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第三章干销售聚人气

目前终端门店成交率不高突出表现主要有两点：准备不足和后续服务脱节。尤其在产品同质化日趋严重的终端，门店销售中唯一能与对手比拼的就是服务流程与细节！

第四章产品驱动的进化

企业发展的三个阶段里的产品战略重点，是产品在不同发展阶段的差异性特点与智造方法。从产品自身的发展来看，现代意义的产品与传统意义上的“物化商品”这个概念已经有了彻底的变化：现代商业及社会生活本身，正在赋予产品新的内涵，我们必须面向未来去看待产品自身的进化。符合当今及未来时代的产品驱动理论，正在发生四个显著的变化：1.从产品到商业系统产品不仅仅是一个被消费的物品，更是一个商业系统的集成。淘宝网、苹果的itune+App、谷歌的安卓操作系统、安卓APP等。这些产品已经不是微软视窗、Office那种软件产品，而是一个整合了上下游庞大社会资源的商业系统。2.从产品到商业模式传统产品的关键词是成本—价格—销量—费用—利润，也就是制造、销售、进销差价这种起于产品、终于产品的商业模式，新经济产品的免费模式、关联收费模式等颠覆了传统产品的商业模式。产品可以设计一种不从产品本身获得收入与利润的商业模式，如门户网站、免费的即时通讯系统等，或不必须以传统的包装/大宗货物形式，通过零售（渠道）品牌实现更大的商业价值，如星巴克之于咖啡产业。3.从产品到文化当人们的生活越过基本生活线之后，基础生活资料的消费及产品的功能性利益点，就越来越不再是产品消费的热点产品。服务产品、文化产品的消费，正在成长为新的大产业，游戏、旅游、养生、娱乐等产品成为消费热点。这是又一轮巨大的产业革命。4.从产品到品牌产品驱动到最后，必然变成品牌驱动，即消费者通过长期对品牌产品的消费与信赖，形成对品牌本身的信赖，这就是品牌驱动，也是完成了从产品到品牌，再从品牌驱动产品的完整循环。未必每个企业都要面临将产品做成商业系统或商业模式，但任何长寿产品最后都将变成文化消费，并形成品牌驱动力。认识产品的进化路向，将使企业的产品战略形成一个完满自足的体系化架构，在此架构之上，是每个企业家创新创意、挥洒才情的舞台。

小肥羊管理中的主要问题

国内中餐连锁企业一般有三种相对成熟的连锁经营模式。（1）“直营＋加盟模式”，加盟店由加盟者和品牌拥有者共同投入资金、共同管理。（2）技术支持和管理输出，即总部向加盟者派驻技术人员、负责管理工作，加盟者不参与或者部分参与管理。（3）品牌授权，品牌拥有者将品牌使用权交给经过培训的加盟者。小肥羊的连锁加盟是第三种，是最简单的加盟方式，实质上就是输出品牌、统一供货。最开始的时候，小肥羊为加盟店设立的门槛很低、加盟费收得很低，“低门槛”政策使小肥羊得以在全国迅速扩张，但也为管理留下了后患，更何况小肥羊本来也没有连锁经营的经验，所以难免会出现各种问题。这些问题是：各地加盟者良莠不齐、小肥羊只有统一的品牌管理、没有统一的店铺风格、物流体系不完善、小肥羊内部的管理人才，无论是数量还是质量都无法跟上企业快速发展的步伐。1.原材料供应紧张羊肉出现了断货现象，这给整个供应链都带来了很不好的影响，如何解决羊肉的稳定供应问题成了小肥羊公司的首要问题。2.假“羊”横行，鱼目混珠由于“小肥羊”不受商标法保护，致使大量酒店、饭店假借“小肥羊”之名，扰乱了正宗“小肥羊”连锁店的经营秩序。在部分城市，一下子冒出了近百家小肥羊连锁店，但正宗的小肥羊连锁店只有不到10家。很多假冒的小肥羊连锁店曾经是小肥羊的加盟店，但是这些加盟店在经营过程中为了获取超额利益，就不遵守小肥羊总部的管理规定，使小肥羊在部分地区的美誉度下降。3.对连锁店的管理不力刚开始时，小肥羊在短期利益的驱使下急于扩张，对申请加盟者要求较低，各地的经营者申请加盟时，仅需向当地的一级代理商交纳费用即可。很多人批评小肥羊的扩张方式只不过是“卖品牌”，而不是真正的连锁加盟。小肥羊在收取加盟费后，就不再对加盟店的经营和销售进行管理了。为了适应连锁经营的需要，小肥羊后来建立了一整套规范的餐饮运营制度，全国的连锁店原材料由总部统一配送，并对各加盟店实行统一的技术指导和监督。但是由于小肥羊成立时间太短、发展太快、管理能力有限，上面的这些措施没有完全实施到位。一些加盟店为了尽量扩大店面效益，就减少使用小肥羊总部提供的优质羊肉，掺杂一些从其他渠道购买的不符合小肥羊用肉规范的低价羊肉。4.连锁管理的标准不细致，执行不严格例如，小肥羊加盟店的店铺面积和经营场所都有标准，但由于仓促行事，标准没能细化，未能形成统一的规范。在选址方面，小肥羊只是简单规定，方圆三公里内，没有其他小肥羊分店就符合加盟选址标准。但是实际执行中也没有得到贯彻落实，仅石家庄一个城市就有几十家小肥羊连锁店，有些连锁店由于距离太近，还陷入了恶性竞争。5.物流体系滞后强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持几百家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，小肥羊的原料全要从内蒙送出，速度太慢、成本也太高。虽然小肥羊在国内的加盟店为数不少，但远远没有达到饱和的状态。如果想要进一步发展，就必须加强物流配送、建设企业内部信息平台、强化内部管理。小肥羊总部后来痛下决心，从2002年底开始减少加盟店，改为以直营店为主，北京、上海、天津、深圳、西安这五大城市全部是小肥羊的直营店。总之，经过最初几年的高速扩张，小肥羊已经完成了原始积累，基本解决了“做大”的问题，今后面临的是如何“做好”的问题，这就要求小肥羊练好内功。

二、如何打好大客户关系的持久战？

1、信念：红军不怕远征难，万水千山只等闲心急吃不了热豆腐，快进快出的急脾气，炒炒股票还可以，用在项目管理和企业经营上，那可就成了一场灾难。结婚生子的生活中，我们才体会到信念的重要性。家长对子女的期望，付出那么多，不图现实的回报，只为孩子将来有出息。也许，有的孩子在艺术上偶尔表现了一把，那家长就会趁机而上，一股脑地报班，想把孩子的艺术天分激发出来。这种干投入、不计较回报的执着劲头，若有一丁点用在大客户关系培育上，也能收获满满的客户满意度，客户回报的周期，也比培育孩子、种树来的更快一些。有信念的人，头脑清楚，内心安静，可激情从未消退。他们知道路途遥远，充满曲折和困苦，可浪漫又乐观的精神，与务实的进取作为，那么和谐地交织在一起。从销售人员的三种人型来看，圣人型最适合大客户关系培育，他们的使命感是强劲的发动机，而他们乐观的态度，则极大地减少了向前的阻力，在乎目标的实现，更在乎与客户相处过程中的点滴美好。2、资源：深挖洞、广积粮、缓称王以小博大，以弱胜强，似乎成了经典军事艺术的主旨。面对大客户时，很多供应商也自觉规模小、门槛高、压力大，天天仰视高大上的合作对象，心里自然不踏实。俗话说，没有金刚钻别揽瓷器活。好不容易遇上了大客户，那更应该珍惜，做好资源上的准备，自己的能力与客户的要求相称了，机会才属于你。客户关系好比一条隧道，里面四通八达，连接着不同部门。每一次美好的客户体验，客户关系的深度都会随之增加，外围的竞争对手，只知道客户依赖你，不知道你的服务原来如此纵深。深挖洞，带来了排他性的竞争优势。广积粮，就是提供定制化方案，抓住交叉销售的大机会。比如，你的一款核心产品，被客户采用了，也获得了客户的认可。那么，客户的下一波产品升级，以及新产品推出，你就要提前动手，提供最符合客户想法和要求的方案，在产品定型与对外招标之前，你已经成了客户首选的合作伙伴。缓称王，业务上积极有为，态度上低调谨慎。客户对你的依赖性越强，评价越高，你出问题的概率也就越大。一部分原因是因为自己的麻痹大意，更多的原因在于客户不合理的要求，以及过高的期望值。每次与客户打交道，内心都当做是第一次，以出色的产品和服务去赢得客户，不依靠客户过往的认可与口碑。还有，遇到好的竞争对手时，多借鉴他们的做法，补强自己的弱项，不要老想着挤走对手。商业竞争，赢得排他性优势就可以了，谋取独占性优势就过了。过了临界点，效益曲线会走下坡的。3、团队：一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩集体主义，与个人主义，30多年前很热的词，谁要是被贴上了个人主义的标签，政治前途就不大妙了。生在集体、活在集体的上一代人，内心最向往的还是个人主义，有自己的空间、自由的时间与自在的心灵。这些曾经的理想，现在的80后、90后正在享用，个人主义还有进一步成长的趋势，这也为个性化营销和定制化服务，提供了难以估量的发展机会。论到销售，个人主义盛行，同一家公司、同一片区域、同一个产品，不同的业务人员，因着能力、态度、信仰、目标的差异，每个人最终所作出的成绩大相径庭。可到了大客户关系培育的大作业，个人主义需要与集体主义结成伙伴，个人的付出与集体的配合，才能生发出高效而又稳固的大客户关系培育。复杂的项目型销售与大客户营销，可以划分成几个阶段，比如信息采集、方案拟定、客户沟通、业务谈判、跟进服务、关系维护、持续销售等，每个阶段匹配合适的人型与团队，发挥每个人的长处，而他的短处则不会出现在客户面前，培养全能营销人才这种不可能完成的任务，也得以避免。统筹协调、利益分配，这两个核心点要处理好。大客户营销经理，扮演者计划制定、进度推进与团队协调，应具备较高的管理经验，以及服务他人的素养。利益分配，则要靠机制，亲兄弟明算账。信息获取，可以算作10%-20%的项目金额，沟通、谈判与成单，分得60%-70%的项目金额，服务与关系维护享有20-30%的项目金额。当然，有些营销人员在多个阶段，能够连续付出和做出贡献，那自然分得的项目金额更多。至于具体的划分比例，可在项目启动时，采用集体讨论与集体决定的民主方式，利益这玩意儿，明明白白地摆在桌面上，后面的误解和矛盾，也就少很多，协调的成本也低了很多。

第四节学会新营销，不忘做产品

互联网来临对中国经济带来了很大的发展，国家也是提出了互联网站略，可以看出互联网在中国的地位和发展程度。三大互联网公司(百度、阿里、腾讯,英文缩写为BAT)不仅在国内，乃至国外都有拓展业务，互联网带来了新的发展模式，也可以说新营销。抖音带货、拼多多、快手、小红书等平台如火如荼，新的营销模式、新的渠道造就了很多新产品，我们看到了很多创造纪录的月销售额、年销售额。这只是表面现象，更多的企业是亏损，做线上的新营销赚不到钱，本质是线上投入的费用太多，而达成的实际销售利润入不敷出。新营销时代下，企业利用学习的是技术和工具，不要忘记核心的本质是产品，只有好的产品才能在互联网平台长久销售，赋能品牌，成就品牌。千万不要误入“低价即畅销”的谬论，低价不代表低质，更不代表低价=畅销。新营销离不开新产品网络营销本质是换了一种模式在卖产品，新的营销方式改变了，但离不开产品价值，新营销不只是手段。新营销想获得成功，离不开产品的竞争，一定要开发特色产品，在竞争中有优势。新产品前期的推广需要引流，引流产品性价比高，价格便宜。一旦引流产品成功了，就会引起爆品现象，成为畅销品。畅销好卖的产品价格一般是9.9元、29.9元、29.9元、39.9元、69.9元、89.9元等，根据不同的产品价格不一样，一个共性是喜欢带0.9元。这是吸引消费者眼球的一个技巧，一个整的数字会让消费者感觉不是促销价。这是产品定价的技巧，除此外，更多的是看产品性价比，这种带0.9元的产品属于流量产品，吸引消费者进来购买，引流的目的达到了，进店后一般还会选购其他配套或者相关产品。网络上的东西比较便宜，这是消费者对网络销售的最多评价，这种便宜是相对线下的同类产品得出的结论。便宜的畅销产品不能只是价格低，质量还要过关，才能让消费者持续购买，否则，质量不过关，影响到品牌，甚至遭到投诉，线上的店铺就会被撤销。引流产品虽然价格便宜，但是质量需要更好，这是吸引消费者初次购买的产品，影响到后续的复购和口碑。曾经的王饱饱当初从一个网红产品升级到一个品类品牌，发展速度非常快，顶峰时期月销量达到4000万，成为是实至名归的TOP1。王饱饱开创了烤燕麦+冻干水果+酸奶块的新品，注重产品创新，产品力相对传统燕麦片有很强的口感竞争力，属于健康、美味的燕麦产品。王饱饱首先让产品成为网红，在小红书种草，让年轻的目标人群看到产品，然后去关注、搜索，再到进入商城购买。在线上商城之外的宣传、引流工作非常到位，非常精准性，用户来到店铺，会给自己的店铺带来更多精准高标的用户标签，从而为后续的站内流量推广，带来更高的转化率。王饱饱在引流客户之后，进入自己的商城，推出促销产品，直接在原价基础上降价促销，目的是让目标人群快速下单，达成购买，成为产品的品鉴官。王饱饱营销做的非常好，前期靠创新产品赢得消费者的青睐，迅速成长起来。2016年成立的王饱饱在2018年5月正式开始运营，总部位于浙江杭州，在2019年6月和9月就已经分别做到了天猫冲调品类店铺维度第一及品牌维度第一，同年首次正式参加天猫双11，69分钟内销量突破1000万元，拿下品类NO.1。2020年在疫情大环境下却依然强势增长，其中淘宝+天猫渠道3月份更是创造了开店以来单月最高销售额7414.3万元，618拿下代餐麦片类目第一。”（以上部分数据来自艾瑞数据网）以上数据可以看出，王饱饱的新营销做的很好，树立了一个品类品牌，一个品牌知名度的度的重要性。传统麦片给人第一印象就是粗糙、纤维含量高，而王饱饱定位在“健康、低糖、低热量”，主打“高颜值代餐谷物”，针对人们需要减肥的痛点，让消费者摆脱“好吃怕胖”的困扰，满足90、00后高颜值+健康养生的多重需求。任何产品推向市场都会面临竞争，新营销时代下的产品更是要有差异化，否则走老路到不了新地方。互联网营销带着创新特性，不仅是营销方式的创新，产品也需要创新，只有创新的产品才会有竞争力。王饱饱前期的营销做的特别好，在线上出圈，但在火爆之后没有进行产品差异化的研发，还在吃网红的老本，出现了严重的吓唬问题。麦片冲调这类产品技术壁垒薄弱，相对门槛低，还有西麦、好麦多等后起之秀的同质化冲击，在绝对性价比方面，王饱饱也并没有绝对优势。王饱饱成功和下滑都值得我们借鉴研究，学习其营销的方法，启发的是要想成为一个长期主义的品牌，必须不断做好产品，从产品根本上有一定竞争力，否则，只是昙花一现。新营销让燕窝飞入平常百姓家燕窝作为自古至今的传统滋补产品，其滋补功效不用宣导，尤其是古代的代管贵人，都喜欢吃燕窝来调理身体。传统的燕窝产品基本上都是自己浸泡、熬炖，大多数是干燕窝产品，作为礼品馈赠的也非常多，也是一种贵重的礼品。网络营销的到来，让燕窝变得更加容易接地气，很多品牌在线上销售，炖好燕窝之后，发快递给消费者，属于开瓶即食，不用自己炖，非常方便。旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。如今的燕窝“飞入”百姓家，让消费者不在感觉到燕窝是高高在上，不知道怎么食用，不再是传统的认知，而成为了现实的“鲜炖燕窝”，并且送货上门，体验到了食用的便利性。无论是小仙炖、燕之屋、小鸟燕窝等品牌，利用互联网渠道销售，对燕窝产品进行升级，推出鲜炖燕窝，让鲜炖燕窝成为日常的一种滋补产品。这就是新营销下的产品创新，颠覆了销售渠道，开发了新产品，最终是更好的服务消费者。产品是市场的核心，一个是产品的质量好，赢得消费者认可；一个是产品的创新，满足消费者需求。新营销时代下，不要忘记做好产品，这是关系到一个品牌能否走的更远，长期发展的问题。消费者对产品要求是升级的，而不是降级的，因此做好产品本质是首要的任务。不是品牌无用论，而是注重产品性价比淘宝、天猫、京东、快手、抖音、团购平台的出现，让很多人认为品牌无用了，卖货更多的是一些新的产品，没有品牌力，但是不影响消费者大量购买，导致很多人说品牌无用论。在这里，我们不争辩品牌无用论，但说明一个问题，消费者对产品力要求更高，购买产品更注重性价比，直接表现的就是产品价格。在互联网的线上平台销售产品，大多数是刚做的新产品、新品牌，没有品牌力可言，影响购买的因素就是价格、质量，通过口碑来选择性价比高的产品，比拼的是产品力和价格力。电商平台的产品便宜，但不代表都是质量差的产品，电商有退货、关闭旗舰店、关闭商城的法规，对企业有约束力，不是随便售卖残次品。做互联的爆品，要看透本质是极致性价比高的产品成功几率大，这种产品背后是整个上下游产业链的完善，不要管看到表面的低价。新营销下的产品力打造有三个关键因素，一个是产品成本、一个是产品推广、一个是发货物流，这三个因素决定了产品能否畅销。产品成本从源头控制好，产品内容物、包材、生产、物流仓储等方面的成本综合起来，争取做到量化生产，降低单品成本才有竞争优势。产品成本低的竞争战略符合波特的第一个竞争理论，采用总成本领先，你就会胜出。产品推广需要购买流量，相对于传统的广告费，在线上也需要花钱去推广产品，必须做好推广的预算，否则不做推广不会有大的爆量。产品发货物流做到及时，与物流或者快递公司签好合作协议，降低发货的快递成本，提高发货效率，让发货没有后顾之忧。电商只是公用的平台，运作好坏看企业产品、人才储备、资金情况等因素，但本质是：产品是1，后面的才是0。学会新营销，不忘做产品。无论技术怎么创新改变，永不变化的是产品，产品即需求，产品即商业本质。

第十章房地产项目尾盘期营销策划

第四节基于胜任力模型的培训效果评估

培训效果评估是指在培训完成后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或定量的方式呈现出来。进行培训效果评估的目的在于确定培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对培训的满意度、学员实际工作中对培训中涉及的技能知识的运用成效，进一步了解公司的投资回报率、获利率，并凭借评估结果对培训方案进行相应的修正和改善。培训效果评估是整个培训体系中不可或缺的组成部分，大家用得比较多是柯氏四级评估。柯氏四级评估是从反应、学习、行为、结果四个方面对培训成果进行系统的评估，如表11-4所示。表11-4柯氏四级评估具体操作反应学习行为结果评估被培训者的满意程度测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献包括对讲师和培训课程、设施、方法、内容等方面的看法可以采用笔试、实际操作和工作模拟等方法来考察可以通过360度评估表来测量可能通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等一般采用问卷法进行评估柯氏四级评估的关键在于系统地将培训结果的评估分为四个层次：通过反应层评估来对培训的组织和实施及培训本身的质量进行评估；通过学习层评估来评价学员对培训内容的掌握情况；通过行为层评估来检验培训给学员带来的行为上的改变；通过结果层评估来看培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。四个层次的递进关系明显，评估的复杂程度也越来越深。综合来看，基于胜任力模型的培训效果评估，也可以用雷达图来直观展现员工培训前胜任力水平和培训后胜任力水平，与岗位要求胜任力水平的对比情况。如图11-3所示。图11-3某网点负责人培训后胜任力水平与岗位要求水平对比图11-3直观地说明，某网点负责人经过系统、科学的培训后，培训后比培训前的胜任力水平全面提升了一大步，更靠近岗位要求的胜任力水平。所以，以上的雷达图对比分析图也是在培训中展现培训效果比较常见的方式。

5、设计合适的长期激励计划

企业在海外推行长期激励计划，可以分为两种方式，一种是员工不用花钱的，可以采用奖励期权计划的方式；另一种方式是员工需要花钱，即虚拟股权的方式，但这个股权主要是海外当地国所设立的子公司的股权。（1）奖励期权计划华为作为我国民营企业的典范，其激励体系受到企业界的高度关注，是很多企业研究借鉴的范本。2014年华为公司推出的TUP计划，让华为的激励机制体系进一步迭代升级。TUP，即TimeUnitPlan，直译就是“时间单位计划”，从其内涵来讲，可以翻译成“奖励期权计划”。奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象获得TUP后，享有相应的分红权，计划结束时享有增值权，激励对象不需出资购买。TUP计划的基本方法如下：•根据绩效及配股饱和度每年授予TUP•TUP占饱和配股额度，与虚拟股权享有同等分红权和增值权•有效期五年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权•第五年结算增值，并先于虚拟股权分红与奖金一同发放TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。TUP的实施，可以解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题；同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。华为TUP计划方法虽好，其他企业生搬硬套却是行不通的，每个企业都有自己的特点，激励体系需要根据自身的现状来量身定制。不过，我们可以从华为推行的TUP计划中得到一些思路启示，从而应用于自身的激励体系建设，特别是对海外本地员工的长期激励。（2）虚拟股权计划股权激励包括实股激励与虚股激励。实股激励由于激励对象范围较小，对于公司股权结构的稳定性要求较高，管理方面也不太灵活，一般用于企业在海外投资层面的合作，在此不做详细探讨。虚拟股权计划即授予员工一种虚拟的权利（约定的权利，而非真正的股权），员工可根据所持虚拟股权为单位享有股权增值部分或是分红，但没有所有权和表决权。企业根据当地的子公司的历史经营情况与未来经营预测，可以根据市盈率（PE）或市销率(PS)估值法的方式建立一个合理的估值，然后由子公司管理层及骨干员工按照估值的一定比例进行出资。以下是虚拟股权方案需要考虑的激励要素： 激励目的：如提升海外子公司经营业绩，保留核心骨干人才等。 激励周期：可以根据需要选择3-5年。 估值计算：可以结合海外子公司的收入、利润等因素。 授予价格：可以是估值的一定折扣（考虑到员工的经济承受能力）；第一次授予对象的价格为第一年估值，后续授予价格为授予年度的估值。 兑现：可以分年兑现或一次性兑现。 对象：子公司高中层管理人员或进一步覆盖骨干员工。 股权比例：占公司总股权的一定比例，比如15-20%，其中还可以进一步区分子公司一把手占比与其他人员占比 是否需要付款：一般需要支付款项，也可以用年薪的一部分（如年终奖的一部分或全部）作为购股款项 收益：根据兑现时公司最新的估值，员工按照其虚拟股权数量享受增值的收益而对于一些中国拟上市公司的海外子公司，可能需要考虑对其海外员工进行股权激励计划。与境内员工股权激励计划的不同之处在于，海外员工的股权激励制度设计，需要聚焦其外资身份的根本特点，对海外子公司员工实施股权激励还面临外资准入以及资金来源等一些特性难题，需要借助股权激励方面的专业咨询机构进行方案设计，并提前征询当地主管部门的意见，最大限度地争取其支持。

七、回款要简单粗暴

发展储值式会员/订阅式会员不要瞻前顾后，要大刀阔斧，抓紧时间简单粗暴快速收钱。尤其是新开业的门店刚开始发展会员制，营销手段一定要激进，要像美容美发店、健身房这些激进营销的派别学习，要做事先造势，大搞开业酬宾活动，在你周边几公里的市场内做到人尽皆知。在创业成本如此高昂的今天，起始阶段如果不够激进，很大概率会温水煮青蛙，迟早活不下来。何为简单粗暴？第一是推广简单粗暴。怎么能够快速地让更多人知道，让更多人到店体验，我们就怎么做。敲锣打鼓游街也可以，派地推人员扫楼扫街发传单也可以，在大众点评或者抖音上投广告也可以。总之推广一定是有成本的，而且成本不会小，在测试阶段要舍得投成本。第二是促销简单粗暴。能给多大的折扣力度就给足了，至少让人看起来是给足了。配合上有吸引力的超级赠品，和打磨好成交的流程和话术，让员工按照规定动作准确执行。第三是奖励简单粗暴。给员工足够高的提成，能发的都发出去，能当天发的就不要拖到月底，让员工像打了鸡血一样去销售，公司不赚钱或者亏点钱也没关系。经营者要想清楚我们大力发展储值会员的目的不光是获得现金流，更重要的是获得一批可能长期消费的客户，营销成本是要给足的。奖励给得足，竞争也要拉满，员工之间要进行业绩PK。最后，我再次提醒，只有组织的/企业的一把手高度重视会员制，才能把组织的/企业的会员体系真正有效的搭建起来。一把手要亲力亲为地参与到自己会员制的推广过程中，要不厌其烦地在各种场合向全体员工强调发展会员的重要性，并对发展会员成绩较好的同事多多进行表扬，使企业内部形成你追我赶办会员的风气。

5.1.6如何建立有效的并购标的筛选标准

并购标的的筛选标准需要契合买方自身的情况综合设定，比如买方的战略、发展方向、管理能力，以及支付手段和资源。标的便宜的不一定好，目前利润高的也不一定好，标的的筛选应以并购目的为导向，如协同效应、产业布局、增加资产、优化财务报表等，并在此基础上确定筛选标准，具体可以参考如下指标：（1）标的企业的市场份额、行业地位。（2）标的企业的资产及负债要求。（2）标的企业的盈利水平。（4）标的企业的出售原因。（5）标的企业的要价。（6）标的企业的客户群体。（7）标的企业的技术水平、无形资产情况。（8）标的企业的地理位置、主要市场地理位置。

走向全国品牌之路

应该说，一开始，胡姬花占据了很大的竞争优势。小包装油最早的一批经销商，主要脱胎于旧有的国有粮油系统。在国有粮食企业改革的浪潮中，原有“小而全”“小而散”的粮食企业布局被打破，一个市县往往只留下一家国有独资或国有控股的粮食企业。国营粮油经营网点在同一时间被压缩，粮站退出了城区居民粮油供应的主渠道。大量国有粮企职工买断工龄后下岗，不得不寻找新的发展机会。不少人就干起了驾轻就熟的食用油经销业务。这些经销商往往已有较好的粮油销售网络和人脉，并且更熟悉长期打交道的传统国营粮油大厂。青岛嘉里传承自已有70多年历史、实力雄厚的国有青岛植物油厂，对这些经销商来说，显然要比后起之秀的鲁花更有吸引力。青岛植物油厂还是浓香花生油品类的开创者，也是1988年浓香花生油国家标准的起草者。很自然，其产品线就有普通花生油和浓香花生油两类。在推小包装油产品的时候，胡姬花也就同时推广特香型花生油和金醇浓香型花生油两个产品。前者价位较低，主攻大众市场；后者价位高，主攻高端市场。由于消费者对花生油香味的偏好，随着市场的发展，只有蒸煮工艺的花生油基本退出了消费品市场。胡姬花的两个花生油产品，都是浓香花生油，区别只在于烘炒花生的添加比例高低不同。既然青岛植物油厂是市场的领导者，其他多数花生油企业，也像胡姬花一样，推出两个或更多的花生油产品，分别满足不同层次的消费者需求。比如金龙鱼的花生油，就也有浓香花生油和特香花生油两个产品。而孙孟全却是个对产品质量的追求非常偏执的人，鲁花的花生油仅有浓香花生油这一个单品，单剑闯天下。1995年，鲁花招聘了一些销售人员，采用“跑单帮”的形式，在山东省内推销产品。次年，为建立稳定的销售渠道，并且给经销商更好的服务和指导，鲁花开始在烟台和济南各建立了一个分公司。鲁花牌小包装花生油一经投放市场，立刻得到消费者的欢迎。即便如此，鲁花的市场做得还是很辛苦。在90年代中后期，中国消费者的消费能力还很有限，一般人的月工资不过几百元的水平。而山东省的国营和集体经济较发达，而且偏向重资产、低利润的化工、采矿、纺织等传统产业。这导致山东企业的产品附加值低，员工收入低，居民购买力有限。不像民营制造业发达的珠三角和长三角地区，民间富裕，购买力很强。所以，山东多数消费者还只吃得起价位较低的花生油产品。质优价高的鲁花花生油，高处不胜寒。既然在零售市场上难以打开销路，鲁花就盯上了政府和企事业单位的福利团购市场。就像金龙鱼最初上市时通过福利团购打开小包装油市场一样，鲁花也看中了这块大蛋糕。福利团购市场是个典型的坐商市场。一般厂家都是依赖经销商的个人人脉，等着客户上门要货。鲁花却用行商的方式来做福利团购。鲁花的每个分公司都有专职的团购客户开发人员，以拉网的方式对所在城市的每一条街道上的每一个可能发放福利团购的企事业单位一一拜访，而且一年四季，坚持不懈。一旦客户有意向，即刻记录在案，持续予以跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，操作空间也大，各级中间商获利丰厚，这极大地刺激了鲁花在团购市场上的开拓。到1997年，鲁花在山东省内共发展了12个分公司，做到了全省花生油销量前列。不过，质优价低、根基深厚的胡姬花，一直都是横亘在鲁花面前的一座大山。销量难以做到山东老大，面对市场天花板，孙孟全不为所动，坚决不以降价来换取市场份额。鲁花要收购最好的花生并给予农民较好的回报，就必保证以较高的价格收购原料。鲁花的花生油要做出最香最好的质量，就必须承受较高的加工成本。鲁花也要有较大的利润空间，才能支持研发和营销的投入，并以较高的税收反馈给地方财政。所以，鲁花的价格不可能降低。既然山东人觉得鲁花花生油贵，那我们就去找能吃得起鲁花花生油的地方去。我们要进军中国的一线城市！1998年，鲁花提出了“以营销为龙头，实施名牌战略，扩大营销网络，全面开拓国内市场”的战略性转移，走出山东，面向全国。鲁花以花生油为主打产品，杀入中国高端小包装油市场。年初，鲁花首先进入在中国小包装油市场具有绝对战略意义的北京，以在农贸市场的早晚市做车销起步，靠一桶一桶花生油的交易，卖出了当年3000万元的销售收入。次年北京市场的销售额即爬升至8700万，第三年达到1.5亿，到2006年更是达到4.5亿。北京成为鲁花的根据地市场之一，其重要性仅次于山东和广东两省。至今，鲁花拥有北京三分之二的花生油市场，并凭此稳占北京小包装油销售额第一的宝座。注意，这里说的是包括调和油、豆油等低端油种在内的北京小包装油市场销售额第一，而不仅仅是花生油第一。1999年，鲁花又拿下南方花生油最重要的广州市场，北京和广州这一南一北两个一线城市高地被收入囊中。紧接着，鲁花四面开花，又相继组建了天津、石家庄、武汉、南京、大连等分公司，配合强有力的线上媒体投放，在全国重点城市布设销售网络。按常规战略，一个区域性品牌得从犄角旮旯的小地方做起，先做好企业所在区域的市场，再逐步走向全国。如果鲁花真是这样做了，那它今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种战略20年、30年仍是老样子的企业多的是。幸运的是，它没有这样做，它把目光瞄准全国最高端的市场。要知道，虽然胡姬花全国销量远逊于鲁花，但在山东市场上，它曾经当了老大好多年。而且山东还有“长生”“吉龙”“龙大”“喜燕”等多个区域性强势花生油品牌。长生是青岛长生集团股份有限公司自己的品牌，牢牢扎根于青岛的大本营市场。莱阳吉龙植物油食品有限公司成立于1998年，6年后在新加坡成功上市，首期融资1.5亿元。龙大花生油同样起家于莱阳，属于以肉制品和粉丝出名的龙大食品集团，于1998年开始以烟台为中心进军山东市场。龙大与鲁花只有一墙之隔，彼此知根知底，据说龙大刚起步时就靠从鲁花挖业务员来抢福利团购市场。前有饿虎、后有群狼，如果鲁花一直在山东市场与这些地方花生油品牌缠斗不休的话，它很可能至今都走不出山东。山东花生油强手如林，鲁花花生油并不占有多少优势。鲁花之所以能够高高雄踞中国花生油第一品牌的位置，与它率先走出山东，在全国范围内跑马圈地，有着非常重要的关系。相比之下，胡姬花直到2004年才进入北京市场，比鲁花已经晚了足足6年，市场先机已失。鲁花能在全国范围内迅速产生品牌影响力，离不开在央视上的广告投放。投放央视广告，可以视为鲁花发展史上的又一个关键的转折点。1998下半年，通过中央电视台，鲁花将“滴滴鲁花，香飘万家”的广告推向全国。在那时候，看电视是中国城乡居民最主要的娱乐方式。而在卫视崛起之前，央视又在全国大小各级电视台中拥有绝对的影响力。最多时曾经有9亿人同时收看央视。投放央视广告，既是向大众消费者传播品牌诉求和产品利益的最佳媒介，又是面向全国招纳经销商的利器。图1鲁花2010年央视春晚上的广告植入，据说价值600万元可是，投放央视广告并不就能保证一个品牌的成功。在鲁花投放央视广告之前，山东白酒早已叱咤风云，连夺1994~1996年央视广告招标头三年的标王。孔府家酒原本是鲁酒的老大，也是争夺央视第一年广告标王的热门候选之一。没想到，孔府宴酒斜刺里杀出，以3079万元的价格勇夺标王，这让曾经诉讼孔府宴酒商标侵权的孔府家酒好不窝火。夺得标王之后，孔府宴酒的销售额一飞冲天，直达9.2亿元，位居全国白酒行业前列。而它夺标前的年销售额仅有3.5亿元。为了一雪前耻，在第二年的央视标王争夺战中，孔府家酒狠狠心报出了6298万元的天价，超过去年标王的两倍。而孔府宴酒的报价为6398万元，正好比前者高100万元。哪知螳螂捕蝉、黄雀在后，名不见经传的山东秦池酒厂报出6666万元的价格，轻摘第二届标王的桂冠。秦池的销售额也从1.6亿元着魔般地拉升到了9.5亿元。而痛失标王的孔府宴酒则销量陡跌。第三年的央视招标现场，新来了两位山东好汉，山东金贵酒厂和山东齐民思酒厂分别将价格抬到了2亿元和2.2亿元，藐视天下英雄。而当主持人念到“秦池酒厂”的时候，原本已经沸腾的全场顿时鸦雀无声。“秦池酒，投标金额3.212118亿元……”，所有人都不敢相信自己的耳朵，连央视广告部负责人都连称“酒疯子疯了”。而姬厂长则气定神闲地解释：“投标金额的这个奇怪数字是我的手机号码。”90年代末，鲁酒的成功带来了强大的示范效应，山东企业投放央视广告蔚为风潮。仅以莱阳为例，除鲁花外，还有龙大等不少莱阳企业都登陆央视。莱阳市竟然成为全中国投放央视广告最多的县级市。然而，山东白酒的辉煌也仅到此为止。随着媒体曝光秦池采购川酒勾兑成低度酒再包装销售，秦池的销售额连连大跌，从此被市场边缘化。不仅是秦池，整个山东白酒品牌都一蹶不振。如今，山东没有一家白酒企业上市，做得最大的景芝和花冠，也不过二三十亿元的营收，在中国白酒行业中只能算是小厂家。这与山东白酒产量全国排名第三的市场容量极不相称。同样是山东企业，为什么在食用油行业能走出好几个全国品牌，白酒行业却一个都走不出来？虽然原因可以说上很多，但最根本的还是在于产品质量。鲁花等山东花生油品牌给消费者带来的是全国最优质的花生油产品，而鲁酒则在业内普遍被认为白酒度数总体偏低，且在制作工艺、口味等方面没有形成自己的独特风格。白酒行业笑到最后的，是当年为鲁酒提供原料的川酒。五粮液、泸州老窖、剑南春、水井坊和郎酒，川酒占了中国十大名酒的半壁江山。与“千金散尽不复来”的鲁酒不同，鲁花的央视广告投放策略，极重视性价比，有着很强的指向性。鲁花要打山东省外市场，首先仍然是主攻福利团购市场。鲁花的央视广告投放，也要优先考虑对福利团购市场的配合。经济落后的区域，往往也是政府、事业单位和国企比较强势，福利团购市场较为发达的区域。一般来说，中国的经济发展，北方落后于南方、内地落后于沿海，北方和内地也就比南方和沿海更具福利团购市场的特征。最初，鲁花选择新闻资讯类的《东方时空》栏目进行广告投放，随后也是重点选择《新闻联播》和《焦点访谈》等政府和企事业单位领导必看的电视栏目，以及《新闻会客厅》和《国际观察》等高端政商人士爱看的新闻频道。从2000年开始，鲁花参与央视黄金时段的招标活动，年年中标，年年递增投放额度。鲁花的央视广告投放策略也转向男性决策领导与家庭主妇这两个群体并重。2001年起，鲁花连续冠名央视《厨艺大赛》《美味情缘对对碰》和《美味中国》等节目。主持人刘仪伟抱着鲁花花生油教消费者做菜，简直成了鲁花的形象代言人。这些厨艺节目锁定美食家、大厨等意见领袖，吸引了无数家庭主妇的眼球。到了2006年，鲁花又盯上了家庭主妇爱看的电视连续剧，如《太平天国》《乔家大院》等，在CCTV-1黄金电视剧场投放贴片广告。鲁花在央视广告上的投入，从最初的100万元增加到1亿元，仅用了不过8年的时间。除了央视广告，鲁花还在领导们必看的各级党报上逢年过节进行广告投放。尤其是发行量巨大的《参考消息》，鲁花长年保持在头版报眼黄金位置的广告投放，至今不止。随着各区域市场的开拓，鲁花也逐渐增加在各重点城市的电视和报纸广告投放。鲁花在各城市的广告投放量，主要依据产品销量大小进行匹配。个别需要重点攻坚的区域重点市场，也会额外加大广告投放力度。至于销量不佳的市场，如东北的黑吉、中南的湘赣及西北西南的省份，基本也不做什么媒介投放。有意思的是，鲁花不投线上广告的这些市场，都是风味豆油或风味菜油的市场。风味市场要改变口味很难，这是鲁花难以拿下这些市场的原因。在广告投放时间上，鲁花也会考虑与福利团购的旺季做匹配。春节和中秋这两大旺季，鲁花的广告投放力度会比平时加大不少。鲁花把团购市场做到了什么份上呢？据说，有一年，某工厂过年发福利，以前都发鲁花，那年突然换成其他牌子的食用油。结果，全厂几千号员工质问工会主席：你为什么不发鲁花，是收礼了吧？这样的故事绝非孤例。笔者当年走访华北市场，拜访某金龙鱼经销商时，该经销商称：“花生油市场基本上被鲁花全占了，这生意做得非常憋气。某个大单位的领导和我的关系好得不行，问他团购能不能不买鲁花？说不行，怕被下面的老头们骂，那些人就认鲁花。”而南方和沿海地区的市场，单位不怎么发放福利，食用油以居民自己掏钱购买为主。在鲁花打全国市场的时候，正逢超市这一现代渠道在中国的兴起，消费者的购买习惯被重新塑造。在国营粮站衰落后，中国人购买食用油，都要去农贸市场的粮油店。粮油店多数是夫妻店，店面狭小，货架陈列位置有限，只能摆放少数畅销品牌的产品。而且，粮油店比较讲人情味，粮油店的老板较多地会考虑与某些经销商的长年合作关系。金龙鱼在农贸市场有着先发优势，已精耕粮油店渠道多年。要想打入传统渠道，分食金龙鱼品牌的市场，绝非易事。超市的流行极大地冲击了传统零售业态。全世界的第一家超级市场1930年于美国纽约问世。迫于经济大萧条的压力，一些零售商希望通过大量进货和降低售价来增加销售，于是创新了以消费者自选、一站式购物、较低价格为特征的新零售业态。超级市场一问世即取得了巨大的成功，二战后普及于世界各地。超级市场所到之处，当地原有的小杂货店纷纷倒闭。中国在上世纪80年代开始有了一些小型超市。自1992年允许外资零售企业进入中国零售领域后，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头大举进军中国，台系、日系及本土超市也相继崛起。中国人从前得隔着玻璃向售货员要货，此后可以在超市中享受自由自在购物的感觉了。超市宽敞明亮、清洁卫生、商品丰富、物美价廉、明码标价，仅用了10年时间就占到了中国社会零售总额的四分之一，成为中国零售行业的主流。连锁超市的兴起，给了鲁花在零售网点与金龙鱼平等竞争的机会。作为总体销量落后于金龙鱼的跟随品牌，鲁花更舍得在超市的终端投入，也更擅长在超市的操作。根据超市的特点，鲁花创造性地提出了“铺货就是做广告”“决胜在终端”等口号，在许多大超市建设长年的店中店，集形象建设和销售专卖为一体，把超市变成鲁花的广告秀场和销售阵地。鲁花还会花大价钱购买超市内外的广告位，包括超市入口大牌广告、扶手电梯广告、货架楣板广告、形象堆头广告、购物车广告、收银台广告、存物柜广告，还有超市内播放的分众电视广告，等等。鲁花还掏钱在超市买整组货架，做出整齐划一的产品陈列形象，摆出大品牌的气势出来。多数超市都喜欢打价格战，而且偏好拿最适合聚集人气的食用油产品做炮灰。食用油是老百姓天天都要吃的生活必需品，老百姓对食用油的价格极其敏感。各食用油厂家也经常主动或被动地卷入价格战。食用油的价格，从来是只有更低、没有最低。鲁花却从来不参与打价格战。如果要打价格战，连鲁花的导购大妈都不愿意。鲁花导购都知道，调和油可以不时做点特价，便宜个五块十块就很好卖，但花生油要坚持守住价格，稳着高价也会有消费者长期忠诚购买。鲁花产品定价高，自然要比其他品牌的中低端产品卖得慢。鲁花又要维持高库存以排满货架陈列，产品走得慢又库存大，时间一长，日期老了，产品不新鲜了怎么办？鲁花就把老产品撤下来，给超市换上新鲜日期的产品，坚持给消费者留下产品周转快的印象。超市有末位淘汰，长时间销量低的产品会被超市强行下架。鲁花就又自己掏钱去把产品买下来，保证产品的正常周转。即使真的被超市淘汰下市了，鲁花也会重新交进场费，再组织进场销售。锲而不舍、水滴石穿，鲁花就是要咬着牙坚持下去，直到市场被慢慢地打开。在连锁超市渠道，由于金龙鱼的销量大，品牌地位强势，业务人员经常耍大牌脾气，动不动以产品下架为要挟，卖场人员也得不到好处。鲁花以民营企业的灵活机制和内部政策，从不吝啬客情投入，维持与卖场采购和主管的良好关系，从而额外获得卖场更多的关照和实惠。再者，在卖场团购业务上，鲁花除正常的团购资源投入外，还不时对相关经办人员进行感情联络。于公于私，大卖场的大宗服务部门当然极力推荐鲁花的产品。“淡季做市场、旺季做销量”。到了中秋和春节旺季，鲁花平日里的不懈耕耘就到了收获的时候。由于鲁花产品品质好、零售定价高、品牌形象好，就更容易受到福利团购客户的青睐。鲁花在两三个月的旺季团购期里获得的销量，往往会超过平日里销量的总和。在鲁花的早期发展史，有三个关键的年份。第一个是1993年获得外资注入并进行厂房改造升级；第二个是1998年投放央视广告，走向全国。第三个是2003年，这或许是鲁花历史上最为重要的一年。

第29节市场开发计划书

一份好的市场开发计划书不仅可以稳定业务队伍，鼓励经销商的热情而且还可以获取公司政策、资源、人员等诸多方面的支持，使市场开发工作事半功倍。那么一份好的市场开发计划书应该包括那些内容呢？从哪入手呢？一、目的明确 “师出有名”，一场战争的发动者在战争发动之时找一个冠冕堂皇的理由让人们能接受和理解，同时，在这个“名”的掩盖下提出自己的目的让执行者有目标的前进。同样市场开发也需要“师出有‘明’”，所谓的这个“明”就是要明确市场开发的目的，只有这个目的明确了，才能考诉团队和决策者想做什么，在这个大前提下才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合，因而在市场开发计划书的开篇明确市场开发的目的是首要的任务。小提示：计划书目的明确了，才能考诉你的团队和决策者想做什么，这样才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合。二、反映市场特性市场开发计划书在目的明确后找到这个市场的特性，才能对市场的开发工作具有指导意义，这样的一份计划书才能让决策者对你所要开发的市场有一个大致的了解，也是你获取资源的前提条件，一般情况下，正确地认识市场特性，需要进行市场调查，主要从以下几个方面入手。1、整体市场环境的调查，了解市场人口容量、文化程度、年龄结构、当地经济特色等大的指标，来确定目标客户群。2、经济环境的调查，了解整体市场的消费能力和水平，为后期市场目标的确定提供依据。3、人文环境的调查，了解消费者的消费动机、特点等相关指标，找到我们的消费者。4、对零售渠道和零售业的调查，了解主流市场在哪，确定我们市场后期进攻的方向。通过调查我们就会对市场有一个清晰的认识，通过分析找到市场的特性，找到后期工作的突破点和捷径。小提示：找到市场的特性，也就找到了后期工作的突破点和捷径。三、客观反映市场情况，找到进入市场的机会市场竞争无处不在，每个市场不可能只有一个单品牌，会遇到不同的竞品，正是不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争格局。1、要正视这种格局的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，找到市场的空白。2、对于一个产品的品类来讲，由于产品的实用功能不同，对消费者而言，就会存在购买习惯和场所的选择问题。3、由于时间或者销售时机不同，市场开发所采取的方式和方法也不同。4、由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同之处，就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的概率就会大一些。因而，市场开发计划书真实地反映了这些问题，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，就会获取支持、加大实施的可能性。小提示：计划书真实反映市场情况，也就向决策者指出了市场开发的机会，让决策者看到了开发的希望，获取支持、加大实施的可能性。四、分析竞争对手的优势与劣势不是所有的竞品都是我们的竞争对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手。因而，对竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能我们会找到两三个对手，这就需要再次聚焦对手从中找到一个对我们最具抗衡力的竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到要超越的目标，使市场的开发工作具有针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，全面的分析对手，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会，明确对手给我们带来的威胁，只有做到这些，才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能成功。五、正视自身的优劣势正确认识自身往往是最难的，要么高看自身目空一切，致使市场开发计划无法实施；要么低估自身，造成不必要的资源浪费。因而在做市场计划书时区域经理必须对企业的情况了如指掌，正视自身的优劣势，才能在市场开发计划书中制定符合自身的实施方案，扬长避短、发挥优势、克敌制胜。小提示：知己知彼才能百战不殆，在市场开发的过程中才能扬长避短、发挥优势、克敌制胜。六、阐明市场开发的原则市场开发需要有明确的思路贯穿于市场开发的全过程，指导市场开发工作在既定的轨道上进行，市场开发计划书的开发原则可以说就是后期市场开发工作的指导思想，这个原则的提出不仅要符合市场的现状同时又要对后期的工作具有前瞻性的指导意义，因而市场开发计划书不仅是解决一个市场开发的思路问题，同时也是保持团队在市场开发中方向一致的重要因素，也只有在原则确定的大前提下认识才能一致，才能更有效的发挥作用。小提示：确定开发原则，认识才能一致，手段才能更有效。七、写出市场开发的步骤市场开发不可能一蹴而就，需要一个渐进的过程有阶段有目标的进行，才能夯实市场基础，取得到圆满的成功。同时市场计划书如果一次性定下过高的目标必然会造成两个弊端：一是区域经理急功近利；二是一次性任务过重完不成会损害业务人员的积极性，不利于市场的开发。因而，市场开发计划书应该分阶段写出市场开发的步骤，明确每个阶段市场开发工作的重点任务和目标，时时激发经销商的热情和业务人员的激情，冲刺下一个新的目标。八、明确指出需要的支持市场的开发必然会遇到种种困难，同时市场的开发单靠一个业务人员的个人能力是无法完成的，需要企业、经销商和团队协同作战才能实现，这就要求企业不仅需要提供人力的支持，同时需要费用的投入和政策支持，才能实现开发的目的。因而，市场开发计划书必须明确市场开发所需要公司给予的人员、费用、政策等支持，才能使市场开发工作顺利进行。当然，区域经理在市场开发计划书中需要明确人员如何分工、费用如何投入、政策如何运用等相关问题，取得决策者认同、明白投入的去向，才能获得更好的支持与信任。九、可预见效果、目标或对后期市场的影响意义对销售工作来讲，通过销售额、销售量、铺货率、投入产出比等具体数字和指标说话是对其工作成果的最好证明，同时量化的数字也更有说服力。市场开发计划书有具体可量化的数字可以让决策者能更直观地了解所开发市场的容量，不仅如此通过对后期市场可预见的效果和对市场影响意义的描述更能增强决策者的信心最后，一份好的市场开发计划书，还需要区域经理深入市场，结合自身的行业实际情况去完善其中的内容，同时也需要区域经理在制定市场开发计划书时多思考，做到这一点成功就离你越来越近。小提示：循序渐进有步骤、有过程、有支持、有预期的市场计划书才是一份可执行的计划书，才能增强决策者信心、得到决策者的认同。 ××市场开发计划 ××市场作为公司A区域的核心市场，此次公司对××市场的开发与过去开发的市场将有所不同，找出市场中存在的问题与机会并通过对市场进行细致和深度的挖掘来提升市场销量，将是此次开发的目的。一、市场特性 ××市场特性整体表现为品牌的高度集中和消费理性成熟两大特性和卖场占主流的特点：（一）品牌的高度集中××市场相对封闭，受地域和环境影响××乳品市场品牌高度集中，目前市场中牛奶产品（百利包、利乐枕）主要有以下品牌（按销量排序）：B、C、D、F、G、H，较W市及周边市场竞争品牌相对较少，但销量高度集中在B和C这两大品牌上，估计两者占据市场70%以上的份额，其中B约占据50%，处于市场的绝对垄断地位。（二）消费理性成熟××市消费人群人均收入高、消费相对理性、消费品牌认知度、指名度较高，尤其在牛奶产品消费的表现上更明显，在对牛奶的消费上对品牌和日期的挑剔程度甚至超过W市场，希望通过终端利益驱动来拉动产品销量的可能性较小。（三）卖场占据主流××市场的零售业高度发达，卖场占据市场的主流，在这个仅有30万人口的城市里卖场林立，有：民福、民家、亿家、满意、誉华六家大型买场，占据市内零售销售额六成以上。分析：虽然××市整体呈现品牌的高度集中和消费理性成熟的特性，但在周边县城市场受收入水平的限制和消费求廉的因素，这两大特性的表现相对较弱，周边县城的深度开发是重点和机会点，同时××市场商超经销商与卖场的关系将是我们在后期深度开发的非重点。二、市场情况 ××市场由于品牌的高度集中、竞争品种较少以及当地两家竞品的市场地位，牛奶产品在当地的销售价格表现为卖场的高价位、多买赠和终端低价位的反差。（一）××市商超的售价情况（详见表4-1）表4-1商超的售价情况品牌品项品种规格售价促销方式B纯牛奶百利包1*2023送四—五袋纯牛奶或果味酸奶利乐枕1*2030无调酸百利包1*2023送五袋果奶C纯牛奶百利包1*2022 送四袋利乐枕1*2428无调酸百利包1*2018无D纯牛奶百利包1*2022无调酸百利包1*2020无E纯牛奶利乐枕1*2433—36无F纯牛奶百利包1*2021送四袋牛奶利乐枕1*2026—30无调酸百利包1*2020送两袋（二）××市终端的进销价情况（详见表4-2）表4-2终端的进销价情况品牌品项品种规格促销方式折合价售价B纯牛奶百利包1*20*200ml21元四送一16.818利乐枕1*20*200ml30元十送一2728调酸百利包1*20*200ml21元四送一16.818C纯牛奶百利包1*20*200ml21元四送一16.818利乐枕1*24*200ml无调酸百利包1*20*200ml21元四送一16.818D纯牛奶百利包1*20*200ml22五送一18.322调酸百利包1*20*200ml22五送一18.322E纯牛奶利乐枕1*24*200ml无3233F纯牛奶百利包1*20*200ml22元三送一16.518利乐枕1*20*200ml31二送一 26调酸百利包1*20*200ml无1618 （三）××市周边市场进销价情况：（详见表）表4-3周边市场进销价情况品种品项BCFD批发价及政策售价批发价及政策售价批发价及政策售价批发价及政策售价南四县百利包纯奶21元四送一1817.51921元四送一182022调酸21元四送一1817.51916182022利乐枕纯奶30元（注：24袋装） 3128（注：24袋装） 3030元（注：24袋装）二送一北四县百利包纯奶21元四送一18171817182022调酸21元四送一18171816182022利乐枕纯奶30元（注：24袋装）312830 分析:从××市场纯牛奶和果味调酸高价多买赠的营销策略上和公司果味调酸低价策略及品项较全的优势上来对比，以果味调酸产品作为市场的突破口将是一个机会点。同时，目前主要竞品B、C八联杯产品品种较少的情况下，以八联杯在局部市场的突破提升铺市率、提高品牌知名度也将是市场的一个机会点。（四）市场中的问题目前我公司产品在××市场能与当地的两大品牌及全国和X省知名品牌共存在的××市场，很客观的说得益于公司的支持。但是存在以下问题。1、公司产品价位比竞品低。（1）F品牌的影响力和号召力与我们想象的有很大的差距，尤其在南疆市场表现得更为突出，目前在××市只完成了品牌知名度初创阶段，尚无美誉度和指名度。（2）B品牌对F品牌的高度关注与竞争打压的长期敌对，往往F元一有活动马上就被堵截，也是造成这一局面的原因。2、市内终端铺货率较低，原因在于：。（1）产品铺货率一度提升至75%左右，但是产品的回转较慢，退回来得货物较多，经销商无力继续承担，目前市区牛奶铺货率仅占30%。（2）临界期产品尚未找到好的解决办法前，社区促销工作没有纳入正常的营销工作中。3、经销商对特级纯牛奶推广的积极性不高。（1）特级纯牛奶目前的市场发货价由于竟品的打压，发货价在市内已经透底，在外县虽有部分加价空间但在油料成本和运输距离的制约下以及退货压力，目前经销商在维持运转。如表4-4所示。表4-4××市场运距表（公里） a县b县c县d县e县f县G县H县5094140806060620590 （2）果味酸奶目前执行“七送一”政策，按目前经销商普遍发货价16元计算，毛利空间达3元/件，这也是对特级纯牛奶推广积极性不高的原因。三、开发原则和思路通过对上述情况的了解和分析，××市场深度开发将遵循积极稳健、循序渐进、逐步提升的原则。具体思路：1、以周边县级农村市场为主，以农村包围城市的方式进行开发。2、××市采取卖场引导，终端铺货率在稳定的基础提升铺市率，对铺市率的要求和步伐暂缓。3、以调酸、酸奶和八联杯为市场深度开发的切入点，适度减少调酸的促销力度放大酸奶、八联杯和特级牛奶的促销力度，促使产品共同发展。4、市内开展形象店的建设投入店招和小区促销免费品尝的社区推广活动实现地面宣传。5、在周边市场开展实物陈列奖励为主的推广模式和店招投入，加强终端建设。6、根据公司调酸产品品种较全的情况，挑选部分产品实施超市特价销售。 ××市场深度开发实施方案一、活动时间：年月日——年月日二、活动范围：××市场三、产品促销政策表4-5产品促销政策产品品项产品规格活动政策执行时间特级纯1*20*200ml三送一，赠同品并每五组奖励果味调酸一件月日——月日利乐枕1*20*200ml执行一件送12袋果味调酸系列1*20*200ml执行十送一赠同品低脂低乳1*20*200ml每件予以5元推广费，以货抵款益生菌系列1*8全部执行十送一原味玉米八联杯1*8执行八送一果然系列1*8执行八送一板酸160*5执行十送一桶酸1.2kg执行二十送一桶酸0.8kg执行二十送一备注：对于其他临时性的活动政策将随时进行提报，在此期间希望提报的活动方案在24小时能予以及时的回复。四、宣传促销计划1、××市场终端实物陈列（以三件调酸两件特级为标准）计划：计划150店每二个月调酸一件，合计300件调酸，签协议，执行一月返还一次。2、××社区免费品尝小型特卖会计划：计划30场2件调酸免费品尝，合计60件调酸；超市内免费品尝活动计划：20场次2件调酸，计40件调酸，总计100件调酸。3、店招投放计划：整个市场投放暂定300平米为总投放量，签定协议在6月30日之前将明细和规格报至公司市场部。此工作先行以报告报市场部批准。4、形象店建设计划：预计投放冷风柜30台用于酸奶产品的陈列，采取经销商先行交付押金每台1000元的办法运行，公司作为对市场广告投入的一部分不提折旧费用。5、主持人大赛将根据市场部的要求予以全力配合。五、活动执行人员及工作内容与要求目前×××市场现有人员2人，需公司派调2人予以配合1、执行人员：××，监核与协调人员人员：××2、人员工作内容（1）市场开发计划（含政策计划、宣传计划）（2）市场区域管理工作（3）经销商货物分配计划及协调工作（4）促广物料准备（5）市场终端工作宣传、POP张贴、产品引单、空箱陈列协议签定（6）社区活动、小型特卖现场地点确认、实物陈列协议签定（7）经销商、业务员、导购员培训工作，对公司的情况及活动的方案做培训介绍3、工作要求（1）市区终端跟车铺货要求走访30店/人，外县30家/人。（2）时间及会议要求：铺货车辆及跟车业务人员每日9：30前必须出车。（3）每日的社区促销活动由对应的责任人落实场地后18：00准备，18：30到场开始活动。社区活动要求每日晚上进行书面总结。

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