所谓知彼，就是准确把握有关谈判对手的信息情报。

搜集谈判对手的信息情报，要做到既有广度又有深度，既不能粗枝大叶、以偏概全，又不能浅尝辄止、浮于表面。

英国著名的哲学家佛朗西斯·培根在《论谈判》一文中写道：“假如你要影响任何人，就必须知道他的性情和习惯，以便引导他；就必须知道他的目的和利益所在，以便劝诱他；就必须知道他的弱点和短处，以便恐吓他；就必须知道对他有影响的人物的存在，以便控制他。”

谈判者在谈判之前应该着重在以下七个方面搜集谈判对手的信息：

（1）与谈判对手组织相关的基本信息，包括企业性质、企业规模、经营状况、信誉等级、发展规划、管理模式、规章制度等。

（2）与本次谈判项目相关的信息，比如他们的核心利益诉求、来自内部与外部的压力、重要的时间期限、他们忌讳或顾虑的事情等。

（3）谈判对手手里掌握的谈判筹码，包括支持谈判诉求的理由、可以给予我方的奖赏手段、可以给予我方的惩罚手段。

（4）谈判对手谈判小组成员各自的职位、职业经历与背景、谈判风格、兴趣爱好等个人信息。

（5）谈判对手谈判小组可以获得的谈判权限范围，以及是否存在第三方力量可以影响或控制谈判对手的决策。

（6）谈判对手是否有其他备选谈判方？这些备选谈判方是否能满足谈判对手的核心利益诉求？

（7）关于谈判对手的其他方面的信息，诸如宗教信仰、风俗习惯、文化传统、商业惯例等。

在很多重大的商务谈判中，能否及时、准确地搜集到关于谈判对手的信息情报，会对谈判结果产生严重影响，绝对马虎不得，否则就会导致“失之毫厘，谬以千里”的严重后果。

案例2-3：台湾鸿海集团收购日本夏普案，一份情报导致收购价格下降45%

2012年，台湾鸿海集团就有意收购日本知名电气公司——夏普（SHARP）公司。但由于当年日本夏普业绩未达到投资者预期导致股价暴跌，台湾鸿海集团一度放弃了收购的想法。

2016年，台湾鸿海集团再次对收购日本夏普表现出兴趣，并提出计划以7000亿日元进行收购。就在日本夏普董事会准备与台湾鸿海集团签约之际，台湾鸿海集团突然提出暂时终止谈判。原因是台湾鸿海集团的谈判团队发现日本夏普刚刚提交的一份财务文件中显示日本夏普还有3500亿日元的潜在债务，这些债务此前并不在台湾鸿海集团的认知范围内。

2016年3月，在针对日本夏普的潜在债务问题进行了重新审计和多轮谈判之后，台湾鸿海集团最终以3890亿日元收购完成对日本夏普的收购，收购价格只有原价格的55%。

在走向谈判桌之前，准确获取关于谈判对手的信息情报，不仅有助于谈判者在谈判前看清形势，设定合理的谈判目标和谈判方案，还有助于谈判者准确发现谈判对手的“软肋”，并以此作为突破口一举打破谈判僵局，扭转谈判局势。

在中国香港电视连续剧《谈判专家》中有这样一个情节：

一名男子为了抗议香港政府的拆迁行为，挟持了一名人质，并且手持煤气罐声称要与人质一起自焚。于是，警方迅速派出谈判专家与其进行面对面的沟通。

一开始，该男子抱着必死的决心，一心要与人质玉石俱焚，根本不想和谈判专家沟通，谈判一度陷入僵局。

后来，谈判专家通过警方的户口信息查询得知：该男子刚刚丧偶，但家里还有一个年幼的女儿。于是，谈判专家迅速派人联系到他的女儿，让这名男子的女儿给该男子打电话。

当该男子拿起电话，听到电话另一头年幼的女儿用稚嫩的声音哭着喊出“爸爸，我好想你”的时候，男子的心理防线彻底瓦解，最终放弃抵抗。

在这场惊心动魄的谈判中，“得知劫匪有一个年幼的女儿”就是帮助警方谈判专家扭转谈判局势的关键性信息情报。在得到这个关键性情报之后，“唤起犯罪嫌疑人对年幼女儿的牵挂”就成为警方的谈判策略。

在商业谈判中，谈判者也要善于通过信息搜集来寻找谈判对手的“软肋”。这些“软肋”可能包括以下几个方面：

（1）谈判对手最怕的是什么？

（2）谈判对手最不能失去的是什么？

（3）谈判对手组织或个人层面最薄弱的地方是什么？

（4）对谈判对手最具影响力或控制力的人是谁？

……

案例2-4：中国W公司是如何利用准确的信息情报发现谈判对手“软肋”的

意大利F公司是一家全球知名的豪华游艇制造商，旗下拥有数个世界级游艇品牌，年营业收入逾9亿欧元。

2009年，金融危机席卷全球，豪华游艇行业遭受巨大冲击。此前过度举债的F公司陷入经营困境，濒临破产。2010年，随着债务危机的扩大，F公司已经走到破产清算的境地。F公司年届70岁的老CEO不甘心看着自己一手创立的企业被分拆拍卖，万般无奈之下决定出售部分股权，引入新的股东为品牌续命。

而中国的一家重工企业——W 公司此时正想收购一家海外游艇制造商，一方面为自己刚刚收购的法国船用发动机生产商提供配套市场；另一方面也可以借此机会进入新行业和新市场，摆脱“产品单一、市场单一”带来的经营风险。

为此，W 公司曾先后接触了17家全球知名的游艇制造商，但这17家公司要么规模和实力太小，要么股权结构复杂，都不是理想的收购对象，直到债务缠身的F公司出现在W 公司项目负责人的视野中。

经过缜密的调研和分析，W 公司认定F公司是所有潜在收购对象中最佳的收购标的。经过几次前期接触，双方开始就股权收购事宜启动谈判。2010—2011年，W 公司的项目团队与F公司的高层决策者谈了整整一年，在双方即将签署协议之际，F公司老CEO却突发心脏病去世，股权收购谈判一度限于停顿。

此后，W 公司的项目负责人通过各种信息渠道得知：F公司的债务问题远比想象中的复杂。因先前F公司曾经历两次债务重组且全部以失败告终，在双方开始谈判之前F公司实际上已被包括一家英国银行和一家意大利银行在内的三家主要债权人托管，此前的谈判算是白费功夫了。

W 公司的项目负责人不甘心就此罢休，他们又陆续接触F公司主要的主要债权人，与这些债权人逐一进行谈判。这些债权人在谈判初期毫无诚意，甚至不愿意与W 公司接触。

W 公司的项目团队通过对来自各方的信息情报进行综合分析之后，发现这些债权人的“软肋”：F公司一旦宣布破产，所有债权人都要承担巨大损失，而此时债权人能接触到的有诚意的买家看起来很多，但真正有诚意的只有W 公司一家。别看目前这几家债权人目中无人、不可一世，后期他们必然会主动找上门。

不出所料，在F公司破产清算大限临近之际，前期与债权人接洽的买家基本上都消失了，找不到收购方的债权人都急了。他们纷纷降低了身段，开始主动与W公司的项目负责人接触。

对W 公司最有利的谈判时机终于来临了。

2012年1月，W 公司与F公司的三个主要债权人和股东经过数轮谈判之后达成最终协议：W公司以1.78亿欧元的股权投资外加1.96亿欧元的贷款额度收购F公司75%的股权，而F公司现有债权人通过债转股及2500万欧元现金投资，获得F 公司25%的股权。

债权、股权的事情谈完之后，W公司还得再与F公司的管理团队谈判。

谈判一开始，F公司的高管们根本不拿正眼看W 公司的谈判代表，谈判一度陷入僵局。此时，W 公司的项目负责人突然站起来，以平静的语气表示自己对F公司深厚历史和

企业文化的认同，正当F公司的高管们的注意力逐渐集中起来的时候，W 公司的项目负责人却话锋一转，直指今天的F公司即将走到破产清算的边缘，如果没有W 公司的介入，在场高管手中原本价值数千万欧元的股权都会被银行悉数低价拍卖，最终不名一文。听完W 公司项目负责人的陈述，F公司的高管们才放下高高在上的姿态，最终与W 公司达成协议。