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第八章第四步：成本与价格制定
企业的生存是以赚取合理的利润为根基。一个产品必须制定合理的终端价格，既要保证消费者（客户）在选择时有购买的可能，还要保证有利可图。不仅仅是本公司的利润合理，还要提供给中间商合理的利润空间，才会有人愿意经销。价格制定过高，消费者（客户）会觉得物有不值，放弃购买；制定太低，公司和通路客户没有利润可赚。利润等于价格减去成本就是毛利润，毛利润减去各种费用、银行贷款利息和税费，就是净利润。成本等于固定成本与变动成本之和。每一个产品属性的选择与达到的程度，都需要原材料和辅料成本的支撑。所有的产品属性的成本加起来就是总原料直接成本，也就是变动成本；各种固定分摊，比如厂房、机器、设备的折旧，加上人工、水电能源等的分摊，构成等固定成本。各种费用比如物流费用、仓储费用、办公费用、社保费用、推广费用、广告费用等构成了总费用。本章具体讲述了如何制定零售价格、通路价格和倒推成本。
第11节如何管理经销商
选择经销商时，经销商的人品很重要。人品不好，能力再强、实力再大也不要考虑。“哎，人管人，难死人。现在的经销商真难管呀！”“这个经销商真是不听话！”“这个经销商真是毛病多，我这样说，他却要那样做。”面对越来越多的同事说销商难管理的问题，区域经理马健却不这样认为。作为A区域的一名销售经理，马经理在经销商的管理上很有一套，整个区域的经销商都很服他。“马总是一个很有业务能力的销售经理。”“马经理总是能在我们遇到困难时给予我们帮助和指导。”“小马真不错，我很服他！”……业务员也非常认可马经理在经销商管理上的能力。“马经理管理经销商很有一套，经销商都愿意和他相处，听取他的意见。”“马经理和经销商相处总是很融洽，经销商在私底下和他是朋友，在工作上和他是上下级，非常认可他。”“马经理处事客观、公正，经销商很服他。”……马健负责的区域每个月的销量在公司里总是排在前列，很多同事向他请教如何管理经销商。马健说：“经销商管理说难也不难，只要方式方法对了，也就不难了。”那么，马健是如何管理自己区域的经销商的呢？马健认为管理经销商，就是既要管又要理。所谓管就是：一是要看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序以及给经销商制定管理制度。 签订协议明确双方的权利和义务在和经销商合作之前，马健对业务人员的要求是选择经销商的人品，如果双方有意向合作，马经理会要求经销商在了解协议后第一时间签订公司的合作协议，对于有些经销商认为协议可有可无嫌麻烦不想签时，马健总是站在公正的立场上说明签订协议和不签订协议的利弊，促使经销商按照要求签订协议，以便后期双方合作时能够严格遵守协议。 以“利”服人帮助经销商赚钱和很多区域经理不同的是，因为对公司的产品所赚取的毛利、重点推广的产品、高毛利产品心中有数，马健每月虽然会把销售任务分解给经销商和业务员，但是在实际工作中则要求业务人员在不违背公司利益的前提下帮助经销商去赚钱。1货发到经销商仓库时，要求业务人员指导帮助经销商消化库存，不能不管滞销货、不管库存、不管退换货，只管要回款的“一管三不管”的业务人员。2根据公司的产品结构，要求业务员指导经销商对品类进行分类，帮助经销商制订一系列的推广策略。如高毛利产品如何推广，畅销品如何带货，针对不同品类产品，不同价位产品制定不同的渠道政策。 为经销商做好服务和指导在实际工作中，马健强调给经销商做好服务和指导。到下面的市场进行走访时，马健总是先独自走访市场以掌握市场的第一手资料和市场情况，然后，再就市场问题和经销商进行沟通，由于了解市场情况，马健在指出经销商问题和市场问题时总能一针见血，同时制订的方案也符合实际让经销商心服口服；对经销商提出的合理的意见和建议，他总是尽量地予以解决，能现场解决的就现场解决，暂时不能决定的也会在一定时期内给经销商一个合理的解释或者答复。只要时间允许，马健总是会要求经销商和自己一起带车发货，一方面可以在发货的过程中加深对市场的了解，另一方面可以在发货途中和经销商进行深度沟通，了解经销商对自己和企业的看法并听取好的建议，以便在以后的工作中加以改进。 以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务人员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手地教；具体到自己马健也以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行的情况，如有问题进行相应地调整。 协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给予经销商专业的智力支持，提高经销商在库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商的尊重，还提升了自己的业绩，可谓是一举两得。 真诚待人客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，对于每一位经销商马健不论是大经销商还是小经销商都能以诚相待、真心相交，在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当做自己的参谋和朋友。马健总是会告诉他们自己的看法和建议。小提示：管理经销商，就是既要管又要理。所谓管就是：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导；二是要做好榜样敢担当，让经销商服你；三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力；四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序以及给经销商制定管理制度。
流量为王而非终端为王
另一个重要的思维是流量思维。当我们开始深度运营终端的时候，发现深度运营的成本是很高的，运营门店数量有限，那么这么多目标门店，如何才能提升效率呢？我们逐步发现，门店和门店是不同的。在传统渠道，如果在同一个商圈相邻的门店，受时空影响，流量差异不会太大，然而在外卖市场，相同品类相同商圈的门店，差异可能上千倍，外卖市场的流量不像线下餐饮店这样分布平缓，而更像电商，流量集中，赢者通吃。所以在这个市场中，铺货率的概念失效了，我们需要重新审视每个门店的意义。与此同时，外卖流量还特别不稳定。2016年年底，我们在部分市场取得一些突破的门店，到了2017年年初突然关门大吉了，很多销量很大的门店突然经营惨淡了，流量来得快去得也急，这一点又和传统渠道不同。基于这样的特点，虎邦在经营外卖渠道的时候，也需要思考外卖的流量分布。这个流量分布既包括门店的特征，也包括品类的特征，甚至包括菜品的特征。如果不能把握这些特征，泛泛地去打，就会陷入集中的渠道建设中去，事倍功半。流量思维是互联网时代生存的另一种思维模式——精准。在互联网多变的世界里，要么能够适应整个生态（生态思维），要么能够精准找到用户并掌握其行动轨迹，流量思维、大数据思维、用户思维等都是精准化的思维方式。这两点既是我们在生态中的最大感悟，也是对互联网特征的重要认识。系统胜出而非要素胜出创业者们最喜欢研究绝招，大家希望通过简化认知来理解问题。然而创业成功真的是一个系统胜出的过程，绝对不是某个要素胜出了就能解决问题。以虎邦为例，表面上看，是虎邦选择了一个不错的渠道，实质上，取得现在这点成绩，是诸多要素环环相扣，甚至化学反应叠加之后的结果。以产品为例，虎邦的产品十年磨一剑，打磨鲜椒酱也是煞费苦心。目前市面上的辣椒酱，以油泼辣子的工艺最为普及。然而虎邦为了适应消费升级的特点，选择了辣度更低、香度更高的黄河流域辣椒作为主原料，采用新鲜辣椒低温熬制，避免油炸，低盐低辣，适合新时期人们饮食的需求。在包装上面，围绕现代人快节奏的特点，制作了小包装的产品，一餐一个，即食即弃，方便快捷。虎邦上市以来，产品已经迭代四次，不断打磨，才能适应用户及消费场景的需求。品牌的升级、行业的研究、团队的管理、知识的共享、销售运营体系等每个环节都需要创新，同时这些要素还要融合成为一个新的整体，哪个要素能够决定成功还真不好说。就好像说一道菜做得好，牵扯到火候、刀工、配料等诸多要素，要我们说到底是什么原因好吃，其实还真很难孤立地说清楚，这才是创业的艰难与魅力所在。
第七章医药电商创新企业案例分析
三、家电企业的转型关键在于商业模式创新 
商业模式是指企业与客户的交易结构（朱武祥，2015），涉及企业经营管理的方方面面，决定企业的盈利结构。商业模式创新的主要目的是调整企业的成长路径。对于家电企业而言，除了战略选择之外，还需要通过商业模式创新实现企业的转型升级，让企业更加贴近用户、更快响应用户、更好的服务用户。笔者认为家电企业商业模式创新的重点领域有三个。一是产品管理创新，企业需要重新定义产品，完整的产品定义应包括硬件、内容、服务三个部分，内容和服务完全是用户的延伸需求，其中服务不仅仅是传统的售后维修服务，更是用户产品综合解决方案的技术支持服务。实现产品管理创新的关键是企业要建立基于人口统计特征的细分市场管理体制。二是品牌管理创新。国内家电企业大多采取企业品牌化战略，早已在国人心目中形成了“低质低价”的思维定式。要改变这一状况，家电企业可以选择部分高端新产品，实施产品品牌营销，逐渐改变用户心中印象。像华为的Mate系列手机，通过产品品牌宣传，逐渐在用户心目中树立了中高端产品的形象。三是销售组织模式创新。家电行业的销售组织模式先后经历了终端为王、渠道为王的时代，如今又面临如何加强终端建设的困境。以国内鞋服行业为例，行业龙头企业李宁、安踏纷纷实现了营收规模、经营利润双增长的结果，这主要得益于其终端零售战略的成功，从中可以看出终端建设之于消费品企业的重要性。不同于鞋服行业，家电行业的销售渠道网络十分发达，遍及村镇，家电企业自建销售网络的成本太高，但构建与用户直接交流的平台又势在必行。笔者建议家电企业可通过合建、自建方式，建设少量面向中高端用户的社区体验实体店，以及借助VR（虚拟真实）技术，建设线上产品体验平台，以此强化零售终端建设。对传统家电企业而言，转型是全方位的，除商业模式创新之外，还需要加强B2B业务，毕竟中国现阶段的经济增长仍然依靠政府投资拉动。央行数据显示，2016年6月份以来，M1、M2剪刀差高达15.2%，换言之，企业与政府囤积了大量资金，其中政府迄今累计存款高达27.8万亿元。而且有迹象显示，政府为了拉动经济，会进一步实施宽松的货币政策和积极的财政政策，政府为主的投资拉动将会是本阶段中国经济发展的新常态。政府这么多钱，将会投向何处？考虑前期政府在交通、水利等基础设施领域投资渐趋饱和，未来政府可能会加大教育、医疗等公共事业领域的投资，由此引致的企业级消费市场会有所增大。此外，随着日韩等传统国际家电巨头纷纷放弃家电业务，国内家电企业还要主动融入国家“一带一路”发展战略，积极实施“走出去”战略，消化过剩产能，拓展海外市场。张百舸，华夏基石管理咨询集团业务副总裁，同济大学工程学士，南开大学企业管理硕士，南开大学经济学博士。擅长流程优化、组织变革和人力资源管理。
2.知彼
所谓知彼，就是准确把握有关谈判对手的信息情报。搜集谈判对手的信息情报，要做到既有广度又有深度，既不能粗枝大叶、以偏概全，又不能浅尝辄止、浮于表面。英国著名的哲学家佛朗西斯·培根在《论谈判》一文中写道：“假如你要影响任何人，就必须知道他的性情和习惯，以便引导他；就必须知道他的目的和利益所在，以便劝诱他；就必须知道他的弱点和短处，以便恐吓他；就必须知道对他有影响的人物的存在，以便控制他。”谈判者在谈判之前应该着重在以下七个方面搜集谈判对手的信息：（1）与谈判对手组织相关的基本信息，包括企业性质、企业规模、经营状况、信誉等级、发展规划、管理模式、规章制度等。（2）与本次谈判项目相关的信息，比如他们的核心利益诉求、来自内部与外部的压力、重要的时间期限、他们忌讳或顾虑的事情等。（3）谈判对手手里掌握的谈判筹码，包括支持谈判诉求的理由、可以给予我方的奖赏手段、可以给予我方的惩罚手段。（4）谈判对手谈判小组成员各自的职位、职业经历与背景、谈判风格、兴趣爱好等个人信息。（5）谈判对手谈判小组可以获得的谈判权限范围，以及是否存在第三方力量可以影响或控制谈判对手的决策。（6）谈判对手是否有其他备选谈判方？这些备选谈判方是否能满足谈判对手的核心利益诉求？（7）关于谈判对手的其他方面的信息，诸如宗教信仰、风俗习惯、文化传统、商业惯例等。在很多重大的商务谈判中，能否及时、准确地搜集到关于谈判对手的信息情报，会对谈判结果产生严重影响，绝对马虎不得，否则就会导致“失之毫厘，谬以千里”的严重后果。案例2-3：台湾鸿海集团收购日本夏普案，一份情报导致收购价格下降45%2012年，台湾鸿海集团就有意收购日本知名电气公司——夏普（SHARP）公司。但由于当年日本夏普业绩未达到投资者预期导致股价暴跌，台湾鸿海集团一度放弃了收购的想法。2016年，台湾鸿海集团再次对收购日本夏普表现出兴趣，并提出计划以7000亿日元进行收购。就在日本夏普董事会准备与台湾鸿海集团签约之际，台湾鸿海集团突然提出暂时终止谈判。原因是台湾鸿海集团的谈判团队发现日本夏普刚刚提交的一份财务文件中显示日本夏普还有3500亿日元的潜在债务，这些债务此前并不在台湾鸿海集团的认知范围内。2016年3月，在针对日本夏普的潜在债务问题进行了重新审计和多轮谈判之后，台湾鸿海集团最终以3890亿日元收购完成对日本夏普的收购，收购价格只有原价格的55%。在走向谈判桌之前，准确获取关于谈判对手的信息情报，不仅有助于谈判者在谈判前看清形势，设定合理的谈判目标和谈判方案，还有助于谈判者准确发现谈判对手的“软肋”，并以此作为突破口一举打破谈判僵局，扭转谈判局势。在中国香港电视连续剧《谈判专家》中有这样一个情节：一名男子为了抗议香港政府的拆迁行为，挟持了一名人质，并且手持煤气罐声称要与人质一起自焚。于是，警方迅速派出谈判专家与其进行面对面的沟通。一开始，该男子抱着必死的决心，一心要与人质玉石俱焚，根本不想和谈判专家沟通，谈判一度陷入僵局。后来，谈判专家通过警方的户口信息查询得知：该男子刚刚丧偶，但家里还有一个年幼的女儿。于是，谈判专家迅速派人联系到他的女儿，让这名男子的女儿给该男子打电话。当该男子拿起电话，听到电话另一头年幼的女儿用稚嫩的声音哭着喊出“爸爸，我好想你”的时候，男子的心理防线彻底瓦解，最终放弃抵抗。在这场惊心动魄的谈判中，“得知劫匪有一个年幼的女儿”就是帮助警方谈判专家扭转谈判局势的关键性信息情报。在得到这个关键性情报之后，“唤起犯罪嫌疑人对年幼女儿的牵挂”就成为警方的谈判策略。在商业谈判中，谈判者也要善于通过信息搜集来寻找谈判对手的“软肋”。这些“软肋”可能包括以下几个方面：（1）谈判对手最怕的是什么？（2）谈判对手最不能失去的是什么？（3）谈判对手组织或个人层面最薄弱的地方是什么？（4）对谈判对手最具影响力或控制力的人是谁？……案例2-4：中国W公司是如何利用准确的信息情报发现谈判对手“软肋”的意大利F公司是一家全球知名的豪华游艇制造商，旗下拥有数个世界级游艇品牌，年营业收入逾9亿欧元。2009年，金融危机席卷全球，豪华游艇行业遭受巨大冲击。此前过度举债的F公司陷入经营困境，濒临破产。2010年，随着债务危机的扩大，F公司已经走到破产清算的境地。F公司年届70岁的老CEO不甘心看着自己一手创立的企业被分拆拍卖，万般无奈之下决定出售部分股权，引入新的股东为品牌续命。而中国的一家重工企业——W公司此时正想收购一家海外游艇制造商，一方面为自己刚刚收购的法国船用发动机生产商提供配套市场；另一方面也可以借此机会进入新行业和新市场，摆脱“产品单一、市场单一”带来的经营风险。为此，W公司曾先后接触了17家全球知名的游艇制造商，但这17家公司要么规模和实力太小，要么股权结构复杂，都不是理想的收购对象，直到债务缠身的F公司出现在W公司项目负责人的视野中。经过缜密的调研和分析，W公司认定F公司是所有潜在收购对象中最佳的收购标的。经过几次前期接触，双方开始就股权收购事宜启动谈判。2010—2011年，W公司的项目团队与F公司的高层决策者谈了整整一年，在双方即将签署协议之际，F公司老CEO却突发心脏病去世，股权收购谈判一度限于停顿。此后，W公司的项目负责人通过各种信息渠道得知：F公司的债务问题远比想象中的复杂。因先前F公司曾经历两次债务重组且全部以失败告终，在双方开始谈判之前F公司实际上已被包括一家英国银行和一家意大利银行在内的三家主要债权人托管，此前的谈判算是白费功夫了。W公司的项目负责人不甘心就此罢休，他们又陆续接触F公司主要的主要债权人，与这些债权人逐一进行谈判。这些债权人在谈判初期毫无诚意，甚至不愿意与W公司接触。W公司的项目团队通过对来自各方的信息情报进行综合分析之后，发现这些债权人的“软肋”：F公司一旦宣布破产，所有债权人都要承担巨大损失，而此时债权人能接触到的有诚意的买家看起来很多，但真正有诚意的只有W公司一家。别看目前这几家债权人目中无人、不可一世，后期他们必然会主动找上门。不出所料，在F公司破产清算大限临近之际，前期与债权人接洽的买家基本上都消失了，找不到收购方的债权人都急了。他们纷纷降低了身段，开始主动与W公司的项目负责人接触。对W公司最有利的谈判时机终于来临了。2012年1月，W公司与F公司的三个主要债权人和股东经过数轮谈判之后达成最终协议：W公司以1.78亿欧元的股权投资外加1.96亿欧元的贷款额度收购F公司75%的股权，而F公司现有债权人通过债转股及2500万欧元现金投资，获得F公司25%的股权。债权、股权的事情谈完之后，W公司还得再与F公司的管理团队谈判。谈判一开始，F公司的高管们根本不拿正眼看W公司的谈判代表，谈判一度陷入僵局。此时，W公司的项目负责人突然站起来，以平静的语气表示自己对F公司深厚历史和企业文化的认同，正当F公司的高管们的注意力逐渐集中起来的时候，W公司的项目负责人却话锋一转，直指今天的F公司即将走到破产清算的边缘，如果没有W公司的介入，在场高管手中原本价值数千万欧元的股权都会被银行悉数低价拍卖，最终不名一文。听完W公司项目负责人的陈述，F公司的高管们才放下高高在上的姿态，最终与W公司达成协议。
六、王重阳与全真道
全真道的创教人王重阳（1112－1170），京兆咸阳（今陕西咸阳）人，道号重阳子。大定七年（1167）去山东，先后收录马钰、谭处端、王处一、郝璘、丘处机、孙不二、刘处玄为弟子，创立了全真道。其《重阳立教十五论》对全真道的立教宗旨、修持方法作了阐述。它和金丹南宗一样，主张性、命双修，但南宗以修命为首，全真则以修性为首。道教所谓“性”，指神；所谓“命”，指气。修性，即炼神修心，使精神纯粹不杂，静一不变，智慧高超；修命，即炼气修身，积精累气，使身体脱胎换骨，长生永固。性命双修，则指精神修养和生理训练、身体锻炼结合起来，既纯化心灵，提高精神境界，又强健体魄，延长寿命。在长生成仙问题上，它不尚符箓，反对黄白之术，反对追求肉体不灭和所谓“轻举飞升”，主张“了达性命”，以“全精、全气、全神”为成仙证真的最高境界；强调道士必须出家住庵，不准有妻室；倡导三教合一等。可以看出，全真道的这些主张，和过去的道派主张符箓、烧炼、章醮、“轻举飞升”等明显不同，强调内在心性修养和觉悟，增加了道教修养方法论中的人文理性成分，是道教在教理教义、修炼方法等方面的重大改革。王重阳去世后，马钰、谭处端、刘处玄、丘处机相继出任教主，进一步推动了全真道的发展。由于蒙元统治者先后对北方的全真道、南方的天师道进行扶持、拉拢和利用，到元朝时，全真道在江南，天师道在北方都有迅速发展。其它各派则逐渐与这两派融合，符箓各派融入天师道以后，统称正一派。这样，元朝中、后期的道教就形成了以正一道（以符箓为主）和全真道（以内丹修炼为主）两大派为主导的格局，并在明朝以后继续流传。道教内部各派互相融合的同时，道教与儒、释二教也进一步融会，在道教的教理教义方面，以内丹学说为主流，呈现出蓬勃发展的态势。全真道在元朝盛极一时，这和它的教主丘处机见重于元太祖成吉思汗有重要关系。丘处机大力发展道徒，大量修建宫观，并凭借全真道一派的力量重修《道藏》，丘处机自己还著有《大丹直指》、《鸣道集》、《摄生消息论》等，进一步充实和发展了全真道的理论。明朝官方支持的主要是正一道。明太祖朱元璋《御制玄教斋醮仪文序》说：“道有正一，有全真”，但他认为正一道“特为孝子慈亲之设，益人伦，厚风俗，其功大矣哉！”而全真则“务以修身养性，独为自己而已”273。所以正一道在明朝时获得了前所未有的尊荣，成为道教的代表。明朝正一道的历代天师，都享受统治者优渥的待遇，代代袭封大真人号，掌管天下道教，而且还把国家祈祀大典交与天师主持，为天师擢官晋爵，建宫观府第，皇帝亲自为其选择婚配，享受种种政治、经济特权。但正一道对道教的教理教义却发挥甚少，只是编修了《正统道藏》5305卷、《万历续道藏》180卷，保存了不少有价值的道教资料。明代全真道最活跃的地方是湖北武当山。早在金代时，马钰的再传弟子吉志通就活动于武当山。随着元世祖忽必烈统一江南，全真道开始大举向南传播，武当山地处南北要冲，因而成为全真道南传的基地。全真道的鲁大宥、汪真常以及鲁大宥的弟子张守清，均是当时武当山的著名道士。在他们的努力下，武当山的紫霄宫、五龙宫成为全真道的重要据点。进入明朝，由于皇帝钦慕全真“隐仙”张三丰，明成祖崇奉玄天上帝，于是大修武当宫观，为武当全真道的发展提供了有力支持。但在明代的武当山地区，也有清微、神霄、正一诸道教派别在活动，而且全真派道士也兼行清微、神霄雷法，也会打醮设斋，而符箓派道士也吸收全真内炼之学。从明朝后期到清代、民国期间，道教的政治地位逐步下降，教理教义少有创新，教团组织日渐分散缩小，宫观日趋破败，呈现出衰落的迹象。有学者分析道教衰落的原因274，认为明代中叶以后，资本主义因素逐渐萌芽，中国封建社会开始进入“天崩地解”时代。道教的原有教理教义适应于旧的封建制度，有较强的保守性；面对社会大变动的形势，当时道教的一些上层人士却不能适应时代的需要，对道教进行必要的革新，反而利用统治者的恩宠，专横跋扈，胡作非为。比如，正一道第46代天师张元吉，“素凶顽，至僭用乘舆器服，擅易制书。夺良家子女，逼取人财物。家置狱，前后杀四十余人，有一家三人者。”275如此，明朝中叶以后的道教，不能不随着它所依附的封建社会的衰落而衰落。明末清初，统治者对道教的防范和约束甚严，而且不断贬低道教首领的社会地位，多方限制其活动。在内外交困中，道教走向衰落也有必然性。尽管如此，在这一时期，作为民间通俗形式或民间秘密组织形式的道教仍然非常活跃，道教对少数民族宗教信仰的影响越来越大。第六讲思考题一、道家和道教的异同。二、道教在发展过程中逐渐精致化、上层化的得失。
第四节 激活提案活动的办法
第四节激活提案活动的办法 在日本出版的有关TPM改善活动的书籍里面，很少有对激活改善活动的方法的叙述。原因在于，在日本企业里，员工爱公司如家，爱工作如命，只要公司号召，员工就能积极响应并投身其中。因此，在日本开展这项活动并不难。具体的提案活动方法如图3-5所示。但在中国企业里，要让员工积极主动地提出改善提案，促成员工的广泛关注和参与，确实不是一件容易的事。而如果没有员工的广泛参与，改善活动的积极意义将不能很好地体现出来。因此，我们有必要对激活提案活动的方法进行研究。下面是笔者长期在企业负责人力资源管理、改善活动推动工作中，及在为客户企业提供顾问服务过程中积累的一些可供借鉴的经验。一、从组织和管理机制入手要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。以下是一些可供借鉴的方法：（1）部门长承诺制。在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。（2）与部门或个人绩效评价挂钩。把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下： (1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。 (2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。 (3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。二、良好形式的运用和活动的趣味化随着活动的推进，开展各类评比展示活动是很有必要的。做好评比展示工作至少能获得以下几个方面的效果：(1)营造一种良好的、热烈的改善氛围；(2)员工能从中体验到成就感；(3)为员工提供一个相互学习和借鉴的园地；(4)改善企业、工厂面貌，展示企业积极向上的改善文化（企业文化中最重要、最核心的部分）。要激活改善提案活动，除了要对提案员工给予（物质）奖励之外，开展各类评比和展示活动（也是精神奖励一部分）也是很有必要的。因此，我们千万不能吝啬少许的（制作）投入，而应有计划地做好评比及各类展示的规划和制作工作。以下介绍几种有效的评比、展示活动方法。（1）部门提案件数竞赛。开展部门间、班组间的竞赛活动，就是要有效把握各部门提案件数指标（月度人均件数，员工参与率等），并把这些指标揭示在醒目的位置（如图3-6所示）。它的重要意义在于，可以有效促进部门间和班组间的竞争，培养员工的集体荣誉感。同时，推进部门或企业管理层还可以根据竞赛结果，帮助后进部门研究问题的所在，促进后进部门奋发向上，赶超先进。 （2）个人提案件数龙虎榜。个人提案件数龙虎榜就是把月度提案件数最多的几名员工的有关资料（姓名、提案件数、照片、感言等）展现在如表3-10所示的龙虎榜上。图3-7是某企业员工精心制作的龙虎榜。对一般员工来说，可以在悬挂在醒目位置的龙虎榜上上榜固然是一件很光荣的事情。开展这项活动的主要目的是要展现优秀提案者的风采，引导员工向优秀员工学习，形成人人争先进的良好局面。 表3-10个人提案龙虎榜月份月度龙虎件数纪录获奖感言1月张××照片龙57 陈××照片虎23  2月袁××照片龙78 王××照片虎35  图3-7月度改善龙虎榜 （3）优秀事例展示或优秀事例报告会。在每月数百件、数千件的提案中，不乏一些有创意、效果上乘的佳作。仅仅将这些优秀提案付诸实践然后束之高阁，是一种资源的浪费。我们应做的是为之提供一个场所（展示板）或一些机会（报告会），将这些优秀提案展示出来或者让提案人进行发表，使其他员工能共享这些提案成果，提高员工的提案水平。（4）改善活动园地制作。经过一段时间的改善活动之后，可以尝试制作如图3-8所示的改善活动园地，全面展示企业或者部门的改善文化、改善成果。在这个园地里，可以对企业方针、部门方针、改善活动体系、改善活动计划及改善活动成果等进行系统的描述，使之成为企业或部门对外（来访者等）宣传的窗口。 图3-8改善活动园地一角 在制作龙虎榜和改善园地时，很多人首先想到的是找一家喷绘企业，使制作显得精良漂亮，但我却坚持认为，改善活动必须自始至终坚持自己动手、自主实施的理念，只有这样，员工一起剪剪切切，贴贴补补的制作痕迹就显得更加有说服力。（5）编辑员工提案事例集。有条件的企业，可以把员工的优秀提案编辑成《改善事例集》在内部发行。这样做不仅能够彰显员工的智慧，更重要的是让员工体会到成就感。三、培养员工强烈的问题意识对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情形造成，第一种情形是，领导和员工（组织的上上下下）对周围的事物漠不关心，对存在的问题视而不见，可想而知这类企业或组织是不具有生命力的；第二种情形是，领导或者员工（组织内有些人）能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，第二种情形将很容易演变成第一种情形。培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化和管理体制。培养员工的问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手逐步培养员工的问题意识。（1）领导要率先垂范。要让组织的成员有强烈的问题意识，首先，领导必须率先垂范，正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。（2）现场指导。带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识，这是增强员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并表现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识就能得到根本的提高。相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场转一转，或者对现场的问题视而不见，或者只是发现问题但对问题的解决缺乏坚定的意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。（3）贴问题票活动。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对指责问题的进行解决，摘掉问题票。四、培养员工积极的行动意识如上所述，有时候企业（部门）领导或者员工能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力，原因在于个人或组织缺少积极行动的意识和行动力。我们提倡，改善活动要遵循求新、求快、求变的原则，养成一旦发现问题就立即制定对策的良好习惯，培育言行一致、雷厉风行的企业文化。为了增强员工积极行动的意识，建立解决问题的督促机制，贴问题票活动及定期不定期的检查活动等都是比较有效的办法。定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题及时责令问题的解决，事后对问题的解决情况进行跟进管理。这样可以让员工明确管理上存在哪些问题，对问题应该持有什么样的态度。长期坚持这样做，就能够形成良好的、积极的行动意识。
3.服务标准分析
服务标准决定着仓内的操作规范，以及距离目标市场的距离。客户的要求越多，仓内的操作就越多，面积就需要扩大。客户对时效的要求越高，仓库距离目标市场的距离就必须越近。所以，对于仓库的选址、服务标准的分析，是不可或缺的。
1仓内场地使用的管理意义
仓内的场地成本，在仓内总成本中是占据很大比例的一项。不管是租赁仓库的仓租成本，还是自行建设的均摊成本，对于仓库运营来讲都是一笔不小的支出。因此，将仓内场地充分利用起来，尽量减少场地浪费，是一种间接的降本行为。
二十五、截劲
什么是截劲？截劲又名刚劲，内功太极拳的一种劲法。是指堵截对方攻击之力，一般以斜向或垂直方向截击；在化解对方之力并使之落空后，以短促刚猛之力截击之。可用于手、臂、肘、肩、腰、胯、膝、腿、足或全身各处，其作用全在引人落空，在对方已知受力，但不能变化之际，随即对其中心发劲，所以其势快而短促，被击之人跌势甚猛。发劲之时应虚领顶劲，含腹拔背，沉肩坠肘，尾闾中正，敛气凝神，用腰腿劲，并加以意气，眼神注视对方，就是对方被击倒仍须注视。此劲发出有弧线及直线两种形式，要随势应用。初学者要多加揣摩、研练。
四级文件××-04-116特殊特性清单CD1166C06特殊特性清单
物料编码：2430-0217-0物料名称：旋钮组件
  
    
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