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程绍珊
驻外营销机构往往遍布全国的各地区，由于各地的市场条件、竞争态势、客户习俗等情况千差万别，这给总部的管理带来了诸多难题。
例如，江苏的苏州与昆山等地以规模较大的台资企业居多，管理相对规范，企业之间的销售货款一般通过“公对公”的银行转帐处理。而浙江台州与温州等地遍布着众多的民营个体企业，规模较小，管理较原始，货款常常是“私对私”简单处理，即将现金直接交与业务人员，由业务人员出个收条了事。
这种客户之间的差异性是客观存在的，企业在一定程度上也只能主动来适应环境。
通过大量的调研与实践，我们把企业驻外营销机构普遍存在的问题归为以下几类。
1.“山高皇帝远的放养方式”
由于驻外营销机构远离总部，信息的传递与沟通，在空间上存在隔离，在时间上存在滞后，加之区域之间存在的深层次的文化差异，总部对一线营销队伍只能普遍采取“野生动物群放养”的方式。
2.“将在外，军令有所不受”
总部在战略上虽然强调统一性，但在各地驻外机构的执行上也会给予一定的灵活度。现实中，驻外机构往往片面放大自身的灵活度，过度强调自身区域的独特性，或片面与偏差地理解总部的核心意图，使策略的实施，在基层出现了原则上的变形与“出轨”。
3.“防君子易，防小人难”
驻外机构往往拥有一定量的资源，但在使用资源时，由于总部监管的局限性，各地往往会存在不同程度上的“灰色地带”。利用政策上的漏洞，或利用信息不对称，暗箱操作，帐目不透明，极易造成公司资源的不合理占用，甚至私自侵吞等现象。
针对上述问题，我们给出的解决思路主要是以下三点：
第一，清晰政策，即总部对驻外机构要形成一套有效的目标、计划、预算与激励政策与机制。
第二，管理有度，即对驻外机构的管理要求在宏观统一性，中观灵活性上把控一个相对的平衡。
第三，慎选人员，选配驻外要职要员，“选用育检”相结合，筛选德才兼备的种子选手。
大区经理与总部渐行渐远
金湖集团为国内某专业机械设备的主要生产企业之一，年产销约30亿，总部位于上海。该集团在营销体系上为分区直销制，国内市场设华南、华东、华北、西南四大片区，由四名地区营销总监分别负责辖区内的销售与队伍管理。每个片区又按地级行政区域设立销售大区或办事处，如在浙江省共设立了温州、台州、宁波、杭州、金华五个大区，每位大区经理管理3-5个办事处与20-40名的营销队伍。其中，台州大区市场密集度较高，是华东的重要区域，大区经理张勇加盟金湖已达10年，担任台州大区经理也已过5年，是金湖集团不折不扣的一名“销售老将”。
台州大区2007年销售过9000万，超额完成了总部下达的业绩指标，张勇及其团队还因此受到了集团的特别嘉奖。但进入到2008年中期以来，华东营销总监李先生越来越感觉到台州大区不对劲，似乎潜伏着一定的危机。首先是年初定年度销售指标时，总部与李先生经过讨论后给台州大区的指标是1个亿，但张勇坚决不肯接受，强调市场等各种客观理由讨价还价，最终只接受了9000万的指标（与2007年持平）。其次，从2008年前5个月的业绩来看，台州大区比上年同期下滑厉害，按比例计算全年最多能完成6000万的销售任务，但华东的其他区域前5个月相比上年同期或多或少均有增长。
台州大区的情况引起了营销总监李先生的警觉，加上之前偶有耳闻的张勇与某主要竞争对手近期来往过密的传闻，李先生将张勇近几个月的表现一连贯，从直觉上更加确定了张勇存在问题。于是，李先生与总部主管营销的副总裁进行汇报，并以书面形式上报了将张勇与杭州大区经理对调的方案，李先生的日常办公地点在杭州，也利于后续的管理。
李先生的报告很快得到了总部的批准，于是李先生率华东片区的业务主管与售后主管等人员，于6月中旬带着总部的批准文件来到台州找张勇谈话，但张勇坚决不肯接受调动安排，强调台州市场是他五年来打下来的江山，不可能轻易地拱手于他人。在双方僵持不下时，集团营销副总裁也打来电话希望张勇服从安排，但张勇还是不接受，表示调动无门，走人可以，但开出了50万的索赔金，当然也遭到了集团的拒绝。于是，张勇开始鼓动手下的办事处经理、业务与售后人员集体对抗李先生一行，也交待文员拒不交出电脑、应收款、零件仓库台帐等资料，不配合对帐与审计，到最后甚至叫来与他关系密切的个别客户也参与进来。
最后，因双方发生肢体接触，当地派出所出面带走了张勇的几个手下，集团发出通知解除张勇的劳动合同，李先生也通过从其他区域调派人手，强行把办事处与仓库换锁，电脑解密，亲自坐镇兼任大区经理等措施，基本稳定了局面，让一个月后接任的大区经理逐步开始了正常工作。
事后经审计与查帐，台州大区的零件仓库短缺了近20万的零件实物，有近30万的货款由客户现金交到大区后，但总部没有收到款项，只能由集团法务部逐步开展调查取证工作。另外，近一半的员工要么离职，要么随张勇投奔了竞争对手。经过这一起事件的折腾，整个台州市场受到了极大影响，虽然在新任大区经理的努力下，下半年业绩有所起色，但台州大区2008年的业绩为6000万，比2007年下滑了35%。
上述金湖集团事件，是一起典型的驻外营销机构问题案例。通过对这个案例的分析与总结，可以看出驻外营销机构容易出现的三大问题：一是人员失控，二是市场失控，三是财务失控。下面结合案例，分别谈谈这三类问题的表象与建议预防措施。
（一）人员失控的问题
1．问题表象
对驻外营销机构的管理，首先就是人员问题，派空降兵去往往“水土难服”，或者容易被“土著”架空，使用一帮老臣子又容易出现“倚老卖老”、“拥兵自重”。对于营销机构的大区经理或区域经理来说，存在的问题表现主要有以下三方面：
其一，“一方诸侯，拥兵自重”。一个大区经理或区域经理在某个区域经营几年后，有了一定的业绩基础，手下有了一帮人马，他就极易滋长出“一方诸侯，唯我独尊”的意识，并甚至在当地与部分客户形成利益链。在这种情况下，总部如果想对大区经理或区域经理进行调动或岗位调整，遇到的阻力会极大，就像上述案例中的张勇一样。
其二，“山头主义，利益小团体”。在一些风气不正的驻外营销机构，区域负责人的权力意识与裙带意识强烈、任人唯亲，逐渐培养自己的亲信。加上一些销售“老江湖”与“老油子”，惯于阿谀奉承，长期占着市场“肥地”不放，而不会溜须拍马的营销人员则只能守着“荒坡”度日。这种“山头主义”会使团队士气受挫、资源内耗，最终致使区域业绩长期受损。
其三，“阳奉阴违，屡破底线”。某些驻外机构在文化上与总部存在隔阂，对于总部的指令与政策往往是表面上应付，阳奉阴违，等到事情暴露后，再找各种借口搪塞与拖延。有些负责人擅长于此类以身试法的把戏，“常在河边走，难免不失鞋”，久而久之，形成习惯，必然造成屡屡突破原则与政策“底线”劣迹。
2．建议预防措施
对于驻外营销机构，总部需要两手同时抓，即一手抓市场与业绩，一手抓队伍管理，尤其是抓核心与骨干。业绩上不来，会影响队伍士气，队伍抓不住，到手的市场迟早也会失去。因此，两者相辅相成，缺一不可。
总部对于驻外机构人员失控的问题，主要有如下措施：
第一，组织措施，将组织管理放在首要位置。对于出现问题苗头的区域，总部要及时找准“病症”，开出“药方”。例如，对于开始有“山头主义”倾向的营销区域，总部需及时找负责人谈话，明确利害关系；而对于事实上已经形成“山头主义”的，则要通过人员调整来打破“山头”。上述案例中李先生采取的就是一种“换将”的组织措施。
第二，机制措施，建立例会与定期述职的机制。通过例会与述职，可以让总部有机会全面考察各驻外营销机构管理者的思想动态、价值观、工作态度等方面，也有利于总部从大家的发言中及时掌握信息与问题的苗头。
第三，文化措施，对员工加强企业文化引导和职业培训。总部要通过各种渠道及时掌握员工思想动态，通过培训、谈话等方式加强企业文化、职业操守、团队精神等方面的教育，帮助员工树立积极的价值观与正确的职业观，建立健康向上的团队氛围。
（二）市场失控的问题
1．问题表象
在上述金湖集团的案例中，张勇对于总部的调动指令坚绝不服从，甚至鼓动手下与个别客户参与抵抗，而且在张勇离开后台州市场大受影响，也说明了营销总部对这一块市场的失控。进一步分析来说，总部对某区域市场的失控，一般有如下几种情况：
其一，区域经理“领地”意识强烈，把本区域内的所有利益相关的资料与信息，如客户资料、商业信息等，均把控在自己手里。对于总部需要填报的相关报表，采取避重就轻、“九虚一实”或拖延不报等办法对付，总的原则就是核心客户、真实信息不让总部掌握。这样时间一长，总部自然会逐渐失去对这块市场的掌控力。
其二，业务人员与个别客户形成非正当的利益勾结。一些驻外机构的负责人或业务人员，因长期负责某个区域的业务，不可避免地会与辖区内的个别客户非常熟络。驻外人员与客户之间的近距离关系，有利的是客户稳定，但与个别人之间的过分亲近是别有用心的。因出于个人或小团体私利的需要，个别驻外人员会置企业利益于不顾，例如：在投标项目中透露公司信息、在商业谈判中过度让利于客户、在大型设备的售后服务中为客户过度争取利益等。在这些行为下，企业的部分利益于无形中丧失了，而驻外人员则从客户那得到好处。
其三，业务人员与个别竞争对手形成非正当的利益勾结。在商业竞争中，有一句经常说的话是“既没有永远的朋友，也没有永远的敌人”，也就是说竞争对手之间在一定场合下也会存在着利益合作关系。特别是个别驻外营销人员，为了一己私利为偷偷地与竞争对手走得很近，甚至形成利益勾结。这种事例并不鲜见，最常见的如卖单行为，即把业务信息转让给竞争对手，以获取比本企业更高的回报。又如很多的医药代表，拿着自己公司的资源，却暗地里帮竞争对手卖药。
2．建议预防措施
市场是企业的生命之源，企业高层对此都有清醒的认识，所以不管是对直销团队，还是经销商队伍，企业掌控终端市场与维护品牌的意识越来越强烈，这也正是深度营销越来越受到企业推崇的原因所在。为了防范终端市场从直销区域经理或经销商手中的失控，企业应采取如下措施：
第一，总部要建立有效的信息渠道，一是来自于各驻外营销机构的信息反馈机制，如要求驻外机构填报客户信息，每月上报详细的业务报表等；二是定期与不定期对各区域进行电话或书面形式的信息征询，及时了解市场与客户动态。只有及时获得了全面的、可靠的、足够的信息量，总部才能从中分析与归纳出问题来，从而“对症下药”采取措施解决问题，而不是等问题变得复杂与严重后再来被动应对。
第二，对于各区域的大客户与核心客户，总部可设大客户组或专人定期联络跟进，定期与驻外营销人员共同拜访。这样做的目的，一是帮助一线团队维护好这些大客户与核心客户。二是使总部人员与市场保持接触，不至于对驻外营销机构形成“管理真空”。
第三，为防范个别营销人员与客户或竞争对手形成勾结，损害企业利益的行为，总部需在驻外机构建立起监督机制，包括举报奖励机制，一旦发现此类行为应严肃处理，坚决打击，可以追究经济与法律责任的，要追究到底，形成警示效应。
销售处长暗渡陈仓，损害原单位利益
张某与沈阳某密封变压器厂于2007年签了期限为5年的劳动合同，并被聘为该厂华北销售处处长。张某在北京有许多大客户，多次代表该厂与中石化集团燕山石化下属单位签订买卖合同，掌握了该厂在经营上的商业秘密。2008年8月，张某突然提出要到东北大学网络教育学院读书，获得厂方同意，但其口头提出辞职申请未获批准。一个月后，张某托人将档案从厂里借出，在一次从厂里报销完差旅费后即不再上班。同年11月份，突然传来一个不好的消息，一直为沈阳该厂主要竞争对手的大连某输变电集团公司与燕山石化该下属单位签订了总价110余万元的销售和维修合同，在合同上签字的委托代理人竟然为张某。2009年3月份，在一个项目的投标竞争中，张某又代表新单位公然和原单位代表同场较量。张某的名片上，还赫然印着大连某输变电集团公司销售部副总经理的头衔。
张某的做法激怒了原单位沈阳某密封变压器厂，该厂遂将其告上法庭。他们认为，张某在与原单位未解除劳动合同情况下，擅自将原单位的商业秘密泄露给同行业的大连某输变电集团公司，并代表其与原单位主要的老客户（北京燕山石化下属单位）签订了销售和维修合同，盈利人民币40余万余，给原告造成经济损失，原告要求被告赔偿35万元。
法院审理认为，张某身为原单位的华北销售处处长，其行为违反了与原单位签订的劳动合同实施细则中相关规定，对给原单位造成的经济损失应承担赔偿责任。同时，张某的新单位即大连某输变电集团公司也要负连带赔偿责任。一审法院判决张某赔偿沈阳全密封变压器厂35万元，大连某输变电集团公司承担90％的连带赔偿责任，即人民币31.5万元。
（三）财务失控的问题
1．问题表象
有位企业的财务总监曾经说过，对于驻外营销机构的财务问题，70%靠管理，30%靠自觉，他的这个观点得到了很多营销总监的赞同。确实如此，总部对于驻外机构的管理不可能事事亲为，也不可能要求事事汇报，否则容易陷入“一管就死”的误区，因此总部往往给驻外机构在自主管理上留有一定的空间与弹性。具体到财务问题上，很多的区域负责人不是利用总部的信任加强和规范管理，而是利用自主管理上的空间与弹性，想方设法谋取个人或小团体私利。驻外机构在财务问题上的表象，主要为以下三方面：
其一，设帐外帐，钻企业财务政策的空子，想方设法躲避总部监管；
其二，利用总部收支两条线管理上的漏洞，打擦边球，坐支现金，并且小范围掌控，滴水不漏；
其三，利用与总部信息在时间与空间上的不对称，在费用上“跑冒滴漏”，乱报虚报。
2．建议预防措施
为了防范对驻外营销机构在财务上的管理失控，企业还是要着重于从财务专业的角度，在规范制度与加强管理两方面双管齐下，堵塞漏洞。主要有两点：
第一，定期对帐。所有违规行为都是秘密与黑暗的，都怕见阳光，怕公开，而对账就是公开。一般而言，企业与银行之间的对账较有规律，每月至少要核对一次。相比之下，企业与客户、企业内部分支机构之间的对账就没有那么强的规律性。但为了强化对驻外机构的财务管理，特别是对一些容易出问题的驻外机构，企业应该定期对帐。如果发现问题，及时从总部派出专人前往处理，并视情节轻重决定是否向其他区域通报。
第二，加强票据及印章的保管。总部对驻外营销机构要明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并由专人负责登记备查，防止空白票据的遗失和被盗用。同时，要求驻外机构必须加强银行预留印鉴的管理，并且严禁由一个人保管支付款项所需的全部印章。我们要坚信，制度约束比个人的自觉性更可靠更有效。
办事处经理私设帐户，侵吞企业货款被严惩
贵州有机化工总厂决定设立兰州办事处，任命吕某为办事处经理，负责西北片区的市场开发，规定办事处人员工资、奖金均由总厂支付，销售收入应在一定期限内全部交回总厂。为方便收取货款，吕某私自以个人名义开设了一私人账户，并办理一活期存折，分别收取支票进账及现金支付的货款。
半年后，吕某因越权签订合同被贵州有机化工总厂停职后，他隐匿在兰州办事处期间的原始供销单据及有关账目，拒绝将实际销售收入交给总厂。随后，吕某又指使其妻将隐匿于妻妹家中的有关单据和账目烧毁，但因其妻妹未照办而未得逞。现已查明，半年来兰州办事处实际收到销售货款474.11万余元，交回总厂货款408.67万余元。吕某在被停职后交出有关票据8万余元，经总厂组织审核，可用以冲抵货款的费用为2.2万余元，其余63万余元的货款被吕某侵吞，用于其个人购车及其他开支。事发后，贵州有机化工总厂就向当地法院起诉，法院最终指控吕某犯职务侵占罪，判处有期徒刑十五年，剥夺政治权利五年。
上述的人员失控、市场失控、财务失控三大问题，主要是因企业与驻外机构内部因素导致产生的。另外，驻外机构远离总部在外部长期经营，还可能会遇到来自于外界因素产生的一些危机事件。按照事件的产生来源划分，主要有两类：一是来自于客户的危机事件，二是来自于政府与媒体部门的危机事件。
1．客户危机事件
很多企业的客户分布于各行各业与全国各地，在客户关系的处理上总存在“百密一疏”，便容易引发各类客户事件。导致企业与客户产生争执与危机的问题，一般主要是产品质量、供货期、售后服务、货款结算等四个方面，其中尤以产品质量引发的危机事件居多。
万科的“毒地板”事件
2012年新春刚过，国内房地产龙头企业万科便爆发了因装修地板质量问题产生的“毒地板”事件，经媒体报道后快速由局部延伸到全国，一时间给万科在全国的各个在建和已销售的楼盘都带来了极大影响。为及时消除事件不良影响，万科启动危机处置机制，多次召开媒体发布会，最终以总裁出面表态将为业主更换合格地板，并对业主进行住宿费和误工费补偿，才使事件逐步归于平息。
万科的这起“毒地板”事件虽得到了比较快的处理，但这起事件在业内带来的影响，足可列入房地产行业2012年度的标志性危机事件，给整个行业敲响了警钟。
2．政府与媒体危机事件
基于我国特殊的市场环境与不成熟的市场机制，国内的大多数企业，特别是上规模的集团企业或上市公司，普遍都十分重视与政府和媒体的来往，很多公司往往设有专业的部门（如公共关系部或媒体公关部），来负责政府与媒体部门的事务和公关工作。
对于政府与媒体部门的危机事件，通常与企业在执行政策法规上存在偏差与漏洞有关。例如，企业违反产品质量和广告的相关法律规定被顾客投诉，违反国家商标法和不正当竞争法的相关规定被竞争对手举报，违反税法或劳动法规引起政府部门介入调查等。
某制药企业办事处遭受联合执法队查处
2010年，某制药企业驻湖南办事处受到当地的市联合执法队查处一案，是一件典型的来自于政府部门危机事件，在制药行业内影响广泛。事件发生的原因也很简单。该制药企业对货物款项的要求一向严格，一般都要求款到发货，其他形式发货带来的货款安全性则由地区办事处经理承担风险。为了完成该季度的销售任务，湖南办事处经理与当地一家医药公司签订了一份销售合同，但付款项目要求货到付款。为了保证货物到达客户时能够顺利收到货款，于是他就要求公司将货物发到湖南办事处，再由他亲自送货到客户处，执行真正意义上的货到付款。
不巧的是，事情发生就在这个节骨眼上，当该经理在办事处收货时恰巧遇到了市联合执法队伍的检查。工商部门查出他以办事处名义在当地从事经营活动，查扣了货物和相关发货记录（类似情况以前也有，新帐老帐要一起算了）。同时，办事处机构没有在当地工商部门登记注册也一并查处。当地税务部门因其在当地从事经营活动，但没有在当地纳税为由，也要进行相应处罚。同时，药监部门因其药品违反规定在办事处存放（办事处不符合药品存放条件），要给予相应查处。就连当地街道办事处也对其租用非办公房屋（民用出租房）进行办公性质的活动也提出查处，当然还有公安的外地人口暂住证问题等等。真是天有不测风云，该经理想不通，看似一宗对于驻外办事处来说再正常不过的业务活动，怎么一经联合执法队查处，就哪个部门都有事。这次事件耗费了办事处全体人员将近三个月的时间与精力才处理完结，全年的销售业绩也因此出现大幅度的下滑。
这是一个典型的并产生了连锁反应的政府部门危机事件，给企业带来了重大损失。这个案例，也给其他企业提供了对于此类危机事件处理的经验与教训。针对政府与媒体部门的危机事件预防，主要有两点建议：一是日常需加强与当地政府及媒体部门的沟通，花少量的精力与资源维护好必要的关系，及时掌握政策信息；二是要遵守与执行法律底线，努力塑造企业在当地的良好形象。
3．应对危机事件的四点建议
第一，面对问题，要迅速反应，控制事态发展。
第二，坦诚沟通，为妥善处理危机创造良好的氛围与条件。
第三，尊重事实，及时决策与处理，降低企业损失。
第四，勇于承担责任，改善和提升企业在社会公众中的形象。
在处理危机事件的过程中，如果能够比较好地贯彻上述四点原则性建议，可以使问题得到一个比较好的解决。反之，如果采取拖延与消极的态度，都只会让问题变得更加严重和复杂，从而可能错失解决问题的良好时机，使企业的利益受到更大的损害。
驻外营销机构直面市场，肩负为企业创造业绩与开疆拓土地的重任，因人员或管理各方面因素出现一些问题是难免的。因此，对于总部来说一方面要从客观上给予理解，另一方面更要整合总部的资源帮助驻外机构加强管理，增强对问题的“免疫力”。
问题产生在一线，解决问题的方案也在一线。总部如果仅限于电话、电邮等常规的管理方式，获得的信息是有限的，加上驻外机构普遍存在的“报喜不报忧”，就会使得总部的管理效果打折比例更高。因此，坚持市场巡检制度。对总部来说是必不可少的，也是非常重要的一项管理手段。
总部人员与大区经理坚持市场巡检，一方面可以及时获取一线真实的信息，另一方面可及时发现驻外机构产生务类问题的苗头，有利于将问题消灭于萌芽状态。但市场巡检并不是简单的走马观花或带有福利性质的旅游考察，而是要取得实实在在的效果，每次巡检都要求能够发现驻外机构存在的问题，并帮助他们找到解决问题的方案。为提高巡检效果，需要做到以下四个方面：
1．明确市场巡检的目的
（1）协调管理关系；
（2）增加下属紧迫感；
（3）现场培训，引导正确的培训方向；
（4）检核督办，及早发现问题，消除隐患；
（5）加强沟通，宣导文化和激励队伍。
2．保证巡检效果的注意事项
（1）行踪保密，防止受检机构搞临时突击、粉饰太平、捏造数据、做表面文章，甚至停止正常业务来应付检查。
（2）谋定而后动，检核人员下去之前要有明确的检核要点与提纲，即要带着明确的任务与目标下市场。
（3）检核内容要透明，到了各区域后要明示检核内容、关注重点和奖惩措施，以便各区域负责人明确上级目的，更好地配合工作开展。
3．做好市场巡检的准备
检核人员要先备好自身的功课再下市场，市场巡检的准备包括：
（1）了解清楚辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况；
（2）熟悉各分公司、办事处、服务站等基本情况，以及辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等；
（3）基本资料随身携带，便于随时查阅和分析；
（4）携带产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介，便于随时讲解或介绍企业与产品。
4．巡检对象及主要内容
为加强对一线的情况了解，营销总部应指派专人定期进行市场巡检，大区经理作为市场的主要管理者，也应将市场巡检作为其重要的工作内容，每月下市场巡检的时间应该为15到20天。
（1）巡检对象。为获得比较全面的信息，巡检对象主要包括区域市场管理者、销售代表（促销员）、客户与顾客等三类人员。其中，对于终端市场的客户每次应接触3-5家以上，对于批发或零售的顾客应接触10-20个，有量的积累，才有质的认识。
（2）巡检内容。针对区域市场管理者的巡检，主要了解内部管理、政策执行、市场动态、销售政策建议等内容；对销售代表（促销员）的巡检，主要掌握市场信息、竞争动态、员工心态等方面；对客户与顾客的巡检，主要了解产品意见、购物环境、员工服务态度、售后服务质量等内容。
