最近半年内，TD集团已经有两位中层干部离职。一位中层干部入职还不到一年，因为不适应内部的文化、管理方式，或者承受不了过大的工作压力；另一位中层干部也面临着下课的风险，因为入职八个月了，没有有效的管理思路与举措，业务停滞不前。

这几个案例摆在集团人力资源总监徐亮的办公桌上，这让他焦虑不已。这几个人都是他亲自面试的，可以说是经过深入考察的，都有过硬的职业背景与行业经验，为什么一到新环境就使不出力了呢？

徐亮盘点了过去五年外部引进管理干部的记录，发现一个规律，这五年集团共引进五十多位中层高管理干部，其中超过50%都“阵亡”了。目前留在集团内的，持续取得高绩效的干部不到20%，大部分持续为组织创造高绩效的干部还是从内部提拔起来的，特别是那些从基层一步一个脚印成长起来的，成了公司的中坚力量，遇到行业变化的困难时刻时，往往是这些内部子弟兵稳住了大局。

徐亮召集几位核心的HRBP向他们了解业务部门的干部情况，也得出同样的规律，子弟兵干部的价值远远大于“空降兵”。大家反馈，那些在内部成长起来、根扎得深的干部最受员工欢迎，因为他们了解公司的历史业务背景，也了解一线员工的实际情况，往往能够做出最符合实际业务的决策。当有空缺的干部岗位后，从内部员工提拔最能激发员工的工作积极性，让广大员工看到职业发展前景，而从外部引进“空降兵”会打击员工的职业发展热情，让他们看不到希望。

同时，HRBP们也提出，有些高端人才的引进对组织非常有价值，就是行业某领域的领军人物，能够给组织带来革命性的变化，比如某些技术牛人，他们有的担任管理职务，如家电事业部研发中心的总经理、互联网事业部运营部的总监。但大部分的外部高端人才引进，能够起到较大价值的更多是高端专家。

经过分析，专家岗位主要是针对技术、事情本身，受人的因素，文化、机制的因素影响较小，可确定性比较大。作为管理干部，面临对文化的深层次理解、与高层的沟通方式、对团队的管理、内部管理机制的适应性等多方面挑战，其中的不确定性要大得多，所以不胜任管理岗位的风险也大大增加了。

徐亮反思道：“我们的用人策略，是否是管理干部岗位主要从内部提拔，而高端专家则侧重从外部招聘。有一个例外，就是公司战略性投入的新业务，内部完全没有相关产业或行业背景的人选，就需要聘请行业领军人物。”

徐亮又分析了数家国内外的标杆企业，也发现了同样的规律。这些企业很少直接引进外部人才担任管理职位，除非是个别领军人物。大多数情况下，他们更倾向于提拔内部人员担任管理岗位，保持组织发展的稳定性与经营结果的可确定性，同时通过此方式激发内部员工的职业发展积极性，打开内部职业发展通道。

徐亮把内外部管理干部的历史数据，对标杆企业的分析，结合与HRBP们的讨论、与部分干部的访谈，提出新的干部任用思路，在集团经营管理会议上进行了专题讨论并获得通过，从而确定了后续干部任用的基本方针——“干部主要来源于内部提拔”。