热门：快消品零售营销老板
1.人员去向牌
【作用】明确办公区人员工作去向，减少不必要的寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位。【标准】位置：张贴在门左或者门右，大概1.5m高的位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：宽10~50cm，长20~60cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①去向牌资料格式：姓名、照片、职务、电话。②建议都放照片，方便外来人员认识，特殊情况除外。【管理标准】①有去向牌的区域要设立管理责任人，方便提示大家养成习惯，离开办公室/岗位要说明去向。②办公室/岗位最高领导人一周要检查一次，经常不挪动去向的同事要多培训。③如有人员变动及时更新。④定期对去向牌做清洁。
组织模式关
1.解决问题中小白酒企业的组织管理模式设置都相对简单易行。一般情况下，中小白酒企业的早期成长都从中低端产品入手并获得成功。这种组织发展模式经过长期的实践和沉淀被固化到销售组织中，很难在短时间改变。但是中小企业随着自身不断地发展，必须对企业产品结构和经营进行升级调整以满足对业绩和利润增长的渴望。因为产品结构和经营结构的调整就产生了高、中、低档不同档次的产品，由于白酒行业的特性决定不同档次产品的操作理念相差甚远，最后就导致原有组织模式不能满足现行操作需要。对于中小白酒企业来说，组织模式关要解决两个问题：（1）无组织无模式的问题，因为企业规模尚小，所以组织人员配置和组织模式还没形成，企业的组织建设处于人不多模式不固化的境地，这是中小企业发展的硬伤。还有些中小企业因为自身发展不稳定，其员工的稳定性也较低，其组织模式的建立更是雪上加霜。（2）有组织无模式的问题，通过一段时间的合作积累，企业已经沉淀下来一批忠诚度较好能打硬仗的员工队伍。但是组织模式仍未形成系统或者已经在某个领域（比如低端光瓶酒产品的组织模式已经成熟）形成，但是不能满足新业务发展的需要。2.王者之路的实现之道任何环境下实物的发展从无到有都是个艰难的过程，从有到无都是个痛苦的过程，组织模式的建立也同样如此。从无到有（无组织无模式的情况）的解决之道是要对组织行为进行标准化动作设计，并形成流程体系。针对标准化动作的设计使用及执行进行固化，并做针对性的检查督导和定期的训练提升。从有到无（有组织无模式）的解决之道根本还是要摒弃原有不成熟的思想，去接受和学习新的事物。例如：像龙江家园这样成功的低端光瓶酒企业品牌，其低端光瓶酒操作组织模式优势明显，但是当企业在做品牌及产品的整体升级时势必要面临组织模式的巨大瓶颈考验。过去优势的组织模式和企业想打造的中高端品牌产品完全不能匹配。企业要想解决这样的问题，要么耗费巨大资源从营销技能上对原有队伍思维模式、组织模式进行升级，要么组织模式进行变革，重新启用一些过去有中高端品牌产品操作经验、思路的人员来弥补自身组织模式的不足。
“老茶叶”的天花板
中国茶历史悠久，是世界茶之源，近代以来反而被抄袭（有人说是盗窃，茶叶大盗）的后起产区印度、斯里兰卡、肯尼亚等霸占了茶叶世界贸易的大部分份额。这才有“三万家茶企抵不过一家立顿”的现象。中国茶的根基是农业属性，正因为如此，造成了中国茶在商业化、品牌化上，还没有脱出“老字号”、“产区特产”的惯性。另一方面，中国茶的文化属性，或者说文人属性，与中国茶的小农特性相结合，造成了中国茶在市场化上的“存量的傲慢”，阻碍了中国茶消费市场的发展。中国茶的消费市场，是中国茶品牌规模化的核心课题。存量的傲慢所抵制、反对的，表面上看是规模化的企图心，实际上是对消费文化漠视、对消费者缺乏真正的尊重。中国茶产区广泛，产量巨大，种类丰富，健康生态，是中国人对人类与地球的重大贡献。中国茶达到咖啡的市场体量，成为葡萄酒、白酒规模与属性的消费品类，是必然趋势。此处说的是“中国茶”，即中国产区出产的茶叶。中国茶的消费历史实际很短，也就是最近20年的事情，国家对茶农的扶持、资本对茶园的投资、茶企、茶商、茶叶门店、茶叶市场、展会、行业媒体、茶道表演、茶艺培训等蓬勃发展，茶的社交属性成为日常交往的必备元素。但要洞察中国茶，还是得跳出行业看行业，站在时代角度，会有更清晰的洞察。中国茶的商业化，目前有四种形态，恰好代表着四个时代的思维特点：第一种是基于农业产品的品牌化，代表品牌是竹叶青、天福茗茶。竹叶青走产品高端化，天福走终端广泛化，都是在农产品基础上，附加了设计、包装、商业模式的元素，实现了规模化。年销售规模在15亿元左右。这是农业时代思维下的营销所能达到的规模天花板。第二种形态的代表品牌是艺福堂，是2008年起淘宝系电商红利的产物，是互联网或电商时代的代表品牌。十多年的发展，销售规模约10亿元左右。茶叶电商的红利天花板，不比农业时代更高。第三种形态的代表品牌是小罐茶，小罐茶是工业化思维的产物，目前销售规模在25亿元左右，上市的三年时间，实现了规模化，从茶叶产品的角度看，超越了所有农业时代的茶企。小罐茶的规模天花板，比农业与电商模式的品牌，高了一点，与茶叶市场规模相比，是很小的、非主流的份额。第四种形态是新茶饮，是移动互联网时代的产物。如前所述，不仅快速第形成了巨量主流市场，而且出现了巨量超级品牌。品牌估值就不必看，按照目前发展趋势，喜茶、奈雪的茶在未来三年里的年营收规模，将突破100亿元。新茶饮捅破了中国茶的规模天花板，喜茶的门店坪效堪比一线餐饮品牌，如果达到星巴克在中国市场的门店数量，营收与市值可能与海底捞（营收200多亿元；市值2000亿元）有一拼。有人认为，新茶饮不是中国茶，因为新茶饮产品里，消耗茶叶的数量比例，远远低于水果、牛奶、白砂糖的数量。这种说法就像说精酿啤酒才是啤酒，大众啤酒不是啤酒一样，或者星巴克不是咖啡，精品咖啡才是咖啡。茶叶与茶饮，是茶消费或茶商业的两种形态（茶有十大商业形态，见《营销中国茶》，此略），有差别，但都是茶。新茶饮对茶叶的需求，拉动了茶叶供应链的结构性变化，新茶饮在纯茶、茶叶关联产品的开发上，在成为中国茶的渠道、消费的重要组成部分。中国茶的品牌化、规模化困局，没有因为四种形态及其代表品牌的示范，发生根本变化，尤其是前三类形态：农业时代的茶企，重点在茶园、茶旅、茶庄园的投入。2019年龙润茶被强制退市，说明农业思维与运营模式的茶叶营销，即使有资本市场加持，也未必能解决规模化课题。电商的流量红利在分化，京东、网易严选、小米有品的新电商的茶品类，都没有形成巨量主流的势头；工业化的规模化品牌路线，在高端驱动力与大众化之间，还要进行一场新的革命，才能突破规模天花板。中国茶的新的巨量主流市场，将在未来五年里诞生。这是个创想课题，更是个实践课题。本文在此做一个预测或预言：中国茶的新巨量主流，必然诞生在彻底摒弃传统的B端（渠道）思维，全心全意投入到C端（消费）驱动实践的创新品牌。喜茶之后这个定义，意味着中国茶要站在前四种商业形态的基础上，更向前看，看到中国茶消费未被满足的、更大的、更广阔的增量空间。就像五年前的喜茶，从一颗鲨鱼基因的幼苗开始，游入茶消费的大海，而不是家门口的小池塘，在汹涌的消费之海里，成长为巨鲸。让产品、商业模式靠近巨量主流品类，从真实的消费者需求的满足里获取销量驱动力，这就是鲨鱼基因。喜茶、奈雪的茶对于新消费市场的启示就在于此。

53.“外圣内王”的招聘修炼术

“外圣内王”是林枫在招聘工作中运用的方法，“外圣”就是提炼企业的独特形象，传递给候选人良好的公司形象，建设企业雇主品牌；“内王”就是加强面试官深度赋能、完善招聘面试工具、优化招聘流程等……这些都是有利于吸引与甄别人才，提升招聘的效率与质量的。由于Y公司所处的行业比较细分，属于互联网云计算SAAS（软件即服务）部署方式的一个细分领域，所以公众不太了解，对公司的企业形象认识比较模糊，甚至负责招聘的HR也不知道怎么样去全面、准确的介绍公司，这样对候选人的吸引效果是不好的。林枫认为很有必要系统化的总结和提炼公司的独特形象信息，让面试官、HR能够在短时间内通过系统化、形象化的语言，迅速知道公司是干什么的。所以，林枫请招聘HR提炼出一个“花瓣”形状的独特企业形象，每一个花瓣分别代表公司所处的行业、公司的产品、公司的高管、公司的客户、公司的投资方……这样，只需要一页PPT，应聘者就能够瞬间把握公司的核心关键信息，并能快速的、立体的了解公司，对公司有一个整体、全景的了解与把握，通过整合各种正面、核心的信息对企业形象传递，是非常有冲击力、穿透力的，似乎把所有的力量集中在一个“拳头”上爆发出来。为了更精准的选才，林枫决定对面试官进行深度的赋能，他连续举办了三期面试官赋能，从人才需求分析、简历筛选，到招聘渠道、招聘面试方法，再到薪酬谈判、背景调查等，全方位的给予面试官细致的指导，通过场景性的培训辅导方式，让面试官在实战式的场景中提升招聘面试技能水平。另外，林枫还组织HR团队对招聘工具进行优化，比如完善了各专业的笔试题、增加了认知能力的测试、心理测评等，通过各种招聘工具的使用，使招聘识别方法得到“升维”，识人更加全面与准确。
18 沈阳乳业（3）利乐公司卖什么
瑞典利乐公司是全球知名企业，世界500强之一。它的包装材料、饮料加工设备和灌装设备畅销世界。1985年，利乐（中国）公司（以下简称利乐）成立，自此稳固地占据着中国市场。在其辉煌背后，你是否知道，利乐公司到底是卖什么的？一、读不懂的利乐　　利乐在中国很低调，除了那句“找到利乐，找到新鲜”的广告语偶尔见诸电视之外，有关企业的零星的报道并不多见。真正了解利乐，源于我们为沈阳乳业的服务。　　作为一家专业营销咨询机构，2000年5月，我们开始介入对沈阳乳业的营销服务。但先期与我们洽谈此项业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐的大客户经理周传毅，这出乎我们的意料。　　作为一家包装材料的供应商，为什么要介入沈阳乳业的营销活动呢？　 沈阳乳业成立于1999年，在沈阳市保鲜奶市场是绝对的“老大”。2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。我们的工作就是全面负责沈阳乳业辉山牌利乐枕液态奶的上市推广。　　2000年5月1日，辉山项目正式实施，项目组一行6人抵达沈阳。接待我们的就是专项负责沈阳乳业项目的利乐大客户经理周传毅。　　访谈足足进行了6个多小时，周先生从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和辉山奶在当地的实际处境等等，思路清晰，数据翔实，如数家常，令我们赞叹不已。周先生的话刚一讲完，现场的6位作业组成员无一例外地全都操起手机通知家人：“明天开始给家人每人订份奶……”除了对行业资讯与技术的娴熟之外，周传毅先生的“推销”能力也令人折服。由于辉山利乐枕要在2000年6月初上市，留给企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查及信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，进行讨论，头脑激荡，每天只睡两、三个小时。令我们感到惊奇的是，利乐的周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助我们工作，同样一天睡两、三个小时。就连最遭罪的事儿，他也不拉下。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员不得不从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶→车间生产→成品入库、出库、装车→站收货、配货、发货→零售商提货、上架→送奶员送奶上门→订奶户意见反馈等进行全程跟踪，跟踪往往需要一整夜。运气差点，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个订奶户，于是一阶一阶爬上去再走下来。送奶员们个个体格健壮，训练有素，三阶并作一步跨，而我们这些习惯乘电梯的“小白领”可就辛苦了。一宿下来，人就像散了架，腿肚子在哪儿都找不到了。而周传毅也换了一身运动服，拿着数码相机，全程陪同，全无怨言。　　接下来一个多月，每次项目组成员抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和我们咨询公司的任何一位。而且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。　　我们有时感觉，周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。　　从周传毅的言行中，我们开始品味利乐、认识利乐、重新审视利乐。时间越长，了解越深入，我们越觉得利乐很“怪”。　　辉山利乐枕支付给我们的项目经费，利乐公司支付其中一半。经了解得知，沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的。在随后的两年间，我们与沈阳乳业接连不断地合作了七、八个项目，每次合作，利乐都全程介入，并主动承担一定费用。　　我们头脑中不断出现这样的问号：“利乐到底是卖什么的？”二、不按常理出牌的利乐　　按理说，利乐仅仅是包装材料和设备的供应商，是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，利乐为什么又花钱又费力地干这些“分外事”呢？　　按习惯思维，产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁，“嫁出的女儿泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成材，以后怎样，一般是不会考虑的。　　而利乐偏偏不按常理出牌，不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。　　利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。　　利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的架子，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到利乐将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。　　这样的主张极具杀伤力，它不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感帮助你的企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，绝对是个不容抗拒的“大馅饼”。　　由此我们不难看出，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销目标的发力点集中在客户成长上。　　由此可见，周传毅作为利乐的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。 　　因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域提供的解决方案是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。　　“与客户共同成长”，使沈阳乳业尝到了甜头。当然，利乐公司的包装材才的销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。　　与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。三、解读“大客户伙伴模式”　　与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的口号？真正做到与客户共成长呢？　全球最大的零售商——美国沃尔玛公司有一个著名的二八原则，即一家商店80％的销售额是由20％的商品创造的，店主的任务就是分析这20％的商品是什么。　　这就是现在颇为流行的大客户价值原则。　利乐的经验与沃尔玛的原则相似：与大客户建立富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周传毅先生外，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家以及财务专家频繁往返于利乐公司和沈阳乳业，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一起接受培训，开联谊会、庆功会等。利乐的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙伴关系。（一）传统的供应商与购买方的关系传统的供应商与购买方的关系如图4-2所示。 图4-2传统的供应商与购买方的关系 图4-2体现出传统供应商与购买方的关系（初级客户管理阶段）：供应商与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息需要通过客户经理或主要沟通人进行二次传递，既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型，时效性与实效性降低。二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上（请注意：上图中双方接触只是一个点），合作关系较为脆弱，一旦客户经理或主要沟通人发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。（二）合作伙伴型的客户关系合作伙伴型的客户关系如图4-3所示。 图4-3合作伙伴型的客户关系 图4-3表示的是合作伙伴型的客户关系（亦称“有学识的业务合作伙伴”）。与第一种模式相比，两者最大的区别在于客户经理或主要沟通人全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即供应方的客户经理以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。（三）镶嵌型客户服务关系镶嵌型客户服务关系如图4-4所示。 图4-4镶嵌式客户服务方式 图4-4表达的是最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。利乐与沈阳乳业的合作伙伴关系当时正由合作伙伴式模式向镶嵌式模式渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运用，在蒙牛等其他国内合作伙伴中早已全面推开。　　利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。　　这种新的营销模式，使跨国公司较快地深入到本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。　　“我们通过有效的大客户管理，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此做出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”　　当时，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理，如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。　　来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值，国内一位企业老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，在与利乐携手努力下，公司销量和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”　　我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨髓的发展力量。　　在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的薄弱，有很多的营销理念需要重新界定，有很多的营销短腿要补，有很多的营销病症需要治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成“广告传播＋渠道管理”的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。　　面对WTO之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。营销理念到了从根本上变革的时候了！
6.1.4成功并购的起点在哪里
从H公司四次并购案中，笔者总结出：收购意向书是关键中的关键，是成功并购的起点、试金石。如果不能签订收购意向书，接触时间再长的并购对象也可能是白费功夫。通过收购意向书的谈判，各方能够迅速进入问题的实质，否则表面上诚意再足——如第三家目标公司，把财务资料和业务资料都敞开给你看，还连续提涨价条件，但他们最终的心理是不想卖的——浪费彼此的时间精力和人力、物力。即便谈判失败，提出收购意向书也存在诸多好处：这能够使大家无用的时间、精力投入降到最少，同时确保“买卖不成仁义在”，不至于因双方投入太多而“撕破脸”。第二家目标公司最痛快，原因就是一开始就接触到了收购意向书，所以双方的分歧能够很快显现，并迅速结束项目。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
第六部分质量成本分析报告
对2017年1月至12月不良质量成本统计进行分析，整体不良质量成本达成指标。
引言
6000多家饲料企业的存量，还属于散点的市场性质，意味着品牌竞争即将拉开帷幕。随着行业整合进程的不断深入，品牌营销对于任何一家企业都是机会，每个饲料产品品类都会形成寡头竞争的市场结构。冰冻三尺，非一日之寒，溯洄从之，道阻且长，DD茶业人且行且践之。DD茶业公司在吸取“回归本源”基础上，重新确立了“蒙顶山制茶世家”的品牌定位，将“川茶典范·蒙顶DD”作为品牌诉求，实现了DD茶业品牌的华丽转身。DD茶业的品牌营销有许多可圈可点之处，饲料企业可以借鉴其优秀做法，通过品牌营销找准自身坐标，逐步打造自身的无形竞争力。
3、​ 秦昭王之问有失
​ 故事：中期论势秦昭王向左右近侍询问道：“现在的韩、魏和建国初期比较，哪个时候强大？”近侍回答说：“比初期衰弱。”“现在的如耳、魏齐和过去的孟尝君、芒卯相比，哪个更能干？”近侍回答说：“不如过去。”昭王说：“孟尝君和芒卯统率强大的韩、魏联军，还不能把我怎么样哩。”近侍回答说：“确实是这样。”乐师中期推开琴而回答说：“大王把天下形势估计错了。晋国六卿执政时期，智伯最强大，智伯灭掉范氏、中行氏，率领韩、魏两家军队去攻打赵襄子，用晋水灌城，城墙只剩下三板的高度没有淹着。智伯出门，魏宣子驾车，韩康子作掺乘。智伯说：‘开始我不知道水可以用来消灭别人的国家，我现在才知道了。汾水可以用来灌魏城安邑，绛水可以用来灌韩邑平阳。’魏宣子用肘碰一下韩康子，韩康子踩一下魏宣子的脚，肘和脚在车上这么一碰，终于联合反叛，智伯的土地就在晋阳城下被瓜分了。现在您虽然强大，却不如智伯；韩、魏虽然弱小，还不至于像它们在晋阳城下那般光景。现在正是诸侯各国碰肘踩脚合纵抗秦的时候，希望大王不要轻视了。”​ 议论：秦昭王之问有失或曰：昭王之问也有失，左右中期之对也有过。凡明主之治国也，任其势。势不可害，则虽强天下无奈何也，而况孟常、芒卯、韩、魏能奈我何？其势可害也，则不肖如耳、魏齐及韩、魏犹能害之。然则害与不侵，在自恃而已矣，奚问乎？自恃其不可侵，强与弱奚其择焉？失在不自恃，而问其奈何也，其不侵也幸矣。申子曰：“失之数而求之信，则疑矣。”其昭王之谓也。知伯无度，从韩康、魏宣而图以水灌灭其国，此知伯之所以国亡而身死，头为饮杯之故也。今昭王乃问孰与始强，其畏有水人之患乎？虽有左右，非韩、魏之二子也，安有肘足之事？而中期曰“勿易”，此虚言也。且中期之所官，琴瑟也。弦不调，弄不明，中期之任也，此中期所以事昭王者也。中期善承其任，未慊昭王也，而为所不知，岂不妄哉？左右对之曰：“弱于始”与“不及”则可矣，其曰“甚然”则谀也。申子曰：“治不逾官，虽知不言。”今中期不知而尚言之。故曰：昭王之问有失，左右中期之对皆有过也。（出自《难三》）韩非子对秦昭王和乐师中期都提出了批评。他认为秦昭王之问失当，中期的应对有过错。为什么说秦昭王之问适当呢？韩非子认为明主以权势治国，只要权势没有受到侵害，天下最强大的国家也不能把我怎么样。秦昭王询问的那些问题，恰恰说明他对权势与国家安危强弱的关系理解还不深，不明白安危在己、在内，而非在外。为什么说中期的应答有过错呢？乐师的职责在琴瑟，在以音乐侍奉秦昭王，却做不该他做、他也不懂的事，这岂不荒唐？
二、认知厂家：快消品品牌厂家一般面临着哪些痛点和障碍
“不管头部大品牌还是腰部及以下的小品牌，在当下他们面临的挑战却大致相同，我总结了以下主要的‘4+1’痛点，这些都是让我们这些从业多年的老法师们天天脑瓜发痛的顽疾，希望有朝一日你们新一代年轻人能够带领公司攻克这些难题！”老王边说边拍了拍小王的肩膀。痛点“4+1”包含四个共同痛点和一个个别的附加痛点，分别是低线市场下沉难、白区市场突围难、推新卖高突破难、数字转型落地难、多个品牌运营难。第一大痛点障碍——低线市场下沉难！几乎绝大多数公司的长年顽疾，农村包围城市还是城市下攻农村永远是这个行业的无解命题，600多万的网点究竟用什么样的Route-To-Market（走向市场之路）策略永远是每家快消公司高层的重要课题。第二大痛点障碍——白区市场突围难！“全国化发展”也是困扰很多品牌厂商的根源，辛苦多年在根据地市场赢得了显著优势份额，但是生意在向外省外区拓展时总是“水土不服”，强龙压不过地头蛇，“白区市场”（比喻处于明显劣势的非优势市场）总是看上去很性感，然而现实一直很骨感。第三大痛点障碍——推新卖高突破难！推新品卖高端！把产品线向上做的策略无疑也是每个公司每年年度计划必提的策略方向之一！新品上市时轰轰烈烈，高端推动时重金重投，然而总是雷声大雨点小，年中年末一回顾满地鸡毛，然后等到下一年又开始了新的一轮重复动作……第四大痛点障碍——数字转型落地难！这年头“数字化转型”话题最热门，如果哪个公司不提这个工作就好像高层没有与时俱进的上进心和紧迫感，但是做来做去除了IT系统上了一大堆之外，真正落地到每日销售执行工作中的数字化工具有多少呢？扪心自问后每个公司的中高层自有答案。附加的痛点障碍——多个品牌运营难！这个痛点仅针对多品牌运营公司。时下，为了发掘新的增长引擎并获得新的利润来源，越来越多的行业公司开始尝试多品牌多品类发展，然而品牌和产品开发推广不是最难的，难就难在运营难！很多公司做惯了多年的单品牌和单品类，内部团队和外部客户的运营认知和能力体系并不能快速适应多品牌多品类运作，如何高效整合协同是业内很多公司面临的又一大新痛点。痛点和障碍其实不可怕，反而要把这些痛点障碍当成转机去运营去攻坚，五大障碍对应的五大机会分别就是：GoDeeper、GoWider、GoPremium、GoDigital、GoMulti-Brand。如图1-2所示。图1-2快消品品牌的五大障碍和五大机会“小王，这个行业最容易的行为就是一遇到困难就找借口和卸责任。你作为新人，要知道我们的工作职责是帮助公司解决问题，从而获得薪酬来养活自己，这个饭碗的核心是解决问题、创造价值！”顺着话题，投影翻到下一张幻灯片，小王对这个话题显然更加专注。
2.向心与凝聚
通过企业文化，将员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力、凝聚力，达到万众一心、步调一致，实现企业战略目标的目的，远胜于单纯使用物质刺激的效果。向心力与凝聚力的形成需要具备三个条件：一是企业所制定的目标与战略，既符合企业的利益，又符合绝大多数员工的利益；二是当企业实现预期目标，得到既得利益时，作为企业成员的员工，也应得到与之相应的利益；三是企业文化所倡导的理念和行为，要同时符合企业与员工的心理需求和愿望。企业文化向心力与凝聚力的外部体现是对人才的吸引力，对合作伙伴的吸引力，对产品使用者的吸引力。优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。3.规范与约束企业文化不单单是一系列的价值理念，其载体，如制度、流程、行为规范、经营原则等，都是企业文化的内容。它包括道德规范、行为规范、思维规范、职业规范，明确了员工在行为中哪些不该做、不能做。明确企业文化的作用，目的是提示领导者知晓，梳理企业文化的出发点和落脚点，以使整合成的价值理念能真正起到激励的作用。
  
    
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