾客变成，呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园的“创意农业”和“休闲农业”的新的“游客”和“宣传员”，借助呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园开拓了形象宣传，增加了销量，也通过“三不小菜农”不遗余力地传播和努力，让更多的市民（特别是消费能力高的市民）也了解、认识和走进呼和浩特赛罕区现代都市农业示范园。为了把“超级农民”的伟大事业进行到底，三不小菜农吴永庆挤出时间读了四川农业大学的本科，已经毕业了，并且由于有了首府城市的影响力，成为呼和浩特市的科技特派员，不但自己种植，还指导周边的农户，还获得了呼和浩特创新创业大赛的三等奖。自从2020年正月，“新冠肺炎”疫情爆发，人们更多从线下实体店转向了线上移动端采购。随着封闭小区，人们出行受困，“三不小菜农”的订单开始成倍增长，但是“三不小菜农”说要跟“菜心”们“患难与共”，并且始终保持初心，为了坚持践行自己当初立下的“使命”，在“三不”的基础上，再加上“三个坚持”，继续为市民提供高质量的服务。“三个坚持”是什么呢？第一，很多生鲜配送企业都有配送费，或在这个特殊时期临时增加了配送费，跟“三不小菜农”合作的快递公司也提高了配送费，但是“三不小菜农”依然坚持免费送货上门；第二，很多生鲜配送企业都是几种菜组合搭配装箱固定品种配送，或在这个特殊时期临时改成此种方式配送，但“三不小菜农”依然坚持客户自选模式（在菜单里选）；第三，很多生鲜配送平台都在这个特殊时期临时提高了单品的价格，但“三不小菜农”依然坚持原有价格不变（5年多来基本没变化），而且售后服务更完善。可能与那些大城市，有大资金进入的，有专业化团队运作的移动电商相比，区域化的类似“三不小菜农”的模式不值得一提，但是就像我一直强调的那样，企业小，就要注重实效，就要根据自己的实际情况来学习、创新和发展。就算有了最新的互联网技术，有了资金，有了人才，你的合作社、主营的产品难道一下子就能做大了吗？不一定。要具体问题具体分析，认知自我，认知行业，扩大视野，适应性成长。
9-1 与其借钱不如自己印钱
土地、厂房、设备的投资是长期投资，投资的回收期是不确定的；而银行的贷款一般都是短期信贷，还款期限是确定的。用一个有期限的短期资金去干一件回收期不确定的长期项目，这种现象是典型的短贷长投，其中酝酿着极大的风险。很多企业倒闭的导火索就是无法偿还银行到期的贷款，最后被封了门。一个企业短贷长投会引起企业的财务危机，如果千百个企业都这么干，就会酿成社会金融危机。中国当前的金融泡沫，就是千百个企业犯了同样的错误造成的。融资有两种基本模式，一种是债权融资，一种是股权融资。债权融资被称为间接融资，而股权融资被称为直接融资。由此可以看出，股权融资实际上是更基本的融资手段。债权融资基本上都是有明确还款期限，因此只能用于产品生产中周期性的短期周转，例如购买原材料、支付加工费或劳务费、支付房租水电、支付通信和物流费用等；而股权融资往往没有确定的还本期限，所以适合用于长期的固定资产投资或无形资产投资，例如买地盖房、订购设备、技术研发、建设营销网点、砸钱打广告树品牌等等。也就是说，债权融资主要用于产品运营，股权融资主要用于资产运营。在前面所述的金融泡沫中，很多企业家犯的错误就是用产品运营的金融工具去干资产经营的事情，其根源还是在产品思维的惯性。债权融资的基本特征是抵押借钱，股权融资的基本特征是增发印钱。什么叫作增发印钱？形象说，就是用公司打印机打印一堆公司股票，然后拿着股票去找投资者换人民币。至于你印的股票能换多少人民币是不确定的，最终取决于你股票的价格。所谓股价，就是你公司印的钱和政府印的钱（法币）之间的汇率。如果你嫌印股票换人民币，然后再用人民币去买资产太麻烦，你完全可以用股票直接去置换你所需要的资产，这就和直接印钱没有什么区别了。为了给对方的资产作价，根据前面所述的资产股权化、股权证券化的思路，可以把对方的资产也转换成为股票，然后用你印的股票去交换对方印的股票，剩下要解决的问题就是两个公司股票之间的兑换率了。有些老板一听我说公司也可以印钱，先是眼睛一亮，接着就迷惑地问：我自己印的钱能够流通吗？别人会承认吗？我的回答是：你印的钱别人是否接受，取决于你的信誉，而你是否有信誉，又取决于你企业的业绩。如果你的企业有业绩也有信誉，无论借钱还是印钱都可以；如果你的企业业绩差信誉也差，不但你印的钱没人接受，同样你也借不到钱。所以问题不在别人，而在自己。当然，为了提高你公司股票的信誉和流通性，最好的办法是挂牌上市，如果上市不行退而求其次，挂个新三板也行。当你成了上市挂牌企业，你股票的信誉就会大大提高。有很多效益好的公司的股票比政府印的钱还有信誉，政府印的钱会随着通货膨胀而贬值，而好企业的股票价值会随着业绩的增长而升值，那你说谁的信誉好？所以有很多强势的上市公司印的股票就直接可以当钱用，看中什么资产，直接增发股票去换就行了，还要钱干什么？钱都是多余的。如果说武林剑术的最高境界是：心中有剑，手中无剑；那么资本思维的最高境界就是：心中有钱，手中无钱。
一、商品分类和销售差别
四、经销商老板如何做内容营销
“渠道碎片化，内容个性化”是互联网+时代最大的特点，渠道碎片化是指消费者购买的渠道越来越多，怎么方便怎么买；内容个性化则是指企业发布的内容要有特点，能够抓取目标消费者。内容为王要求经销商老板首先想清楚自己打造的互联网平台能给顾客或者潜在顾客带来什么价值，没有价值大家就会取消对你的关注。其次，既然要打造互联网线上平台，那么每一个平台之间发布的内容应该是一个声音，从而保证品牌传播的高度统一性。最后，要想做内容营销就必须能吃苦，不能今天发一个内容明天不发了，想发就发，不想发就不发。内容为王要求经销商老板不仅会做促销活动，还必须具备品牌运营的思路与方法，利用各种热点事件实现快速传播，从而大量加粉。线上是入口，当粉丝数量足够多了的时候，再转化为到店面购买的顾客。案例分享：2011年，北京下了一场大雨。当天下午五点钟的时候，杜蕾斯发出一条微博：“北京今日暴雨，幸亏包里还有两只小杜杜”，然后配了一张图，图中是一双穿了杜蕾斯安全套做雨鞋的脚。一时间这条微博被疯狂转发，短短一个小时转发就过万，到了晚上12点的时候，这条微博的转发数已经过了五万，这就是内容营销的力量。当你懂得借助热点事件做传播的时候，引发别人的关注并非难事。
第三节 如何预防、处理驻外机构常见问题
驻外营销机构往往遍布全国的各地区，由于各地的市场条件、竞争态势、客户习俗等情况千差万别，这给总部的管理带来了诸多难题。例如，江苏的苏州与昆山等地以规模较大的台资企业居多，管理相对规范，企业之间的销售货款一般通过“公对公”的银行转帐处理。而浙江台州与温州等地遍布着众多的民营个体企业，规模较小，管理较原始，货款常常是“私对私”简单处理，即将现金直接交与业务人员，由业务人员出个收条了事。这种客户之间的差异性是客观存在的，企业在一定程度上也只能主动来适应环境。通过大量的调研与实践，我们把企业驻外营销机构普遍存在的问题归为以下几类。1.“山高皇帝远的放养方式”由于驻外营销机构远离总部，信息的传递与沟通，在空间上存在隔离，在时间上存在滞后，加之区域之间存在的深层次的文化差异，总部对一线营销队伍只能普遍采取“野生动物群放养”的方式。2.“将在外，军令有所不受”总部在战略上虽然强调统一性，但在各地驻外机构的执行上也会给予一定的灵活度。现实中，驻外机构往往片面放大自身的灵活度，过度强调自身区域的独特性，或片面与偏差地理解总部的核心意图，使策略的实施，在基层出现了原则上的变形与“出轨”。3.“防君子易，防小人难”驻外机构往往拥有一定量的资源，但在使用资源时，由于总部监管的局限性，各地往往会存在不同程度上的“灰色地带”。利用政策上的漏洞，或利用信息不对称，暗箱操作，帐目不透明，极易造成公司资源的不合理占用，甚至私自侵吞等现象。针对上述问题，我们给出的解决思路主要是以下三点：第一，清晰政策，即总部对驻外机构要形成一套有效的目标、计划、预算与激励政策与机制。第二，管理有度，即对驻外机构的管理要求在宏观统一性，中观灵活性上把控一个相对的平衡。第三，慎选人员，选配驻外要职要员，“选用育检”相结合，筛选德才兼备的种子选手。 大区经理与总部渐行渐远金湖集团为国内某专业机械设备的主要生产企业之一，年产销约30亿，总部位于上海。该集团在营销体系上为分区直销制，国内市场设华南、华东、华北、西南四大片区，由四名地区营销总监分别负责辖区内的销售与队伍管理。每个片区又按地级行政区域设立销售大区或办事处，如在浙江省共设立了温州、台州、宁波、杭州、金华五个大区，每位大区经理管理3-5个办事处与20-40名的营销队伍。其中，台州大区市场密集度较高，是华东的重要区域，大区经理张勇加盟金湖已达10年，担任台州大区经理也已过5年，是金湖集团不折不扣的一名“销售老将”。台州大区2007年销售过9000万，超额完成了总部下达的业绩指标，张勇及其团队还因此受到了集团的特别嘉奖。但进入到2008年中期以来，华东营销总监李先生越来越感觉到台州大区不对劲，似乎潜伏着一定的危机。首先是年初定年度销售指标时，总部与李先生经过讨论后给台州大区的指标是1个亿，但张勇坚决不肯接受，强调市场等各种客观理由讨价还价，最终只接受了9000万的指标（与2007年持平）。其次，从2008年前5个月的业绩来看，台州大区比上年同期下滑厉害，按比例计算全年最多能完成6000万的销售任务，但华东的其他区域前5个月相比上年同期或多或少均有增长。台州大区的情况引起了营销总监李先生的警觉，加上之前偶有耳闻的张勇与某主要竞争对手近期来往过密的传闻，李先生将张勇近几个月的表现一连贯，从直觉上更加确定了张勇存在问题。于是，李先生与总部主管营销的副总裁进行汇报，并以书面形式上报了将张勇与杭州大区经理对调的方案，李先生的日常办公地点在杭州，也利于后续的管理。李先生的报告很快得到了总部的批准，于是李先生率华东片区的业务主管与售后主管等人员，于6月中旬带着总部的批准文件来到台州找张勇谈话，但张勇坚决不肯接受调动安排，强调台州市场是他五年来打下来的江山，不可能轻易地拱手于他人。在双方僵持不下时，集团营销副总裁也打来电话希望张勇服从安排，但张勇还是不接受，表示调动无门，走人可以，但开出了50万的索赔金，当然也遭到了集团的拒绝。于是，张勇开始鼓动手下的办事处经理、业务与售后人员集体对抗李先生一行，也交待文员拒不交出电脑、应收款、零件仓库台帐等资料，不配合对帐与审计，到最后甚至叫来与他关系密切的个别客户也参与进来。最后，因双方发生肢体接触，当地派出所出面带走了张勇的几个手下，集团发出通知解除张勇的劳动合同，李先生也通过从其他区域调派人手，强行把办事处与仓库换锁，电脑解密，亲自坐镇兼任大区经理等措施，基本稳定了局面，让一个月后接任的大区经理逐步开始了正常工作。事后经审计与查帐，台州大区的零件仓库短缺了近20万的零件实物，有近30万的货款由客户现金交到大区后，但总部没有收到款项，只能由集团法务部逐步开展调查取证工作。另外，近一半的员工要么离职，要么随张勇投奔了竞争对手。经过这一起事件的折腾，整个台州市场受到了极大影响，虽然在新任大区经理的努力下，下半年业绩有所起色，但台州大区2008年的业绩为6000万，比2007年下滑了35%。 驻外机构三大常见问题上述金湖集团事件，是一起典型的驻外营销机构问题案例。通过对这个案例的分析与总结，可以看出驻外营销机构容易出现的三大问题：一是人员失控，二是市场失控，三是财务失控。下面结合案例，分别谈谈这三类问题的表象与建议预防措施。  （一）人员失控的问题1．问题表象对驻外营销机构的管理，首先就是人员问题，派空降兵去往往“水土难服”，或者容易被“土著”架空，使用一帮老臣子又容易出现“倚老卖老”、“拥兵自重”。对于营销机构的大区经理或区域经理来说，存在的问题表现主要有以下三方面：其一，“一方诸侯，拥兵自重”。一个大区经理或区域经理在某个区域经营几年后，有了一定的业绩基础，手下有了一帮人马，他就极易滋长出“一方诸侯，唯我独尊”的意识，并甚至在当地与部分客户形成利益链。在这种情况下，总部如果想对大区经理或区域经理进行调动或岗位调整，遇到的阻力会极大，就像上述案例中的张勇一样。其二，“山头主义，利益小团体”。在一些风气不正的驻外营销机构，区域负责人的权力意识与裙带意识强烈、任人唯亲，逐渐培养自己的亲信。加上一些销售“老江湖”与“老油子”，惯于阿谀奉承，长期占着市场“肥地”不放，而不会溜须拍马的营销人员则只能守着“荒坡”度日。这种“山头主义”会使团队士气受挫、资源内耗，最终致使区域业绩长期受损。其三，“阳奉阴违，屡破底线”。某些驻外机构在文化上与总部存在隔阂，对于总部的指令与政策往往是表面上应付，阳奉阴违，等到事情暴露后，再找各种借口搪塞与拖延。有些负责人擅长于此类以身试法的把戏，“常在河边走，难免不失鞋”，久而久之，形成习惯，必然造成屡屡突破原则与政策“底线”劣迹。2．建议预防措施对于驻外营销机构，总部需要两手同时抓，即一手抓市场与业绩，一手抓队伍管理，尤其是抓核心与骨干。业绩上不来，会影响队伍士气，队伍抓不住，到手的市场迟早也会失去。因此，两者相辅相成，缺一不可。总部对于驻外机构人员失控的问题，主要有如下措施：第一，组织措施，将组织管理放在首要位置。对于出现问题苗头的区域，总部要及时找准“病症”，开出“药方”。例如，对于开始有“山头主义”倾向的营销区域，总部需及时找负责人谈话，明确利害关系；而对于事实上已经形成“山头主义”的，则要通过人员调整来打破“山头”。上述案例中李先生采取的就是一种“换将”的组织措施。第二，机制措施，建立例会与定期述职的机制。通过例会与述职，可以让总部有机会全面考察各驻外营销机构管理者的思想动态、价值观、工作态度等方面，也有利于总部从大家的发言中及时掌握信息与问题的苗头。第三，文化措施，对员工加强企业文化引导和职业培训。总部要通过各种渠道及时掌握员工思想动态，通过培训、谈话等方式加强企业文化、职业操守、团队精神等方面的教育，帮助员工树立积极的价值观与正确的职业观，建立健康向上的团队氛围。  （二）市场失控的问题1．问题表象在上述金湖集团的案例中，张勇对于总部的调动指令坚绝不服从，甚至鼓动手下与个别客户参与抵抗，而且在张勇离开后台州市场大受影响，也说明了营销总部对这一块市场的失控。进一步分析来说，总部对某区域市场的失控，一般有如下几种情况：其一，区域经理“领地”意识强烈，把本区域内的所有利益相关的资料与信息，如客户资料、商业信息等，均把控在自己手里。对于总部需要填报的相关报表，采取避重就轻、“九虚一实”或拖延不报等办法对付，总的原则就是核心客户、真实信息不让总部掌握。这样时间一长，总部自然会逐渐失去对这块市场的掌控力。其二，业务人员与个别客户形成非正当的利益勾结。一些驻外机构的负责人或业务人员，因长期负责某个区域的业务，不可避免地会与辖区内的个别客户非常熟络。驻外人员与客户之间的近距离关系，有利的是客户稳定，但与个别人之间的过分亲近是别有用心的。因出于个人或小团体私利的需要，个别驻外人员会置企业利益于不顾，例如：在投标项目中透露公司信息、在商业谈判中过度让利于客户、在大型设备的售后服务中为客户过度争取利益等。在这些行为下，企业的部分利益于无形中丧失了，而驻外人员则从客户那得到好处。其三，业务人员与个别竞争对手形成非正当的利益勾结。在商业竞争中，有一句经常说的话是“既没有永远的朋友，也没有永远的敌人”，也就是说竞争对手之间在一定场合下也会存在着利益合作关系。特别是个别驻外营销人员，为了一己私利为偷偷地与竞争对手走得很近，甚至形成利益勾结。这种事例并不鲜见，最常见的如卖单行为，即把业务信息转让给竞争对手，以获取比本企业更高的回报。又如很多的医药代表，拿着自己公司的资源，却暗地里帮竞争对手卖药。2．建议预防措施市场是企业的生命之源，企业高层对此都有清醒的认识，所以不管是对直销团队，还是经销商队伍，企业掌控终端市场与维护品牌的意识越来越强烈，这也正是深度营销越来越受到企业推崇的原因所在。为了防范终端市场从直销区域经理或经销商手中的失控，企业应采取如下措施：第一，总部要建立有效的信息渠道，一是来自于各驻外营销机构的信息反馈机制，如要求驻外机构填报客户信息，每月上报详细的业务报表等；二是定期与不定期对各区域进行电话或书面形式的信息征询，及时了解市场与客户动态。只有及时获得了全面的、可靠的、足够的信息量，总部才能从中分析与归纳出问题来，从而“对症下药”采取措施解决问题，而不是等问题变得复杂与严重后再来被动应对。第二，对于各区域的大客户与核心客户，总部可设大客户组或专人定期联络跟进，定期与驻外营销人员共同拜访。这样做的目的，一是帮助一线团队维护好这些大客户与核心客户。二是使总部人员与市场保持接触，不至于对驻外营销机构形成“管理真空”。第三，为防范个别营销人员与客户或竞争对手形成勾结，损害企业利益的行为，总部需在驻外机构建立起监督机制，包括举报奖励机制，一旦发现此类行为应严肃处理，坚决打击，可以追究经济与法律责任的，要追究到底，形成警示效应。销售处长暗渡陈仓，损害原单位利益张某与沈阳某密封变压器厂于2007年签了期限为5年的劳动合同，并被聘为该厂华北销售处处长。张某在北京有许多大客户，多次代表该厂与中石化集团燕山石化下属单位签订买卖合同，掌握了该厂在经营上的商业秘密。2008年8月，张某突然提出要到东北大学网络教育学院读书，获得厂方同意，但其口头提出辞职申请未获批准。一个月后，张某托人将档案从厂里借出，在一次从厂里报销完差旅费后即不再上班。同年11月份，突然传来一个不好的消息，一直为沈阳该厂主要竞争对手的大连某输变电集团公司与燕山石化该下属单位签订了总价110余万元的销售和维修合同，在合同上签字的委托代理人竟然为张某。2009年3月份，在一个项目的投标竞争中，张某又代表新单位公然和原单位代表同场较量。张某的名片上，还赫然印着大连某输变电集团公司销售部副总经理的头衔。张某的做法激怒了原单位沈阳某密封变压器厂，该厂遂将其告上法庭。他们认为，张某在与原单位未解除劳动合同情况下，擅自将原单位的商业秘密泄露给同行业的大连某输变电集团公司，并代表其与原单位主要的老客户（北京燕山石化下属单位）签订了销售和维修合同，盈利人民币40余万余，给原告造成经济损失，原告要求被告赔偿35万元。法院审理认为，张某身为原单位的华北销售处处长，其行为违反了与原单位签订的劳动合同实施细则中相关规定，对给原单位造成的经济损失应承担赔偿责任。同时，张某的新单位即大连某输变电集团公司也要负连带赔偿责任。一审法院判决张某赔偿沈阳全密封变压器厂35万元，大连某输变电集团公司承担90％的连带赔偿责任，即人民币31.5万元。  （三）财务失控的问题1．问题表象有位企业的财务总监曾经说过，对于驻外营销机构的财务问题，70%靠管理，30%靠自觉，他的这个观点得到了很多营销总监的赞同。确实如此，总部对于驻外机构的管理不可能事事亲为，也不可能要求事事汇报，否则容易陷入“一管就死”的误区，因此总部往往给驻外机构在自主管理上留有一定的空间与弹性。具体到财务问题上，很多的区域负责人不是利用总部的信任加强和规范管理，而是利用自主管理上的空间与弹性，想方设法谋取个人或小团体私利。驻外机构在财务问题上的表象，主要为以下三方面：其一，设帐外帐，钻企业财务政策的空子，想方设法躲避总部监管；其二，利用总部收支两条线管理上的漏洞，打擦边球，坐支现金，并且小范围掌控，滴水不漏；其三，利用与总部信息在时间与空间上的不对称，在费用上“跑冒滴漏”，乱报虚报。2．建议预防措施为了防范对驻外营销机构在财务上的管理失控，企业还是要着重于从财务专业的角度，在规范制度与加强管理两方面双管齐下，堵塞漏洞。主要有两点：第一，定期对帐。所有违规行为都是秘密与黑暗的，都怕见阳光，怕公开，而对账就是公开。一般而言，企业与银行之间的对账较有规律，每月至少要核对一次。相比之下，企业与客户、企业内部分支机构之间的对账就没有那么强的规律性。但为了强化对驻外机构的财务管理，特别是对一些容易出问题的驻外机构，企业应该定期对帐。如果发现问题，及时从总部派出专人前往处理，并视情节轻重决定是否向其他区域通报。第二，加强票据及印章的保管。总部对驻外营销机构要明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并由专人负责登记备查，防止空白票据的遗失和被盗用。同时，要求驻外机构必须加强银行预留印鉴的管理，并且严禁由一个人保管支付款项所需的全部印章。我们要坚信，制度约束比个人的自觉性更可靠更有效。办事处经理私设帐户，侵吞企业货款被严惩贵州有机化工总厂决定设立兰州办事处，任命吕某为办事处经理，负责西北片区的市场开发，规定办事处人员工资、奖金均由总厂支付，销售收入应在一定期限内全部交回总厂。为方便收取货款，吕某私自以个人名义开设了一私人账户，并办理一活期存折，分别收取支票进账及现金支付的货款。半年后，吕某因越权签订合同被贵州有机化工总厂停职后，他隐匿在兰州办事处期间的原始供销单据及有关账目，拒绝将实际销售收入交给总厂。随后，吕某又指使其妻将隐匿于妻妹家中的有关单据和账目烧毁，但因其妻妹未照办而未得逞。现已查明，半年来兰州办事处实际收到销售货款474.11万余元，交回总厂货款408.67万余元。吕某在被停职后交出有关票据8万余元，经总厂组织审核，可用以冲抵货款的费用为2.2万余元，其余63万余元的货款被吕某侵吞，用于其个人购车及其他开支。事发后，贵州有机化工总厂就向当地法院起诉，法院最终指控吕某犯职务侵占罪，判处有期徒刑十五年，剥夺政治权利五年。 驻外机构如何应对危机事件上述的人员失控、市场失控、财务失控三大问题，主要是因企业与驻外机构内部因素导致产生的。另外，驻外机构远离总部在外部长期经营，还可能会遇到来自于外界因素产生的一些危机事件。按照事件的产生来源划分，主要有两类：一是来自于客户的危机事件，二是来自于政府与媒体部门的危机事件。1．客户危机事件很多企业的客户分布于各行各业与全国各地，在客户关系的处理上总存在“百密一疏”，便容易引发各类客户事件。导致企业与客户产生争执与危机的问题，一般主要是产品质量、供货期、售后服务、货款结算等四个方面，其中尤以产品质量引发的危机事件居多。万科的“毒地板”事件2012年新春刚过，国内房地产龙头企业万科便爆发了因装修地板质量问题产生的“毒地板”事件，经媒体报道后快速由局部延伸到全国，一时间给万科在全国的各个在建和已销售的楼盘都带来了极大影响。为及时消除事件不良影响，万科启动危机处置机制，多次召开媒体发布会，最终以总裁出面表态将为业主更换合格地板，并对业主进行住宿费和误工费补偿，才使事件逐步归于平息。万科的这起“毒地板”事件虽得到了比较快的处理，但这起事件在业内带来的影响，足可列入房地产行业2012年度的标志性危机事件，给整个行业敲响了警钟。2．政府与媒体危机事件基于我国特殊的市场环境与不成熟的市场机制，国内的大多数企业，特别是上规模的集团企业或上市公司，普遍都十分重视与政府和媒体的来往，很多公司往往设有专业的部门（如公共关系部或媒体公关部），来负责政府与媒体部门的事务和公关工作。对于政府与媒体部门的危机事件，通常与企业在执行政策法规上存在偏差与漏洞有关。例如，企业违反产品质量和广告的相关法律规定被顾客投诉，违反国家商标法和不正当竞争法的相关规定被竞争对手举报，违反税法或劳动法规引起政府部门介入调查等。某制药企业办事处遭受联合执法队查处2010年，某制药企业驻湖南办事处受到当地的市联合执法队查处一案，是一件典型的来自于政府部门危机事件，在制药行业内影响广泛。事件发生的原因也很简单。该制药企业对货物款项的要求一向严格，一般都要求款到发货，其他形式发货带来的货款安全性则由地区办事处经理承担风险。为了完成该季度的销售任务，湖南办事处经理与当地一家医药公司签订了一份销售合同，但付款项目要求货到付款。为了保证货物到达客户时能够顺利收到货款，于是他就要求公司将货物发到湖南办事处，再由他亲自送货到客户处，执行真正意义上的货到付款。不巧的是，事情发生就在这个节骨眼上，当该经理在办事处收货时恰巧遇到了市联合执法队伍的检查。工商部门查出他以办事处名义在当地从事经营活动，查扣了货物和相关发货记录（类似情况以前也有，新帐老帐要一起算了）。同时，办事处机构没有在当地工商部门登记注册也一并查处。当地税务部门因其在当地从事经营活动，但没有在当地纳税为由，也要进行相应处罚。同时，药监部门因其药品违反规定在办事处存放（办事处不符合药品存放条件），要给予相应查处。就连当地街道办事处也对其租用非办公房屋（民用出租房）进行办公性质的活动也提出查处，当然还有公安的外地人口暂住证问题等等。真是天有不测风云，该经理想不通，看似一宗对于驻外办事处来说再正常不过的业务活动，怎么一经联合执法队查处，就哪个部门都有事。这次事件耗费了办事处全体人员将近三个月的时间与精力才处理完结，全年的销售业绩也因此出现大幅度的下滑。这是一个典型的并产生了连锁反应的政府部门危机事件，给企业带来了重大损失。这个案例，也给其他企业提供了对于此类危机事件处理的经验与教训。针对政府与媒体部门的危机事件预防，主要有两点建议：一是日常需加强与当地政府及媒体部门的沟通，花少量的精力与资源维护好必要的关系，及时掌握政策信息；二是要遵守与执行法律底线，努力塑造企业在当地的良好形象。 3．应对危机事件的四点建议第一，面对问题，要迅速反应，控制事态发展。第二，坦诚沟通，为妥善处理危机创造良好的氛围与条件。第三，尊重事实，及时决策与处理，降低企业损失。第四，勇于承担责任，改善和提升企业在社会公众中的形象。在处理危机事件的过程中，如果能够比较好地贯彻上述四点原则性建议，可以使问题得到一个比较好的解决。反之，如果采取拖延与消极的态度，都只会让问题变得更加严重和复杂，从而可能错失解决问题的良好时机，使企业的利益受到更大的损害。 坚持市场巡检，是加强驻外机构管理的有效手段驻外营销机构直面市场，肩负为企业创造业绩与开疆拓土地的重任，因人员或管理各方面因素出现一些问题是难免的。因此，对于总部来说一方面要从客观上给予理解，另一方面更要整合总部的资源帮助驻外机构加强管理，增强对问题的“免疫力”。问题产生在一线，解决问题的方案也在一线。总部如果仅限于电话、电邮等常规的管理方式，获得的信息是有限的，加上驻外机构普遍存在的“报喜不报忧”，就会使得总部的管理效果打折比例更高。因此，坚持市场巡检制度。对总部来说是必不可少的，也是非常重要的一项管理手段。总部人员与大区经理坚持市场巡检，一方面可以及时获取一线真实的信息，另一方面可及时发现驻外机构产生务类问题的苗头，有利于将问题消灭于萌芽状态。但市场巡检并不是简单的走马观花或带有福利性质的旅游考察，而是要取得实实在在的效果，每次巡检都要求能够发现驻外机构存在的问题，并帮助他们找到解决问题的方案。为提高巡检效果，需要做到以下四个方面：1．明确市场巡检的目的（1）协调管理关系；（2）增加下属紧迫感；（3）现场培训，引导正确的培训方向；（4）检核督办，及早发现问题，消除隐患；（5）加强沟通，宣导文化和激励队伍。 2．保证巡检效果的注意事项（1）行踪保密，防止受检机构搞临时突击、粉饰太平、捏造数据、做表面文章，甚至停止正常业务来应付检查。（2）谋定而后动，检核人员下去之前要有明确的检核要点与提纲，即要带着明确的任务与目标下市场。（3）检核内容要透明，到了各区域后要明示检核内容、关注重点和奖惩措施，以便各区域负责人明确上级目的，更好地配合工作开展。 3．做好市场巡检的准备检核人员要先备好自身的功课再下市场，市场巡检的准备包括：（1）了解清楚辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况；（2）熟悉各分公司、办事处、服务站等基本情况，以及辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等；（3）基本资料随身携带，便于随时查阅和分析；（4）携带产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍企业与产品。 4．巡检对象及主要内容为加强对一线的情况了解，营销总部应指派专人定期进行市场巡检，大区经理作为市场的主要管理者，也应将市场巡检作为其重要的工作内容，每月下市场巡检的时间应该为15到20天。（1）巡检对象。为获得比较全面的信息，巡检对象主要包括区域市场管理者、销售代表（促销员）、客户与顾客等三类人员。其中，对于终端市场的客户每次应接触3-5家以上，对于批发或零售的顾客应接触10-20个，有量的积累，才有质的认识。（2）巡检内容。针对区域市场管理者的巡检，主要了解内部管理、政策执行、市场动态、销售政策建议等内容；对销售代表（促销员）的巡检，主要掌握市场信息、竞争动态、员工心态等方面；对客户与顾客的巡检，主要了解产品意见、购物环境、员工服务态度、售后服务质量等内容。
  
    
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