热门：快消品零售营销老板
行业高手的竞争舞台
中国市场经济的历史非常短，在过去企业竞争的决定因素里面，产品、渠道、执行力、价格、广告、促销等技术性的因素，都在某一个历史阶段发挥了关键的作用；机会、资源等企业之外的外在因素，也发挥了一定的作用。进入21世纪，尤其是2010年以后。我们明显地发现，只依靠机会和获得的资源，尤其是还仅仅限于企业内部要素的优化，已经很难决定企业真正的胜负。我们可以举几个案例看一下。比如价格战，价格战实际上一直是中国企业致胜市场的法宝，“中国制造”可以说80%是在以价格为导向进行竞争。在家电行业，长虹发起的价格战成就了长虹，但实际上也毁了长虹。格兰仕的价格战却让格兰仕不仅成为中国微波炉的行业老大，而且成为世界微波炉的行业老大。为什么同样是价格战，在不同的企业身上会发生不同的效力？再看渠道，中国企业在中国市场里面制胜的核心因素，主要是靠渠道。同样是以渠道制胜的企业，娃哈哈的宗庆后今天能够成为中国的首富，而汇源、农夫山泉却没有成为行业的老大，更不要说首富。难道说汇源、农夫山泉的产品比娃哈哈差吗？他们也在做渠道，为什么做渠道的效能会不一样？再看产品。在植物蛋白饮品的大市场里面，日常饮用最大量的豆奶包括其他植物蛋白的产品，都没有成为行业的主要消费产品，而我们不经常喝的产品，像王老吉的凉茶、露露的杏仁露、椰树的椰汁，反而成了市场里的佼佼者。豆奶、玉米汁为什么它们没有机会成为市场的主流？广告战。秦池的广告战号称，开进去一辆桑塔纳，开出来一辆奥迪。结果秦池不到三年就成为白酒行业的一颗流星。口子窖、郎酒、洋河蓝色经典，甚至高炉家酒、迎驾贡酒、稻花香、金六福、白云边等，都成为近五年来白酒行业的新星，央视广告的投入成为品牌爆发性崛起的关键驱动力。为什么不同的企业运用同样的战术手段它的效果会不同？这些白酒企业在崛起之前的品牌、渠道等资源比秦池高多少呢？再说执行力。中国企业非常迷信执行力。同样依赖执行力的渠道模式，执行力效能不同的企业，结果不一样。比如同样是深度分销模式的太子奶和金丝猴，两家同样是在全国设置了一百多个办事处。但是太子奶今天已经走到了要清盘的地步，而金丝猴顺利地实现了十亿品牌的道路，并且仍然在持续稳健增长，能够与世界的糖果企业德芙和阿尔卑斯来同台竞技。我们的结论是，决定企业决胜市场的关键因素，已经不是过去所谈的产品、渠道、价格、广告等简单要素的单独或组合式使用，而是要从行业的高度，以产业市场来作为企业战略的起点，才能够真正使战术手段发挥真正的效能。战略、企业的背后是人，即企业家。德鲁克说：“一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”品牌之争、企业之争的背后，都是企业家之争，即以CEO为核心的经营团队之争。决定企业家能力的，是企业家的战略思维与运营能力。因此，决定今天企业在市场里胜负的，是企业家的行业高手思维及行为能力。今天的竞争已经转变为行业高手之间的较量。
第五章营销团队管理——问题篇
修订履历
0.1发行令公司为了建立、实施、保持有效的质量管理系统并持续改进其运作绩效和提高产品质量，以满足客户要求，实现公司的质量目标，达成公司的质量方针，获取客户满意，特按照ISO9001：2015和IATF16949：2016国际标准之要求建立、实施、保持公司的质量管理系统并持续改进其有效性，并将基本框架描述于质量手册中。质量手册是质量管理系统最高层次的纲领性文件，全公司员工严格执行本质量手册和其他质量管理体系文件的规定，确保质量管理体系、质量、技术和成本的持续改进。同时，质量手册也证实了公司有能力稳定地提供满足客户要求的产品，实现客户满意；也证实了能够实现公司的质量方针和质量目标。本公司全体员工必须并负有以下责任：①积极参与质量管理体系的各项活动，在自己的工作中贯彻质量方针，为实现公司的质量目标，持续改进质量管理体系的有效性以及产品质量、过程能力和过程绩效而努力。②以顾客为关注点，满足顾客要求，提高顾客满意，超越顾客期望。③严格执行体系文件，防止一切与质量管理体系要求不一致的情况发生。④本公司鼓励并支持员工的创新精神。员工发现的有关质量管理体系的任何改进机会和其他问题，应及时通过规定的渠道向公司提出。鉴于此，特批准本手册的制订、发行和实施。总经理：年月日0.2公司简介略。0.3组织架构图参见附件一。0.4职能分配表参见附件二。
六、愉快的人际关系
与管理层及同事之间的良好人际关系是对销售人员正面的激励因素，并且增强他们的归属感，而不愉快的人际关系则是一种负面的影响力，将会降低一名销售人员的工作效率。据统计：员工80%的离职原因是人际交往问题，大部分又与直接上司有关。因此，作为销售经理除了注意在管理下属时避免简单粗暴外，还要注意营造愉快的团队合作的气氛，杜绝勾心斗角使售人员心情愉快地工作。在处理同事之间的冲突时，销售经理更应该公平公正，不偏袒任何一方。我认识一个朋友，是某企业的销售经理，但他跟其中一个下属走的很近，关系很好，当这个下属和另一个销售人员因为某个订单归谁而发生冲突时，我的那个朋友处理方式在那位销售人员看来就不够公正，最终那位销售人员一气之下离开了公司。愉快的人际关系
1.股权代持有什么作用？
股权代持又称隐名投资，是指实际出资人出资认购公司股权，但在公司章程、股东名册和工商登记中却记载他人名字或名称的投资行为。一般而言，股权代持有下列作用：1.规避股东人数方面的限制。在设立公司时，公司法对公司的股东人数进行了限制。为了规避该法律规定，公司设立时由某几个人，如工会主席、中层干部代持其他隐名股东的股权。2.规避公司股权限售期的规定。主要是上市公司的大股东、董事、高级管理人员，由他人代持股份，以便公司上市后早日套现。3.享受优惠政策。外商、应届毕业生等特殊群体可以享受优惠政策，某些不符合优惠政策的投资者为了享受优惠，将股权登记在特定的群体名下。4.特殊主体规避法律或避嫌。例如，投资者或投资者的近亲属是公务员，为了规避法律或掩人耳目，也找他人代持股权。5.避免公司股权变更手续。有些企业为了维持股权结构相对稳定，避免频繁变更股权登记，对于新进入的投资者并不显名，而由老股东代持股权。6.避免产生关联交易的嫌疑。7.推行员工激励计划的需要。8.保护商业秘密，对于一些敏感技术不便展示出来。9.怕露富。影视明星、娱乐明星开设公司，一般会由他人代持股权。10.简化公司治理结构。在股东数量众多的情形下，如果每个股东都参与公司的治理，将会增加公司的治理成本。隐名股东找人代持股权，但有时候也要体现自己的股东地位与作用，如何证明呢？
二、带好集团宣传资料，做好充分准备
未雨绸缪，有备无患，调研小组成员出发前先检查好是否带好项目介绍的所有材料，如集团宣传画册、项目介绍PPT、视频等材料，以及发给对方盖有公章的调研工作联系函原件【切记：工作联系函是政府接待客户时产生费用报销的重要凭证】；司机出发前必须检查车况是否良好，燃油是否充足，导航地点是否准确，出发时间是否足够；同行人员是否报备出差流程；带队组长出发前还必须告知对方对接人出发时间和大约到达时间。其中重要的一点是对调研小组成员提出的要求，必须着商务正装，注意个人形象。
7.复盘总结
问题1：简总为何选择你，而不是柯云虎我觉得不只是简总提到的我更合适的原因，还有更多的是柯云虎自身不适合这个位置。柯云虎是维修出身，比我更注重产品的技术层面宣传，做客户关系的方式比较简单，就是腿勤，肯吃苦。他做的大项目全都是找经销商帮着做的，虽然出货也不少，但是利润低，客户关系在经销商手里，不是长久之计。依靠经销商的做法在很多品牌的初期是快速打开市场的办法，但如果自己的产品没做到独一无二的无可替代的水平，国内这些经销商都是掐着厂家的命脉，今天这个品牌给的利润高，就推广这个品牌，明天另一个品牌找来给个更高利润的供货价，就把原来的品牌扔到一边，推广新的品牌了。直接做大型客户的能力，柯云虎还不够。问题2：传统做价格的销售，不能转行用网络销售吗网络低价方式，不需要技术、素质全面的销售，招一些年轻的、电脑用得比较熟悉的大学毕业生就能做了。传统的想办法做高价的销售，一是底薪要求高，二是技术素质比较好，一般都在上游厂商里，跟我们一样，只能做自己的品牌，而网上不见面推广品牌相对比较难。而下游小经销商因为对专业研究得不深，所以干脆不推广品牌，只有客户没有品牌倾向时，才推广利润最高的品牌。还有跟公司对网络销售反应迟钝有关，那些成功的网络销售经销商原来都被品牌厂家看不起，等在网上做到有影响力的时候，品牌厂家想做，也不好做了。品牌厂家一般按地域划分市场，网络销售天生就是没有地域限制的，经常有从网上销售的产品跟外地的销售撞单了，有的公司对这种跨区销售都是重罚的，所以传统的销售及背后的公司并不积极用网络销售模式。问题3：销售坚持卖东西就得贵，现实吗准确地讲，我卖得贵是指比他们能询到的最低价贵，而不是比所有的价格都贵。我觉得这是一个正常状态，所有做生意的都有过教训，因为贪小便宜而吃了大亏，所以适当的价格，有一定的合理利润空间的价格，才是正常的价格。当然，遇到只管要低价的专业采购，那只能按人家的要求来，给出最低价。电话当中，听你讲产品的，可以给高价，不听你讲产品的，直接给低价吸引住，否则这个客户就跑别处买了。问题4：开标前怎么判断项目能不能拿下来现在的采购，无论是事业单位，还是私营企业，没有哪个单位是随便采购的。只要是有专业的采购，一般都会要求三种以上的备选。所以，销售及产品会有两种身份，一种我们称为备选，另一种我们称为意向。有以下三个经验方法用来判断自己是备选还是意向：（1）有没有告诉你其他厂家或者产品的情况；你问而采购不说，则很有可能是备选。因为只要采购搭这个话，说了还有其他厂家，销售一般都会说其他厂家如何不好，哪里有问题，采购的再往下说就被动了。（2）提出试用法。对于一些客户从来没有用过的产品，销售可以提出试用，客户一般有意向才试用。如果客户只试用不采购，就意味着客户欠销售一个人情，今后销售黏上采购，很麻烦。（3）与采购结交为私人朋友。成为私人朋友则采购会直接告诉你，这种情况一般会发生在已经是意向时，当销售产品作为备选时，采购不愿意多与你交往，但成为意向时，则可以深入交往。招投标的时候，有的客户对于重大设备，是非常谨慎的，不希望有乱七八糟的厂家低价夺标，某些客户会提前和厂家进行深入沟通，这也是意向状态。问题5：销售怎样迅速与客户交为朋友工业品销售，甚至所有的销售，都必须具备一个最核心的能力，就是为人处世、与人相处的能力。与人交朋友需要“软硬兼施”。“软”是指处世之道：多念别人的好，内敛谦虚，多站在对方的角度考虑事情，多暴露自己的缺点，主动自嘲，少自夸，少逞强。“硬”是指硬实力：在自己的平台上有职位、有自己的爱好，长期坚持某项运动，有特长或专注某一领域，或者在社会某一圈层有一些独特的资源。需要注意的是，“硬实力”的展现，不要以炫耀的方式，而要以分享或者愿意提供帮助的方式介绍给对方。问题6：怎样和一群老板打交道销售第一次见一位老板时要怎么做，可以参考前面第四章我见沈阳J公司刘处长的那个部分，做好准备，展现自己的实力和幽默。而跟一群老板打交道，每个人都是人中龙凤，那就需要找准自己的定位。我见过的最会在老板圈里处世的人，是一位做国际贸易的老板，所有跟他接触的人，对他的评价都是他跟谁都聊得来，而且很多其他老板都愿意跟他讲心里的话。在很多大项目中，大家都会推荐他做联络人。我观察这位老板，他的独到之处在于以下几点：（1）从没见他说过别人负面的话，无论是当面还是背后，哪怕是开玩笑说别人的缺点也是用很委婉的词。（2）从未见过他自吹、逞能，就算是介绍自己的公司或者产品，也让别人帮他夸他的公司和产品，如果聚会人群之中有跟他做的一样产品的人，他会推崇对方，而不说自己。（3）记得与你见面的细节，每一个介绍过自己名字的人，他下次都能叫出对方名字来，所有与他接触的人都觉得这个老板很重视自己，愿意与这个老板做朋友。这个老板的独特的处世之道在于，第一次见面就让人很舒服，第二、第三次见面就很愿意跟他做朋友。当然，销售所处的环境与人群有所不同，在高级的社交场合这一套是很好的，因为高级的社交场合，每一个人都是强者，强者往往会比较尊重有涵养的君子。问题7：如果你遇到低情商的“大背头”当众让你出丑，你该怎么处理销售可能会接触到各式各样的人，对于基层某些故意给脸色的人，做一个谦谦君子就被动了,当然直接怼回去，就成了泼妇骂街一样的局面，双方都丢人，所以还有一招“捧杀”处理也不错。如果我是现场那位被“大背头”指责拿常规型号略加改动就送来的代理商，我会这样说“大背头”：“这位老总一看就是技术精湛、追求极致的行家。一看您的产品，小巧精致，使用肯定也很方便，就好比轿车中的劳斯莱斯，代表着我们这个行业的最高水平。我们没那么强的技术实力，所以好比轿车中的北京吉普，价格便宜。只要能装上人跑，我这个就可以拿出来卖，至于客户选择劳斯莱斯还是北京吉普，那就看客户出多少钱了，您说是还是不是呢？”
一、招人之道：选择大于努力
为什么招人难？为什么招到的人用起来不顺手呢？首先，我们需要明白一个观念，招聘不是招贤。我们在招聘中，给那些招聘者附加众多限定条件的企业，恰恰导致我们最不容易招到合适的人。其实，招人的目的在于用人，用人的关键在于匹配，需要根据自己所处的阶段定出招人的标准，不是动不动就招能人、高手、像自己一样的人……但这个阶段适合你吗？你用的了他们吗？我们不要过度奢望改造一个人，只能选择适合的人，在能力上提升他，在规则、制度、标准上约束他。许多企业喜欢能人，像自己一样能干的人，尤其是卖货，单兵作战能力强，俗称大业务，这种业务人员最容易成为公司后期发展的障碍，多不服管教或自立门户。1.弄明白在这个阶段究竟需要什么样的人表7-1是这个阶段招人的要求。表7-1这个阶段招人的要求初创期靠老板自己带着干。老板的话就是规则，否则生意做好很难；自己不愿意干，需有一个代替自己的经理人。发展期靠大家，决策在老板。老板既不能亲力亲为，因为不是业务人员，又不能远离市场，因为是指战员。壮大期靠管理。你能管多少人，生意就有多大，专业分工很关键，组织的能力越强，生意就越大。企业小的时候靠聪明勤奋，中等时期靠专业指导，做大了靠管理分工。业务靠老板的，企业很难做大；销量靠几个牛人的，也很难做大，靠几个牛人的企业是最危险的企业。一个具备有效模式的企业，听话的人比能干的人更重要。组织或个人的未来，现在已经注定；企业或个人的现在，过去已经注定。所以，经销商的人生就是不断过坎、转型的过程。2.弄清楚招聘人究竟看什么思考一：究竟要看应聘者的什么？我们在招聘时究竟是考察应聘者的素质、能力、经验、资源、人品、责任心、学习力、习惯……还是其他?我们喜欢看一个人的个人素质、工作能力、经验、资源、人品、责任心等，因为这些是能否做好工作的基本保障，但却不知道支撑这些背后的本质是什么。其实，决定人的行为的不是知识，而是本能和习惯。企业虽有规则制度，但习惯决定行为！匹配公司的人，更利他利己。其实，无论是公司文化还是个人素质，都是由习惯体现出来的。思考二：习惯究竟隐藏在哪里？首先，六看。一看填表。通过填的表，看这个人是不是遵守规则的人，如果能按照设计表格认真填写，说明此人比较重视组织规定。二看衣着。通过衣着打扮，看看此人对重要的事情的处理态度。对应聘者来说，面试应该是比较重要的事情，如果着装比较随便或不修边幅，说明此人比较随便，缺失主次。三看小动作。通过应聘者的小动作看到一个人的内心世界，因为小动作是一个人的本能反应，在吹嘘说谎时一些小动作很容易暴露出来。四听声音。从声音的有力程度，能够看出一个人是不是自信的人、敢于挑战的人。五看口头禅。口头禅是一个长期养成的关键时刻不受控制的习惯。通过口头禅，可以看出一个人是敢于承担还是习惯找借口的人，是面对问题找办法还是无能为力的人（如不知道、不是我的错、谁知道怎么搞的等习惯用语）。六看反应。通过一个人对问题的反应速度、反应表现、反应内容，来判断一个人思维能力、处理问题的技巧等。其次，七问。一是让其自我介绍，看看其逻辑思维能力及主次掌控能力。二是根据应聘信息表中的信息提问题，抓核心问题或疑惑问题追根问底。三是让其说出自己的优劣势，来判断一个人的自我认知。四是了解为什么到这里来，判断其现状与需求。五是为什么要离开原来企业，判断其人品。六是最值得骄傲的事情是什么，判断其在意什么。七是让其谈谈怎么做一个市场，判断其对市场操作的认知。最后，利用三个技巧一是打破砂锅问到底。紧紧追问，通过他的反应速度，来挖出他的真实情况，而非经过修饰的东西。二是突然转换话题。通过突然转换话题袭击，根本不给其思考的时间，暴露本能的反应，以及一些事物的真实现象。三是把人带入你的程序中，不要跟着他走。在面试时，我们有时喜欢让应聘者自己说，来判断他的能力、性格，其实这种方式很难把握准，因为许多应聘者的话是事先设计出来的，甚至是多次应聘形成的套话。3.一个优秀销售人员的潜在基因究竟有哪些一是勤勉：勤能补拙，勤奋是销售的基础。二是坚持：贵在坚持，成功源于坚持。三是沟通：交流交心，用心交流的人更能得到认可。四是自信：相信自己，能够敢于挑战。五是悟性：一学即会，能够快速成长。六是能力：懂得自我管理的人往往能力更突出。4.我们拿什么来吸引他们我们在招聘新人、面试新人时要理解他们究竟需要什么、他们在意什么。公司的环境、影响力、薪资待遇、成长……有人为挣钱、有人为成长、有人为轻松做事、有人为被在意……所以，我们在面试时要向应聘者展示以下方面：一是给予希望，成长的希望、成才的希望、赚钱的希望、被尊重的感觉。二是待遇竞争力。设计基本工资与绩效工资的平衡+福利，让应聘者感觉有希望。三是公司像个公司。公司小不可怕，可怕的是不像个公司！公司要有精气神，否则新员工看不到价值感。组织结构不健全没关系，要有制度、规则、标准等。5.我们如何招人公司在市场的表现及势能是最好的广告，能让许多人主动找到公司，愿意加入公司。要编写最具杀伤力的招聘内容，不要模仿别人或复制别人的招聘内容，要用心、用情感、用希望去写招聘内容，这样更能打动人。
二、费用产生了么
（一）费用的条件某项经济利益流出符合费用的定义，和这项流出能否作为费用入账是两回事。符合费用概念的经济利益流出，只是说明可以划入费用这个会计要素，但能不能入账则是会计确认的问题，它要解决的是符合费用概念的经济利益流出在哪个时间和标准下进行确认。例如，按照费用的定义来判断，办公房屋装修支出应该属于费用，如果只是简单粉刷，这个支出可以马上确认为费用，但如果这项装修工程较大，花费较多，则应该在一定年限内进行摊销，不能马上全部确认为当期费用。费用确认是一个重要的问题，它直接关系到经济单位在特定期间内的盈亏情况，对利润表有着立竿见影的影响，会影响信息接收者的决策，因此，费用确认也是很多企业大做文章的地方。费用的确认除了应当符合费用定义外，至少还应当符合以下条件：一是与费用相关的经济利益应当很可能流出企业;二是经济利益流出企业的结果会导致资产的减少或者负债的增加;三是经济利益的流出额能够可靠计量。企业通过猎头引入一名高级员工，约定年薪100万元，这100万元能否在员工入职时确认为费用呢？答案是不能。员工入职时双方只是签订了合同，员工并未提供服务，企业也不负有向其支付100万元的义务，不符合费用确认的第一个条件。到了年底，由于该员工表现良好，老板当众承诺给其发一笔可观的年终奖。假设老板一言九鼎，言而有信，那么该项年终奖支出很可能会发生，并且会带来企业资金这项资产的减少，但是，由于老板没有说明具体金额，不能可靠计量，这笔年终奖就不能确认为费用。（二）收益性支出与资本性支出费用的实质是资产的耗费，但并不是所有的资产耗费都是费用。如果某项支出的效益延续几个会计年度，该项支出应予以资本化，不能作为当期的费用；如果某项支出仅对当年产生影响，则应在当年确认为费用。这一原则对费用的确认给定了一个时间上的界限，一笔支出一次性计入当期费用还是分为几年计入各期费用，对损益的影响明显是不同的。一笔300万的办公室装修支出全部计入装修发生当年，可能让一家盈利状况不太好的企业直接陷入亏损，而如果按照租期5年进行分摊，每年计入费用60万元，则可能会让该企业实现盈利。正确地区分收益性支出与资本性支出，保证了正确地计量资产的价值和正确地计算各期的产品成本、期间费用及损益。收益性支出和资本性支出的识别对决策影响至关重要。资本性支出的主要特征在于长期受益和延迟回报，如果用即时回报的期待去评价一项资本性支出，肯定会做出错误判断；反之，用延迟回报的期待去评价一项收益性支出，同样也会得出错误结论。大量的书籍和文章都在告诉人们要学会“延迟满足”，其前提就是这项支出必须是资本性支出，比如，读书学习、锻炼身体、结交人脉，都可以看做资本性支出。但如果一项支出是收益性支出甚至损失（比如，结交坏朋友），人们却在等待迟来的满足，那必然会是一场空，就像一粒种子因遭受暴雨冲击已经无法发芽，农人即使苦苦等到秋天也将是颗粒无收。1950年6月，朝鲜战争爆发，以美国为首的西方一些国家从其自身利益出发，对朝鲜半岛进行武装干涉，并将战火烧到了鸭绿江边，朝鲜国家领导人金日成请求中国出兵援助。当时新中国刚成立不久，百业待兴，面临非常多的困难，对是否出兵朝鲜，中央决策层出现了分歧。后经中央政治局扩大会议充分讨论，毛泽东主席最后一锤定音，形成了抗美援朝、保家卫国的战略决策。虽然我国在抗美援朝战争中付出了巨大的牺牲，但战争的胜利但却为新中国换来了几十年的和平，可以说是真正意义上的立威之战、立国之战。抗美援朝的出兵决策能够做出，本质上就是因为这个战争所带来的支出属于资本性支出，而且是非常巨大的资本性支出，它会让中国人民长期受益，至今我们都在享受这场战争的红利。（三）费用的权责发生制原则划分收益性支出与资本性支出原则，只是为费用的确认作出时间上的大致区分，而权责发生制原则规定了具体在什么时点上确认费用。企业会计准则规定，凡是当期已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的费用；凡是不属于当期的费用，即使款项已在当期支付，也不应当作为当期的费用。如果约定，企业300万元的装修费用在一年质保期过后支付，在按5年分摊费用的会计处理方式下，即使没有发生支付，第一年仍然要确认60万费用。如果企业在年底预付了100万元装修费，但是并没有动工，虽然款项已经部分支付，但当年不能确认任何费用。为方便照顾读初中的孩子，某人在学校附近租了套房子陪读。房子租期3年，租金一次性支付，共计9万元。这9万元不能确认为当年的费用，而是要在3年内进行分摊，每年3万元租房费用。（四）费用的配比原则由于发生费用的目的是取得收入，那么费用的确认就应当与收入确认相联系。为产生当期收入所发生的费用，应当确认为该期的费用。配比原则的基本含义在于，当收入已经实现时，某些资产（如原材料）已被消耗或已被出售(如产成品)，某些劳务已经提供（如家政业务），已被耗用的这些资产和劳务的成本，应当在确认有关收入的期间予以确认。如果收入要到未来期间实现，相应的费用也应递延分配于未来的实际受益期间。费用的确认，要根据费用与收入的相关程度，确定哪些资产耗费或负债的增加应从本期收入中扣减。公司购进一批面膜，发生采购支出50万元，这50万元并不是费用，而是从资金资产转换为了面膜资产。如果这批面膜在今年出售，那么，就在确认面膜销售收入的同时确认50万面膜销售成本；如果这批面膜三年后才出售，那么三年后才能确认50万元的面膜销售成本。通常情况下，企业的收入造假会伴随着费用造假。费用造假的手法无非是根据需要在应该确认为费用的时候不确认为费用（比如，将该计入本期的费用延迟到以后年度），或者在不该确认为费用的时候又故意确认为费用（比如，将本该分摊几年的费用一次性计入当年）。在其他场景下的收入造假也是类似，记得以前读书的时候，有个同学成绩优良，但他总想着以聪明的形象示人，经常刻意展示一种随便学了一下就取得了良好成绩的样子。直到一天听另外的同学讲，他实际上经常晚上学习到12点钟，搞半天是在学习函数上展示了收入，但隐匿了费用。
师道尊严话三教
释迦牟尼号称是“天人之师”，孔夫子被后人称为“大成至圣先师”，非常了不起；道家呢，他们觉得自己的鼻祖老子，比孔夫子还要高一筹，于是老子被道家尊为“圣人之师”。《史记》里面有孔子见老子的记载，孔子在老子那里请教了关于“礼”的种种问题。出门之后，孔夫子非常惊叹地说：鸟飞得再高，也是有迹可循的；鱼潜得再深，也有网可以捕捞，但是老子就像龙一样，是神龙见首不见尾的啊！所以，道家后来就有个人，写了一本关于老子的传记，叫做《犹龙传》，用的就是孔子赞叹老子的话——“吾今日见老子，其犹见龙耶！”所以，后来道教就把老子当成孔子的老师，称之为“圣人之师”。实际上，后来的道教和老庄时期的道家，几乎是不相干的。东汉时期，五斗米教的创立，标志着道教的正式开创。其创始人张陵，把巴蜀民间的巫术、符咒之术，还有驱神役鬼的这些法术，都统统纳入其所创立的天师道中，作为了其“正一盟威之道”的传教手段。这就与《道德经》、《庄子》思想中的境界，完全不在一个层面上了。道教发展到了后来，只要不属于儒家的中国民间方术，道教都统统拿来收入《道藏》，纳入了道教文化之中。他们把老子推崇为道教的宗祖，说老子一气化三清，认定他为道教之祖。不管怎样，我们看得出道教对师道也是非常推崇。道教的实际创始人张陵，就被尊之为“张天师”，而五斗米教也因此正式命名为“天师道”。在佛教里，释迦牟尼被认为是“天人师”，其实，这只是佛的十种名号之一。佛教讲六道轮回，天道是六道中很高的一道，处于整个宇宙生命的高层。六道有天道、人道、阿修罗道、畜牲道、地狱道、饿鬼道。人道、天道和阿修罗道属于“三善道”，而畜牲道、地狱道、饿鬼道则属于“三恶道”。佛被尊之为“天人师”，就表示他既能做天上神仙的老师，也能够做人间众生的老师，当然，“三恶道”里的众生就更不在话下了。我们从这里就可以看出，作为中国文化三大主干的儒、释、道三教，对师道的态度，都是相当重视、完全一致的。
第四章项目执行和监控阶段
2企业为什么需要善用精神的力量
企业经营不仅要借助装备、工具和金钱等物质的力量，还要借助哲学和道德等精神的力量，而且精神的力量可以更长久地影响企业健康发展。越是优秀的企业，越善于运用精神的力量，反之亦然。培育精神力量的核心手法是，定义和实践企业经营方针。所谓经营方针，是指企业在经营活动中，对围绕企业经营活动所发生的各种关系认识和态度的总和，是指导和规范企业生产经营活动的重要思想观念。为什么企业需要经营方针呢？笔者认为至少可以从以下4个方面进行解读。（1）是明示理念目标的需要。为了向企业内外部传递企业经营意志，激发员工工作积极性，有必要就企业经营理念及企业追求的愿景目标进行阐述。所谓企业经营理念，是指企业除了赚钱以外的存在价值或目的的语言表达。有的企业家说，创办和经营公司是为了改变世界；也有的企业家说，创办和经营公司是为了报效国家；还有的企业家说，创办和经营公司是为了服务社会，追求员工幸福，不一而足。当然，这些美好的理念也许不是创业时就有的，而是在经营过程中逐步思考沉淀的结果。企业愿景目标，是指企业家对企业长远甚至终极目标的描述，是企业家到底希望做一家什么样的企业的意志表达。企业愿景目标可大可小，可高可低，有人把企业规模或行业地位作为追求目标，也有人把产品或服务质量作为追求目标，还有人把管理和品格的高度作为追求目标。某企业提出“做最受尊敬的行业领导者”，就是一个不错的愿景目标的例子。定义好的经营理念和愿景目标，有利于企业凝心聚力，是企业家重要的工作之一。遗憾的是，许多企业家对这项工作不热心不重视，原因在于他们看不到经营理念和愿景目标对于引领员工的重要意义。（2）是规范经营行为的需要。一般来说，企业经营行为必须受法律和道德的约束，但是因为法律和道德有着十分丰富的分野和内容，人们不可能面面俱到。为了更好地指导和约束员工行为，企业还需要以价值观等形式予以再强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。笔者公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别对“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”等四个方面提出了要求。在许多企业里，或者没有具体定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假，日本三菱公司油耗数据造假，国内三鹿奶粉事件等都是很好的反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大损失。当然，可能还有不少企业依然抱着侥幸心理，投机取巧，干着有违法律或道德的事情，这是十分危险的。企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己，要求员工，力争做遵纪守法、诚实守信的企业公民。（3）是提升管理效率的需要。在企业经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速地做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况，一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；还有一种是，事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能失去处理问题的最佳时机。比如，遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如，最近的三星Note7事件，其应对态度和处理手法上是有重大失误的，特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还很不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针指引下，不小心做大的。但是，笔者要说，过去确实有许多不小心做大的案例存在，但是在企业竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。（4）是建设企业文化的需要。企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成，一是核心价值理念，也就是企业经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用优秀的经营方针约束员工，影响员工，能够让员工养成良好习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等之外，企业经营方针还可以以“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更好地统一员工思想、规范员工行为、提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。
  
    
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