第四节 激活提案活动的办法

 

在日本出版的有关TPM改善活动的书籍里面，很少有对激活改善活动的方法的叙述。原因在于，在日本企业里，员工爱公司如家，爱工作如命，只要公司号召，员工就能积极响应并投身其中。因此，在日本开展这项活动并不难。具体的提案活动方法如图3-5所示。

但在中国企业里，要让员工积极主动地提出改善提案，促成员工的广泛关注和参与，确实不是一件容易的事。而如果没有员工的广泛参与，改善活动的积极意义将不能很好地体现出来。因此，我们有必要对激活提案活动的方法进行研究。

下面是笔者长期在企业负责人力资源管理、改善活动推动工作中，及在为客户企业提供顾问服务过程中积累的一些可供借鉴的经验。

一、从组织和管理机制入手

要使员工积极参与提案活动绝不是一件简单的事情。最有效的办法是在推进提案活动的初期，从组织和管理机制出发，创造一个不得不参与提案的环境。

以下是一些可供借鉴的方法：

（1）部门长承诺制。

在提案活动初期，经常会出现有些部门积极参与，有些部门迟疑观望，还有些部门消极对待的情况。如果没有办法及时消除迟疑观望和消极对待现象，那些积极提案部门也会受到打击，不仅提案活动后进部门有可能激而不活，甚至有可能使整个提案活动夭折于初期。部门长承诺制就是要创造一个机会，让那些愿意的、犹豫的和消极对待的部门长，一起向员工和领导表明推动部门参与的决心。

具体做法是，召集提案活动动员会，要求部门长上台承诺部门提案件数和员工参与度。需要特别留意的是，承诺的数字不能太低，必须要满足企业最低要求。如企业要求月度人均1件以上，参与率60%以上。通常部门长必须承诺比这更高的目标。

（2）与部门或个人绩效评价挂钩。

把部门有效提案件数和员工参与率作为部门绩效评价指标之一，每月予以评价，也可以把个人有效提案件数与个人工作绩效直接挂钩。这样做的好处显而易见，即告诉部门管理者和员工，企业重视提案活动。

某企业对一线员工每月评价一次，评价结果分为A、B、C、D、E五等，根据评价结果予以不同的奖励。评价结果与提案数量的相关关系如下：

 (1)同时满足工作评价为A和有效提案2件或以上者，最终评价为A。如有效提案件数1件或0件的，最终评价降一级为B。

 (2)同时满足工作评价为B和有效提案件数1件或以上者，最终评价为B。没有提案者，最终评价降一级为C。

 (3)整个年度获得12个A的员工可以获得三级晋升推荐（还需要获得人力资源部考核和上级批准）；10个A的员工可以获得两级晋升推荐；8个A的员工可以获得一级晋升推荐……

这样的评价晋级机制向员工说明了一个重要的道理，那就是优秀员工必须在做好本职工作的同时，积极参与提案活动，改善提案是一件高尚和有创造性的工作。

二、良好形式的运用和活动的趣味化

随着活动的推进，开展各类评比展示活动是很有必要的。做好评比展示工作至少能获得以下几个方面的效果：

(1)营造一种良好的、热烈的改善氛围；

(2)员工能从中体验到成就感；

(3)为员工提供一个相互学习和借鉴的园地；

(4)改善企业、工厂面貌，展示企业积极向上的改善文化（企业文化中最重要、最核心的部分）。

要激活改善提案活动，除了要对提案员工给予（物质）奖励之外，开展各类评比和展示活动（也是精神奖励一部分）也是很有必要的。

因此，我们千万不能吝啬少许的（制作）投入，而应有计划地做好评比及各类展示的规划和制作工作。以下介绍几种有效的评比、展示活动方法。

（1）部门提案件数竞赛。

开展部门间、班组间的竞赛活动，就是要有效把握各部门提案件数指标（月度人均件数，员工参与率等），并把这些指标揭示在醒目的位置（如图3-6所示）。它的重要意义在于，可以有效促进部门间和班组间的竞争，培养员工的集体荣誉感。

同时，推进部门或企业管理层还可以根据竞赛结果，帮助后进部门研究问题的所在，促进后进部门奋发向上，赶超先进。

 

（2）个人提案件数龙虎榜。

个人提案件数龙虎榜就是把月度提案件数最多的几名员工的有关资料（姓名、提案件数、照片、感言等）展现在如表3-10所示的龙虎榜上。图3-7是某企业员工精心制作的龙虎榜。对一般员工来说，可以在悬挂在醒目位置的龙虎榜上上榜固然是一件很光荣的事情。

开展这项活动的主要目的是要展现优秀提案者的风采，引导员工向优秀员工学习，形成人人争先进的良好局面。

 

表3-10 个人提案龙虎榜

 

图3-7 月度改善龙虎榜

 

（3）优秀事例展示或优秀事例报告会。

在每月数百件、数千件的提案中，不乏一些有创意、效果上乘的佳作。仅仅将这些优秀提案付诸实践然后束之高阁，是一种资源的浪费。我们应做的是为之提供一个场所（展示板）或一些机会（报告会），将这些优秀提案展示出来或者让提案人进行发表，使其他员工能共享这些提案成果，提高员工的提案水平。

（4）改善活动园地制作。

经过一段时间的改善活动之后，可以尝试制作如图3-8所示的改善活动园地，全面展示企业或者部门的改善文化、改善成果。

在这个园地里，可以对企业方针、部门方针、改善活动体系、改善活动计划及改善活动成果等进行系统的描述，使之成为企业或部门对外（来访者等）宣传的窗口。

 

图3-8 改善活动园地一角

 

在制作龙虎榜和改善园地时，很多人首先想到的是找一家喷绘企业，使制作显得精良漂亮，但我却坚持认为，改善活动必须自始至终坚持自己动手、自主实施的理念，只有这样，员工一起剪剪切切，贴贴补补的制作痕迹就显得更加有说服力。

（5）编辑员工提案事例集。

有条件的企业，可以把员工的优秀提案编辑成《改善事例集》在内部发行。这样做不仅能够彰显员工的智慧，更重要的是让员工体会到成就感。

三、培养员工强烈的问题意识

对任何企业或组织来说，最可怕的是在企业或组织内产生一种不把问题看作问题的惰性。这种惰性可能由两种情形造成，第一种情形是，领导和员工（组织的上上下下）对周围的事物漠不关心，对存在的问题视而不见，可想而知这类企业或组织是不具有生命力的；第二种情形是，领导或者员工（组织内有些人）能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力。随着时间的推移，第二种情形将很容易演变成第一种情形。

培养员工强烈的问题意识，目的是要形成一种把问题当问题看的组织文化和管理体制。

培养员工的问题意识是一项长期的工作，我们不能期望短期内达到目的，要坚持不懈地努力。如何培养员工的问题意识，尽管没有现成的答案，但是我们可以从以下几个方面着手逐步培养员工的问题意识。

（1）领导要率先垂范。

要让组织的成员有强烈的问题意识，首先，领导必须率先垂范，正视存在的问题，并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题，帮助员工提高自身的认识水平。

（2）现场指导。

带领员工参观现场，在现场指出问题的所在，让员工对问题点有一个具体的感性认识，这是增强员工问题意识的有效办法之一。只要企业的各级领导能够关注管理上存在的各种问题，特别是现场存在的问题，并表现出不及时改进决不放手的决心，员工的问题意识和改善意识就能得到根本的提高。

相反，我们可以肯定，如果领导高高在上，难得到现场转一转，或者对现场的问题视而不见，或者只是发现问题但对问题的解决缺乏坚定的意志，久而久之，员工也会无视身边存在的问题，对问题麻木不仁。相信企业上下都不愿意看到这样一个结果。

（3）贴问题票活动。

定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题就即刻张贴问题票（便于识别的红票），并规定或责令部门的负责人约定整改期限。之后，由各个责任部门对指责问题的进行解决，摘掉问题票。

四、培养员工积极的行动意识

如上所述，有时候企业（部门）领导或者员工能够意识到问题的存在，但是由于力量或方法所限，对问题的解决无能为力，原因在于个人或组织缺少积极行动的意识和行动力。

我们提倡，改善活动要遵循求新、求快、求变的原则，养成一旦发现问题就立即制定对策的良好习惯，培育言行一致、雷厉风行的企业文化。

为了增强员工积极行动的意识，建立解决问题的督促机制，贴问题票活动及定期不定期的检查活动等都是比较有效的办法。

定期召集部门负责人在企业内各部门进行巡视检查，发现问题及时责令问题的解决，事后对问题的解决情况进行跟进管理。这样可以让员工明确管理上存在哪些问题，对问题应该持有什么样的态度。长期坚持这样做，就能够形成良好的、积极的行动意识。