热门：快消品零售营销老板
4. 流程执行部门有时背流程效率的黑锅
​ 漫画解读：有一次，我在给某企业做流程优化项目辅导时，有一个部门抱怨：“其实，我们流程执行部门往往是背黑锅的。我们部门是流程最后一步，处理得并不慢，但前面环节太多耽误了很多时间，但是大家不知道，所以最后大家都怪到我们头上了，因为这个流程是我们部门发布的。”当然，这个朋友说的不完全对，但的确存在这个现象。比如很多人抱怨报销很慢，但你真正分析，会发现其实大部分时间耽误在费用报销人或部门费用接口人提交单据的环节上，或者本部门领导审批上，但全员最后都会投诉财务部门处理流程非常慢。这个现象之所以值得解读和要引起大家注意，是因为我们不能客观真实地分析和了解一些流程的事实，就永远无法真正解决问题。所以，当这家企业各部门了解了这个流程的真实情况后，大家做了两个举措：一是简化了前端审批节点；二是规定了审批时间标准，超过时间发邮件及短信预警，提醒流程处理人尽快处理流程。这样，这个流程问题才得以解决。
1.理论演变的宏观鸟瞰
中国的管理学来自西方，有必要先看看西方管理理论百年来走过的大致历程。工业革命以后，社会发生了巨大变化，亚当·斯密的经济人假设和分工理论，开启了管理理论探究的先声。巴贝奇对机器工业的数学化求解，开启了科学管理的先声。欧文在克拉克的纺织新村实验，开启了人本管理的先声。美国的铁路和钢铁业高歌猛进，又把大规模制造业的管理研究推进到世界前列。到1900年前后，管理学正式诞生。影响深远的管理学经典理论随之问世。从1886年的美国机械工程师协会芝加哥年会（这届年会以亨利·汤的文章《作为经济学家的工程师》为标志，号召开展管理研究），到1929年的纽约交易所股票崩盘，管理学对社会的发展居功至伟，柯立芝繁荣就是这一时期的时代象征。此期的管理学理论，具有代表意义的，包括泰罗的科学管理原理，法约尔的经营管理理论，韦伯的官僚组织理论。早期管理理论的这三驾马车，至今还是管理教育的三角支架。它们的共同点是：以效率为导向，以经济人假设为基本原理，理性至上，重视组织结构和权责体系。如果要找出一个关键词，就是“效率”。30年代的经济大萧条，对资本主义社会形成严峻的挑战。在这一挑战面前，管理学开始了新的探索，由此诞生出了新的理论，具有代表意义的有梅奥的人际行为理论，巴纳德的社会系统理论，西蒙的决策理论。这些理论构成现代管理学的基石。日本学者占部都美甚至称，所谓现代管理理论，就是“巴纳德-西蒙理论”。它们的共同点是：不再局限于效率追求，确立了“以人为本”的理论基础，专注于研究人的行为与组织行为，致力于决策理论和战略管理。如果要找出一个关键词，就是“人本”。经过战后重建与平稳发展，到了20世纪60年代，历史进入一个新的节点。从民权运动、女权运动震撼社会，到嬉皮士玩世不恭，再到环保呼吁和提出动物权利，主体意识的觉醒和增强，对资本主义社会形成新的冲击。在社会变化之中，管理学开始了新的探索，当代管理理论由此萌发。从明茨伯格对经典管理学的全面挑战，到阿吉里斯从学理上否定科层组织并提出组织学习理论，再到德鲁克对管理学体系的整体重构，通过对传统管理理论的全面反思，当代管理理论形成了多角度探索。它们的共同点是：通过实践提炼和检验管理理论，克服个人与组织之间存在的对抗，“愿景”和“团队”开始替代“目标”和“组织”，追求组织平面化，管理自主化。如果要找出一个关键词，就是“自治”。90年代以来，互联网和人工智能的发展为组织变革提供了技术条件，知识经济超越传统产业，虚拟经济超越企业实体，管理理论开始酝酿新的变革。不少眼亮的学者，开始试探性地对管理理论展开“颠覆性创新”，出现了新理论架构的苗头和闪光，例如菲佛（JeffreyPfeffer）提出的循证管理，高沙尔（SumantraGhoshal）提出的个性化公司等等。这些理论上的克里斯滕森拐点（disruptive），绽露出管理理论革命性突破的迹象。但从总体看，这次变革的方向依然闪烁不定，内容依然若隐若现，大体上倾向于由自治到创新、由组织变革到自组织、由以人为本到人的高阶发展等方面。如果要给出一个关键词，比较恰当的选择是“个性”。尽管理论的演变“苟日新，日日新，又日新”，但是，总有一些不变的东西构成管理学坚硬的内核。在一定意义上，这个不变的内核更为重要，更为基本。
2.门推拉移动
【作用】明确办公区门打开的方向，避免反方向开对门造成损坏，保护公司财产。【范围】岗位、车间、部门、行政区等所有门。【标准】位置：张贴在门把手左右或者上下方，大概1.5m高的位置。材料：塑料、PVC材质、铝合金等材质。尺寸：圆贴、方贴等类型。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①尺寸根据门的大小自定义，要求醒目。②标识牌的颜色要求醒目，一目了然。【管理标准】①有门的区域要设立管理责任人，方便管理。②定期对门标识牌做清洁维护。
3.​ 完美日记：泡在社交媒体里的第一国货彩妆
1.​ 基本情况（一）发展历程•​ 完美日记的母公司叫“逸仙电商”，2016年在广州成立。•​ 2017年“完美日记”作为一个品牌被推出，主战场一开始就定在了社交电商平台。•​ 2017年8月上线天猫旗舰店，2018年双十二就占据了天猫彩妆类品牌销售的第一名。•​ 2019年开始拓展线下门店，年度开店数量有36家。•​ 2019年，完美日记天猫店年度销售额达到26亿元以上，第二名是花西子12.2亿元，线下彩妆巨头卡姿兰以8.7亿元位居第三。如果累计其它销售渠道，完美日记2019年的销售额应该超过30亿元。（二）融资情况完美日记在融资方面也是颇为耀眼，三年四轮融资，背后有大量的知名投资机构，比如真格基金、弘毅资本、高榕资本、高瓴资本、红杉中国、华人文化等。2020年4月1日获得了新一轮融资，金额达1亿美元，领投方为老虎环球管理公司，厚朴管理投资公司、博裕资本参投。此轮融资后，完美日记估值已达20亿美元（相当于140亿人民币）——相较于2019年9月完成融资时的10亿美元估值已翻了一番。（三）发展路线从渠道、产品、生产三方面的布局，大家可以感受下完美日记的雄图大略。说明从渠道布局看先做线上、再做线下（2020年计划线下开店达200店；2021年达400店；2022年计划达到600家店-估计可能受疫情制约）。从产品布局看先从彩妆切入，然后拓展护肤，最后走向全品类。从生产布局看先是代工，然后走向自生产。目前完美日记正推进自有研发中心和工厂建设，建成之后有望成为全亚洲最大的化妆品生产基地。2.​ 营销策略说明用户定位目标用户为95后、Z世代的年轻消费者。产品特色高颜值流行爆款，强调产品必须自带社交属性，强调大牌代工。定价方面压缩毛利空间，采取平价策略。销售渠道大的节奏是先做线上、再做线下。•​ 电商布局：天猫、京东、唯品会、聚美优品、拼多多、苏宁易购、考拉海购、小红书旗舰店、微信小程序商城。•​ 线下三种店面形态：概念店、体验店、快闪店。推广方面尤其擅长社交营销，被行业称为“泡在社交媒体里的品牌”。•​ 社交平台全面布局：微信、小红书、B站、抖音、快手等。•​ 特别重视明星、红人的内容种草。朱正廷、李佳琦、还有大量的KOL\KOC，甚至连李佳琦的狗都不放过，完美日记动物眼影盘中的小狗形象的就是李佳琦的狗never的。2020年3月5日，小狗盘正式开售，30万盘直接秒光。•​ 尤其偏好联名，比如和Discovery联名、和《中国国家地理联名》、和大英博物馆联名、和大都会博物馆联名等等。•​ 微信留存：投入大量人力和技术资源深耕微信生态，做用户留存和复购，微信端复购销售额大约在4-5亿元，并在重大节日私域反哺公域。3.​ 公域引流说明平台合作和小红书进行深度合作。完美日记天猫店的真正快速起量是在2018年2月将小红书作为重点推广渠道之后。除小红书外，还参加了天猫流量扶持和腾讯倍增计划等。广告投放完美日记以效果广告为主。内容营销海量的图文和短视频内容全渠道分发。直播活动当有些人还在争论是不是做直播、怎么做直播的时候，截止到2020年5月，完美日记淘宝直播中售卖完美日记产品的场次已经超过了13000场，主要集中在2019年11月及以后，主要采取“爆品+低价折扣+KOL带货”的方式。大节玩法我们可以从完美日记618和双11操作模式中一窥它的大节打法。首先，推出新品。然后，精选明星或者超级头部造势。之后，选择腰部KOL做测评和推介。然后，通过海量中小KOL\KOC种草。最后，集中各类流量打造爆品。即“头部造势启动+腰部测试分享+底部各路分享+明星助力拉升”。4.​ 私域经营完美日记以微信生态为核心布局私域流量池，具体包括公众号、微信个人号、社群、小程序。（一）公众号和小程序采用的是矩阵式布局说明公众号矩阵包括PerfectDiary完美日记、完美日记颜究所、完美日记美妆TV、完美日记颜霸少女、完美日记实验室、完美日记体验店、完美日记校园联盟。小程序矩阵包括Abby‘sChoice完子心选、完美日记旗舰店&perfectdiary、完美宠礼、完美有礼、完美日记京东商城、完美日记线下体验店、完美日记会员商城、完美日记宠粉联盟、perfectdiary旗舰店。（二）IP组合完美日记打的是IP组合，包括小完子、小美子、苏苏、Mika等。说明小完子•​ 英文名Abby，双子座，撸妆能手、护肤达人。•​ 定位选品KOC，分享新品首发、优惠、福利惊喜、好物试用等。•​ 主要用于线上粉丝社群。•​ 头像是一个真人的头像。•​ 个性签名：不知名逗比一枚、不撸妆会死星人。•​ 统一的朋友圈背景：真人女性、海滩、微风、饮品，力求呈现真实场景、表达“享受色彩、享受生活”的品牌理念。•​ 朋友圈里的内容除了产品、活动之外，还会发一些真人生活类的内容，但都是和美相关的生活。小美子•​ 定位为“线下贴心美妆小顾问。•​ 头像为卡通头像。•​ 个性签名和小完子一样。•​ 主要用于线下粉丝群。苏苏射手座，彩妆爱好者，自导自演一把手(自己拍视频+剪视频)，定位视频博主KOL，直播间种草。Mika狮子座，定位专业彩妆师。其它敏子等系列真人彩妆师IP。“小完子”和“小美子”不是特指某一个具体的人，而是一个统一的IP形象规划，由众多专员来运营。这个IP形象属于典型的公司资产，而非个人资产，有效避免了资产流失虽然是IP矩阵，还是有打造重点的，小完子和小美子是重点，小完子是核心。（三）私域链路与交互说明线上链路1.​ 包裹卡：通过包裹卡引导传统电商用户加“小完子”个微。2.​ 用户关注官方公众号，菜单栏中“撩小完子”加个微。3.​ 加个号后，拉入“完美日记玩美研究所”微信群。线下链路1.​ 门店以赠品折扣为诱饵引导线下用户加“小美子”个微。2.​ 加个号后，拉入店铺群“完美日记体验店-*店”。群日常定时推送、及时互动1.​ 促销信息2.​ 彩妆教程3.​ 每晚直播群变现小程序商城快闪群定位为快速卖货群，群的活动形式一般为快闪直播群。中台建设私域内容中台和数据中台建设。完美日记还有很多成功的因素，比如选品策略、组织模式等等。在这里，给大家推荐一篇非常好的文章《12000字全面解读完美日记：从组织架构到增长策略》，有耐心的朋友可以去读一下。当然，它也有很多不尽如人意的地方，正如有人所说的那样“完美日记并不完美”。估计和我一样怀着不良目的、潜伏在完美日记社群的人，都和我有一个同感：泡久了，变得非常疲倦。我们不是它真的目标人群是原因之一，但绝不是原因的全部。目前支撑继续潜伏的唯一理由就是：沉住气、说不定它会升级。世界上，从来就没有完美的模式，我们不是找缺点、苛责别人的，我们是来学习的。那么，它对我们有哪些启发呢？说明精准定位国货彩妆品牌，95后、高颜值、平价。无一不精准犀利。弯道超车聚焦社交媒体阵地，发力内容营销，快速抢滩直播。借力打力借平台的力、借明星/红人/KOL/KOC的力、借专业第三方服务的力（它的组织模式很大情况下是专业外包的）。公域引流布局够准、下手够快、力度够狠。私域运营用户云端化、IP矩阵化、私域社群化、促销直播化。两个市场产品市场和资本市场，两手抓，两条线互动式良性发展。
一、五个内因条件：先天基因与后天努力
决定产业地产商经营发展状况的五个内因条件包含战略模式、管理机制、人才团队、资金实力和企业文化。其实，这也是企业经营管理普遍面临的内在问题，企业的发展既被企业先天基因（基础）所束缚，也将受企业后天努力的影响带动。图影响产业地产商经营发展的内部因素​ 战略模式产业地产商的战略经营模式，亦即商业模式，不管是自我创新，还是拿来主义，或者是拿来再创新，其商业模式关系到企业的终极目标、发展路径、盈利模式和经营方略，这些必须有的，哪怕模式不完善、不成熟。早先没有模式，尚可理解，因为行业处于摸索阶段、处于发展的混沌期，而今之后，还没有一定的战略经营模式，那就纯属“狗头戴砂罐―――乱碰乱撞”。​ 管理机制有了战略经营模式，还必须有与之配套的企业管理机制，这通常涉及到企业组织架构、综合管理体系、业务流程管控、经营绩效考核等等。良好的管理机制将保障产业地产商的创新探索实践和高效率经营运转，并支持项目团队的全面开拓和招商运营业务的有效推进。那些管理完善、流程规范的传统房地产企业在转入产业地产后，虽然具有较好的管理基础与优势，但不要忘记产业地产的经营管理既宽泛、又深入、且灵活，必须对以往的管理理念与管理机制进行调整，否则经营绩效将打折扣。业内有一些规模大、知名度高的房地产商在产业地产经营管理效能上并不如一些规模小、知名度低的小弟们，管理机制的适应性问题就是一个主要原因。​ 人才团队人才是第一资源，人才是企业发展的决定性因素，有了精尖人才，组合好精英团队，才会梳理出好的战略模式和建立好的管理机制。产业地产是极具跨界思维和创新逻辑的复合型行业，对复合型人才求贤若渴，尤其需要高屋建瓴的精英高管和摧城拔寨推进战略业务执行的中层干将。2017年碧桂园攀升为房地产龙头老大，这期间碧桂园启动千亿布局科技小镇计划，并其进军产业地产势头风雨如磐。能够让新晋龙头闯入难操持的产业地产领域自有诸多原因，业内评说碧桂园敢于贸然玩产业地产，也得益于碧桂园多年的人才战略、人才储备。2013年碧桂园开始的“全球30%硕士、70%博士”招聘计划以及后来的“未来领袖计划”，让其储备和锻炼了一批学历高、能力强的精英团队，这也让碧桂园启动特色小镇新业务有了底气。苏州高新区在2016年、2017年就连年举办“产业地产管理人才特训营”，从园区招商、产业运营、综合服务等多方面开设实务课程，强调理论结合案例，意在增强高新区管理团队的感性认识与理性认知，提高全员招商能力、运营技能以及服务技巧。事实表明，以指导实战为目标的综合培训成效显著。图苏州高新区常年举办产业地产人才训练营​ 资金实力产业地产、产业园区这一长链条经营、长回报周期的特殊行业领域，对产业地产商的融投资能力和现金流经营都是考验。资金实力有限，资金链条不具备，融资能力再不强，那么经营起来将是捉襟见肘、步履维艰。在这一点上不论行业小弟还是业界大哥都可能遇到严重问题。就像行业同仁半开玩笑地提及华夏幸福被平安入股：把融资手段玩遍的上市公司咋还这么缺钱呢？​ 企业文化同各行各业一样，企业文化的作用往往被产业地产商所忽视。产业地产通常被业界称为有情怀的事业，对产业地产商来说，就是要做有文化的企业、更准确讲就是要有良性的企业文化，这一点是非常关键的。企业文化通常被称为老板文化，老板的情怀不够、老板身边核心管理团队的综合素养欠佳，也很难干成像样的产业地产和园区项目。业内资历较深、对国内产业地产有较多了解的朋友们应该知晓，早期曾经活跃在产业地产界并有上市背景的一些工业地产公司，如今在业界也只是个传说而已，究其原因，企业文化不支撑公司的长远发展。
六、如何处理资深经销商越级沟通
渠道经理在日常拜访中，有些老资格经销商因为与公司高层一起打天下，不把区域的一线渠道人员放在眼里，经常把“想当年和你们老大……”放在嘴边，什么事情都直接找高层领导，不跟一线渠道人员沟通，往往还获得更有利的政策和条件。这种情况下，厂家当地的渠道人员就变成摆设了，不但在经销商处受气、连领导也对自己的能力产生怀疑。　出现这种情况有三种原因：第一，渠道经理要从自身找原因。也许经销商觉得找你没用、没价值，所以要找你的领导。第二，经销商的原因。有些销商喜欢摆老资格，我跟你们合作10年了，渠道经理不知道换了多少，对你无感。第三，上司的原因。经销商每次来找，上司碍于情面接待了，长此以往使经销商养成习惯。如果真的是一线渠道经理不作为，不帮助经销商解决市场问题，或没有解决问题的能力，首先需要在态度和能力上改善自己，成为一个对经销商有价值的渠道经理，让事实证明经销商不用与高管沟通，同样能取得好效果。我由于工作需要调到一个新的大区，刚开始与区域内的某个大经销商沟通不通畅，他有事直接找我的领导。有一次帮他盘库存，发现不少积压的产品，我知道原来区域的经销商曾经订过这样的货还卖得不错，于是想办法帮他处理了库存。后来他逐渐与我沟通多了，凡事先与我商量。如果经销商摆老资格，不屑与一线渠道人员沟通，一线渠道人员要找个机会敲打他一下，让他明白县官不如现管的道理，但要注意方式方法，毕竟是重要客户。我们有个大经销商一直属于集团战略大客户部管理，其实就是营销副总裁直管。后来集团架构调整，被划到我所在的大区管辖。我是大区负责人，毕竟年轻，他不但比我年长很多，根本不把我放在眼里。有一次，他有个项目需要出技术方案，来公司找我，结果到了公司后没有一个人搭理他，请方案部的人吃饭都说没空，他脸上有点挂不住。然后我们在他的区域内直接做了个有影响力的大项目，没有找他合作，而是扶持了他生意上的对手。生意人不会跟钱过不去，他放下身段，主动找到我们大区，表示一定会好好配合。如果是上司的原因，建议跟你的上司找时间沟通一下，委婉地告诉他，因为他的行为有可能对你当前的工作造成了一些困扰，希望得到上司的支持，我相信你的上司从公司的角度也能理解。有一次，我的下属找我沟通，首先他做了自我批评：区域内一个经销商本来计划要他完成3500万元的目标，结果我同意他完成3200万元，说没有跟我及时沟通，责任在他。这提醒了我，以后遇到经销商来要政策谈条件，我都先让他找当地渠道经理商量，但我保证会给他最大的支持。
三、价值观
价值观是企业及其员工共同认可和崇尚的价值评判标准，是企业及其员工在长期的经营实践中产生并共同遵守的思维模式和职业道德，是企业文化的核心之一，价值观回答企业为实现使命和愿景如何采取行动的问题。它为企业及其成员在工作的各个方面提供了行动准则，也为企业处理各种矛盾提供了判断依据。2019年之前，阿里巴巴价值观的核心词为：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。纵观阿里巴巴20年的发展史中，马云有很多决策背后体现的都是阿里的价值观。正如马云所说：“阿里巴巴历史上所有重大的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。”比如阿里巴巴月饼门。2016年9月13日，阿里巴巴“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。当年在阿里巴巴内部展开的中秋抢月饼活动中，四名程序员使用脚本制作小程序，多刷了124盒月饼。这类程序员的工作职责原本应该是维护网络安全，却利用自己的技术抢月饼，这明显违背了阿里巴巴“诚信”的价值观。除了这四位程序员外，第五个被开除的人，在阿里巴巴的能力和地位很高，在网络安全领域能够进入全国前十，其上级领导认为，开除他会产生一定的损失。消息一传开，360等企业随即伸出橄榄枝。即使其技术能力再强，违背了阿里巴巴的价值观，违背了企业文化，阿里巴巴最终开除了这些员工。美团联合创始人、高级副总裁王慧文曾经说过：“新经济公司组织能力过关的，只有阿里巴巴。”这个说法代表了许多人的认识。在湖畔大学的一次讲话中，马云也提到：“这么多年以后，我才发现企业要壮大，实际在于对人才、人性的把握，产品最多只在战术级。我最骄傲的不是商业模式，而是人才梯队、组织建设还有文化。”核心价值观是企业战略管理的思想基础，是企业的第一核心竞争力。麦肯锡公司研究推出的麦肯锡7S模型，是其设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的要素，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。其中，企业的共同的价值观是这七个变量的核心。如图6-1所示。图6-1麦肯锡7S模型企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争，而核心竞争力的竞争实质上反映了企业文化理念的竞争。共同的价值观是全体成员对组织的战略、目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营指标等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，还直接影响了企业和员工的行为，以及企业战略目标的实现，进而影响企业竞争力的提升。目前存在多种关于核心竞争力定义和特性的表述，例如哈默（GaryHamel）基于整合观的表述，梅约（M.H.Meger）基于技术创新观的表述等。北大教授张维迎先生界定核心竞争力的5个要素包括：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉。”企业价值观是企业发展过程中逐步形成的，是真正意义上的“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”，企业价值观对企业成功有关键作用，是企业的凝聚力，是企业竞争力的源泉。华为价值观是成就客户、开放进取、艰苦奋斗、至诚守信、自我批判、团队合作。华为的战略与华为的价值观紧密相连，华为的战略可以概括为四个方面：​ 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。​ 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户的需求，提升客户竞争力和盈利能力。​ 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。​ 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链利益。通用电器公司的核心价值观与业务经营重点能够紧密相连，其价值观包括更多方面：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六西格玛”质量为生命，用质量去推动增长；坚持完美，决不容忍官僚作风；以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍；视变革为可以带来增长的机会；确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；创建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和相互信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。因此，公司花精力来认真探讨企业价值观，实际上是在为未来发展定方向，这是再务实不过的举动了。只有辛勤耕耘市场基础，耐心培养客户生态的企业，才会与市场形成命运共同体，为下一次冲锋准备充足的弹药。因此，看起来“务虚”的价值观，才是企业的DNA，也是帮助企业走得更远的“内功秘籍”。
1、明确不同层级干部培养方向
通过任职资格管理制度确保，干部选拔、任命有章可循。任职资格管理制度中核心关键要素认证内容、认证要素、认证流程、认证表单、结果应用等要素。在BD集团任职资格设计中，我们聚焦于认证实现的便捷性，不倾向于做得过于复杂。让体系和流程建立起来后先运转起来。1）​ 明确认证内容要求：类别认证标准认证内容认证方法认证目的任职资格认证的目的是推动各级管理者提高岗位管理能力，以胜任岗位角色的需要。认证时间每年第一季度，对申请人进行任职资格认证。认证内容资历标准学历、经验管理者评估、HR评估能力标准管理能力要求标准关键行为举证、认证答辩、专家评估绩效标准绩效结果（C以下的不能取得证书）绩效数据与绩效评价认证结果1.​ 任职资格认证的结果只有“达标”“未达标”。2.​ 对未达标的行为标准，制订改进计划。结果运用选拔、培训、晋升、降级图13：认证内容2）清晰认证流程干部任职资格管理中的难点在于，定性的标准较难对应，所以会涉及让参与评估的人员依据标准进行举证说明。在这个基础上对认证小组成员的要求是必须理解业务，甚至在业务一线，对于业务形态非常了解，在举证现场，能够对举证事项进行点评。在认证内容选择上，区分高层与中基层标准。中基层采取“必备知识测试”+“行为答辩”。高层更多在于行为答辩，默认绩效结果的确认，已经前置，但需要求在相应的管理条线有相关工作经验。梳理认证流程，明确各认证节点的核心验证内容，明确输出物。在必备管理知识测试中，需根据企业对于管理人员要求从：管理目标、管理任务、管理自我、管理环境等角度，划分基层、中层、高层的需要掌握的管理技能，以此设定需要考核的具体内容。中基层人员通过相应培训，参加完相应考核后方可进入认证环节。这部分内容可参考“阿里九板斧”：对象目标能力模量&关键课程业务组织人才脑部力量高层：事业部及以上层面定战略建机制断事用人腰部力量中层：职能部门总监层面定策略做导演搭班子腿部力量基层：一线经理主管层面拿结果建团队Hire&Fire图14：阿里九板斧步骤流程流程描述输出第一步自评1.​ 每年的第一季度，组织管理者任职资格认证。2.​ 对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，达到什么程度。《任职资格自评申请表》第二步申请审核直接上级沟通确认，干部管理部组织基本条件初审：学历、经验、绩效。认证名单、认证小组第三步必备知识测试初审通过人员参加《必备管理知识测试》（中基层）。《必备管理知识测试》得分（中基层）第四步评审答辩申请人关键行为举证，评审小组就行为标准逐条评议，申请人答辩。行为标准答辩得分；改进建议第五步颁证反馈1.​ 综合知识得分与答辩得分，综合得分80分（含）以上为达标。2.​ 干部管理部颁发相应等级资格证书并反馈认证结果。综合得分、资格证书得分计算方法1、中基层干部：知识测试+行为标准评审。综合得分=（必备管理知识得分）*30%权重+（行为标准得分）*70%权重，80分以上为达标，通过认证，颁发证书。2、高层没有知识测试，只有行为标准评审。行为标准80分以上为达标，通过认证，颁发证书。图15：认证流程表3）明确任职资格应用认证结果的应用分两个部分：任用与培养。在任用层面，在任前进行认证，任职资格作为任用的必备条件。在阶段性绩效考评时，作用述职述能的重要依据，作为能力考评的一部分。在培养层面，是团队培养，领导力发展的重要依据，依据任职资格标准，制定相应的课程开发计划。在个人发展上，依据任职资格制定个人能力发展计划，同时可引导管理做好个人职业生涯规划。
他山之石——CC光电：营销团队运营
“免费+增值”商业模式的开创式应用
2008年7月，以剿杀恶意软件起家的360安全卫士正式推出杀毒软件并宣布永远免费时，曾遭到传统杀毒厂商的普遍质疑。质疑的理由自然是基于传统的商业模式——“如果完全免费，那么公司靠什么来生存？如果公司自己都无法生存，怎么保护用户的权益？”周鸿祎虽然当时也还不知道360怎么挣钱，但是他很明确，360再怎么发展，也不可能去卖杀毒软件，这肯定不是它的模式。周鸿祎认为等360有很多忠诚的用户以后，自然就会产生很多商业模式。在实际操作过程中，类似腾讯的基础服务免费、增值服务收费的模式，成为奇虎的主要收入来源。截至2010年底，360安全卫士累计安装量超过3亿，覆盖中国网民60%以上。奇虎360之所以有底气打出永久免费的口号，原因是其增值服务所得收益可以在很大程度上平衡成本的支出，这就是互联网数字产品的独特之处。“免费+增值”模式是互联网常见的商业模式，但是却从来没有人把这种模式用于杀毒软件行业，这是360革命性的创新。当时，周鸿祎向董事会提出免费杀毒，与当时几大主流杀毒软件厂商的行为相比，这种做法虽独特但充满了未知的风险。当董事会全体反对周鸿祎“免费”的提议时，周鸿祎表示：“想要赚大钱就要颠覆已有的规则。”杀毒软件行业看上去是一个很成熟的行业，杀毒软件几乎是互联网基础服务产品中的最后一个收费堡垒，软件厂商一直固守“一手交钱一手交货”的卖软件思路。行业内逐步形成了瑞星、金山等几个巨头，它们都是靠卖软件赚钱，只是在价格的高低上博弈。金山曾经推出一次红色正版风暴，把软件价格降到28元，但是行业的本质没变、大家的商业模式没变：卖软件赚钱。但是360改变了既定规则，360先是把杀毒软件的价格从一年几百元降到一年几十元，2009年以后开始终身免费了。360第一版杀毒软件效果并不好，被同行讥笑为“以为会放个卫星，结果放了个哑弹”。到360第二次发布免费杀毒产品时，已经时隔1年零3个月，但免费带来的用户量惊人。杀毒行业看起来是一个饱和的、不可能让后来者进入的领域，几大巨头之间的竞争陷入僵持状态，谁都无法甩开其他人，后期的小公司在这种行业似乎完全没有机会。所以360的崛起尤其让人惊讶。360成功的原因除了永久免费外，更重要的是360杀毒把产品性能指标做得比国内收费杀毒软件还好。在国际权威的VB100%评测中，360杀毒的表现非常出色，不但名列国产杀毒软件的第一名，而且各项功能指标均大幅领先于收费的国产杀毒软件，达到了国际先进水平。也就是说，360杀毒是目前唯一可以达到国际水准的国产杀毒软件。国际品质加上永久免费，这才是用户选择360杀毒的真正原因。360是在用互联网的方式做安全，在互联网上，只有把免费产品做得比同行更好，才有可能胜出。除了免费之外，周鸿祎将自己的产品定位从单纯的杀毒，演进为电脑的安全卫士，给那些不懂、也懒得去弄懂电脑的人用，这也为它赢得了诸多用户。360的第二版免费杀毒产品推出时，打开界面只有快速扫描、全盘扫描、指定位置扫描三大按钮，与其他杀毒软件相比使用方式更简单。与靠卖软件赢利的传统杀毒企业相比，360免费的赢利模式是颠覆性的。周鸿祎奉行的不是传统杀毒公司卖软件的思路，而更像QQ、Facebook、淘宝这些互联网公司的理念，也就是最好的服务一定是基础的、免费的，然后在这个基础上从一部分对增值服务有需要的用户那里收费。2009年以后，360的商业模式开始初现轮廓并逐渐显示出威力。它发布了360安全浏览器，并靠“安全”这一概念以及和360安全卫士绑定的推广方式来提高装机量——这一浏览器的首页是网站导航页面，可以像hao123那样卖位置广告，地址栏的搜索功能则与Google合作，Google为由此获得的流量付费。这的确是让人惊讶的商业模式，在此之前没有安全厂商采用过这种模式，这甚至会让诸多安全厂商气恼，因为这种类似搅局者的行为让它们的用户尽失，完全摧毁了它们以前应用的商业模式。在现实的互联网江湖里，一个令人奇怪的现象就是：一个全免费的杀毒软件往往比收费软件做得更好、更强大，完全颠覆了人们便宜没好货的旧观点。为什么免费产品的品质会更高？因为在收费时代，用户花钱买的软件就算不好用，也不能把它轻易地抛弃掉，到底是花钱买来的，用户可能会很无奈地继续支付一笔钱再去购买一款软件。但进入免费时代后，用户切换产品的成本非常低，这反而逼着免费产品提供者做好品质以挽留可以带来增值服务资源的用户。那么，杀毒行业真正合理的游戏规则和市场秩序应该是怎样的？答案是免费。其实互联网从诞生的那一刻起就是免费的，谁想收费，必死无疑。当你的产品获得大量的用户后，下一个环节收费是顺理成章的事。整个互联网都建立在免费的基础之上的，网络游戏、搜索和邮箱都从收费走向免费。在互联网上，只要是每个人都能用到的服务，那就是一种基础服务。按照互联网的分享、共赢的精神和哲学理念，只要是基础服务，一定是免费的。免费产品的提供者通过免费得到大量忠诚的用户，再通过向这些用户中的一部分人销售增值服务来获取收益。360杀毒彻底改写了中国杀毒行业的原有格局，免费杀毒软件成为个人用户市场的绝对主流。在360的示范效应下，国外知名杀毒厂商纷纷加大在华市场的投入力度，并推出各种阶段性的免费版本，在免费杀毒基础上的收入模式的创新，激活了原本一潭死水的传统杀毒行业。就目前国产的杀毒软件来说，在360的冲击下，瑞星如今转型企业级市场，这是很聪明的做法，但其上市梦破裂了；金山则全面跟学360，欲与360分一杯羹；腾讯也对安全市场虎视眈眈，推出了自有的QQ电脑管家。这些都说明了360带来的“鲶鱼效应”，改写了中国互联网安全市场行业格局。 
第一节 品牌建设的指导方针
做好品牌建设规划农牧企业品牌建设是一项系统工程，企业要在分析自身条件和经营环境的基础上，根据市场需求和竞争强度，制订品牌建设规划。品牌建设应围绕着企业产品和服务的营销要素，在抓好新产品开发、强化生产质量管理体系的基础上，细心清理好产品、调整产品结构、合理设置产品的价格系统、理顺服务营销渠道、提高产品的销量和知名度，安排各种形式的宣传和推广工作。同时，农牧企业要通过实施人才战略、投资战略、技术战略和经营管理战略等发展战略，推进品牌建设各项工作。近年来，随着山东饲料业的市场竞争日趋激烈，利润越来越薄，山东柳河集团董事会研究决定，通过发展肉鸡养殖产业创建山东肉鸡产品品牌，推动企业发展。2002年，该企业为了创建肉鸡产品品牌，专门制定了五年发展战略，从以饲料加工为主业，逐步过渡为以肉鸡养殖产业为中心。这样，企业就要从产品开发、人才结构和资源配置等方面做出重大战略调整，生产经营管理工作的重点就要转向肉鸡养殖产业。经过五年多的努力，该企业在山东投资建设了上百家规模化标准肉鸡养殖场，先后有几十位原来从事饲料生产销售和管理的技术员、总经理，放弃了原来熟悉的业务和稳定的生活环境，转业来到建设在偏远农村、荒郊野地的肉鸡养殖场，并且在条件相对艰苦的肉鸡养殖场努力地摸索和探讨如何进行现代化规模肉鸡养殖管理工作，总结肉鸡养殖的生物安全、科学用药、保证产品质量和食品安全的工作经验，整理出了一套让消费者满意的肉鸡饲喂管理模式，创建了“柳河牌”等知名品牌。在实践中学习品牌建设品牌建设对国内农牧企业来说，还是一个比较新的课题。这是由于国内传统农产品一直不讲究标注商标和广告宣传，许多知名农产品在消费者的心目中，也顶多是一个产地的概念。比如，德州扒鸡、鲁西黄牛、莱阳梨、潍坊萝卜、栖霞苹果、寿光蔬菜、宾州小枣等。但这些知名的农产品都不能算有商标品牌，都没有一个准确的生产负责人，很容易被假冒。因此，企业如何创建品牌、传播品牌、管理品牌、保护品牌、让品牌成为企业的财富，这对国内农牧企业来说，是一个比较新的课题。这就要求国内的农牧企业，在抓好新产品开发、做好生产质量管理的基础上，加强产品特色描述、销售识别、流通保护、渠道管理等方面的工作；学习现代企业管理、前沿的科学技术和知识产权保护管理等方面的知识；学习国内外优秀企业推进品牌建设的工作经验，带领企业全体员工共同努力，推进品牌建设的各项工作。农牧企业也要学会通过现代媒体传播信息的方式，扩大企业的影响、拓展消费市场。借助于企业品牌的力量，强化与战略合作伙伴的合作，实现规模化和集约化经营，使企业不断获得更加丰厚的利润。山东柳河集团刚进入肉鸡养殖产业、推进企业的品牌建设工作时，并没有实践经验，但是，该企业有明确的目标，就是要向消费者表明，“柳河牌”肉鸡产品是由柳河集团生产的。柳河集团将通过严格的生产质量管理系统，维护这个商标品牌产品的商业信誉，让消费者可以放心地食用标注有“柳河牌”商标的、所有柳河集团生产的各类产品。多年来，该企业以美国肉鸡养殖协会作为学习榜样，从美国引进肉鸡产品、养殖生产设备、饲喂管理技术、改变国内传统的肉鸡养殖模式开始，到学习美国的鸡肉食品加工、肉鸡屠宰分割技术，向中国的消费者介绍美国的鸡肉产品，推动“柳河牌”肉鸡产品在国内销售，是一个极其艰难和辛苦的工作过程。（1）遭遇肉鸡养殖成本的难题。传统的肉鸡养殖是以农民家庭为单位，投资几万元，搭一个简易棚子，就能养几千只肉鸡。每只鸡的投资约10元，而且农民的工资、水电和房屋财产折旧等都可以不算。而该企业投资建设一个存栏10万只肉鸡的现代化标准肉鸡养殖场，仅土建和设备投资就要450万元，加上经营用流动资金还需要150万元。一个现代化规模的肉鸡养殖场，总投入不能少于600万元，每只肉鸡的投资高达60元。该企业参与养殖的生产技术和管理人员，都是原饲料厂的技术员和总经理，他们的工资待遇较高。因此，现代化规模肉鸡养殖场的投资和运营管理成本，比传统的农民分散养殖投入要高得多。如何克服养殖成本压力，是该企业发展肉鸡养殖事业要解决的第一道难题。在没有产品品牌区分和质量差异比较的国内肉鸡产品市场，“柳河牌”肉鸡产品与农民散养的肉鸡产品没有太大的价格差，这给该企业带来了巨大的生产成本压力。该企业别无选择，从“柳河牌”产品商标注册、品牌建设入手，让消费者区分肉鸡产品的差异。然后，从生产质量管理和生产效率上，提高产品的质量水平和肉鸡养殖效率，使企业在肉鸡产品市场上站稳脚跟。（2）运用现代养殖设备和科学管理技术，提升产品质量和养殖效率。经过努力，该企业通过引进现代养殖设备和饲喂管理技术，加强对肉鸡养殖场的科学管理，使“柳河牌”肉鸡产品的质量明显高于农民散养肉鸡产品的质量，生产效率也明显高于农民分散养殖的效率。一是产品整齐度高。采用全自动输送饲料、饲喂养殖方式，肉鸡可在不同位置采食饲料，不会出现抢食现象，鸡群整体生长比较均匀。肉鸡屠宰厂比较喜欢收购这种毛鸡，肉鸡产品在流水线上生产、成品的整齐度高，便于肉食品生产厂家做出用料选择。二是肉鸡成活率高。由于采用的是自动控制装置，温度和湿度更加有益于肉鸡养殖，养殖场的肉鸡成活率在97%以上，比农民分散养殖高出了3~5个百分点，相当于每只肉鸡的养殖成本降低约1.5元。三是养殖用药成本低。由于养殖环境消毒要求严格、鸡舍内温度和湿度自动控制，肉鸡养殖感染疾病的可能性更小，养殖场对肉鸡发病投用药物的成本降低，每只肉鸡包括免疫用药仅0.5元，而农民分散养殖的每只肉鸡平均用药都在1.5元以上。四是料肉比低（饲料报酬高）。养殖场的料肉比比农民分散养殖低0.1~0.15（也就是说，养殖场饲养的肉鸡，每长1斤鸡肉，可以少用0.1~0.15斤饲料），相当于养殖场每养一只鸡的成本比农民分散养殖降低了1.3元。五是在鸡舍单位面积内可以养更多的鸡。由于生产条件比农民分散养殖优越，能够实现肉鸡养殖高密度饲养和全天候监控，在同样面积的鸡舍里可以多养一倍以上的肉鸡。同时，做到了工厂化流水线方式的、连续高效率的肉鸡养殖生产，养殖场每年可养六批，而农民每年只能养四批。六是肉鸡产品更加安全。依据国际通行的生物安全标准，制定肉鸡养殖的饲喂管理规章，杜绝滥用添加剂和违禁药物的现象，比分散养殖更能够有效地保证肉鸡产品的质量，做到无公害和健康安全。七是肉鸡产品从生产到销售可全程监管。该企业实现了肉鸡养殖全产业链的经营管理，鸡苗入舍、饲料投放、免疫防疫、饲喂管理、肉鸡出栏、屠宰加工打上标签出厂、配送和销售的每一个环节，都有信息采集和监控录像，便于消费者进行产地和养殖过程查询。八是养殖从业人员更加专业。该企业肉鸡养殖场属企业团队运营，在资源配置和员工培训方面，都有比农民分散养殖户更优越的条件。从而保证肉鸡养殖生产过程更加专业化、标准化和规模化。山东柳河集团把规模化肉鸡养殖搞得红红火火，硬是在山东的肉鸡养殖市场闯出了一片天地，成为全国最大的鸡鸭肉供应商。后来，该企业还把每个养殖场存栏数规模控制在8万以内、土建和设备投资控制在220万元以内，使每只肉鸡的养殖投资降低到35元以下，每个总经理可同时管理3个同等规模的养殖场。现在，该企业所有的肉鸡养殖场都实现了盈利，单个养殖场的销售收入可达1800万元，年盈利突破120万元。从此，“柳河牌”肉鸡产品名扬天下，成为国内的知名品牌。重视知识产权保护农牧企业推进品牌建设，要注重知识产权保护，要设计企业产品和服务的商标，通过注册的方式，取得国家工商行政部门对企业产品品牌商标的认可和保护。河南沽氏集团推进品牌建设，在当地工商行政部门注册了“故事鸡”的产品品牌商标，并将“故事鸡”的产品特色和商标识别标志告诉了消费者。“故事鸡”青嘴青脚、皮肤颜色特别深、肉质特别细嫩、口感爽滑香甜、汤色鲜亮味美、营养价值很高，可以说是老幼皆宜的鸡肉食品。该企业为了防止其他厂家和农户生产假冒的“故事鸡”产品，还特意设计了“故事鸡”防伪商标和产品认证脚环，随肉鸡产品进入市场，让消费者能够通过可追溯系统，查询和识别“故事鸡”产品的真伪。该企业还通过“公司+基地+农户”的生产经营管理模式，组织肉鸡养殖合作社的养殖户集中建设标准化肉鸡养殖场，养殖“故事鸡”，消除了传统农民分散的生产经营弊端，保证了该企业“故事鸡”产品的生产数量和质量。（1）打击假冒“故事鸡”产品。很多县市为了发展当地经济，鼓励养殖合作社的养殖户养殖“故事鸡”，该企业生产的“故事鸡”属地方特产产品，产品同质化现象严重、差异小、生产区域分散，增加了企业在产品品牌管理方面的难度。河南沽氏集团与当地工商行政部门、技术监督管理部门和畜牧兽医局合作，开展对进入本地市场的“故事鸡”产品实施联合检查行动，对冒牌养殖产品进行查封，不允许他们使用“故事鸡”的品牌商标，加强了对该企业“故事鸡”产品品牌的保护。（2）加强“故事鸡”产品研发和品牌宣传。河南沽氏集团加大了对“故事鸡”新产品研发的投入力度，不断培育和优选“故事鸡”产品的优良品种，并加大了对专业合作社养殖户的养殖技术服务，指导养殖户尽可能采取放养的形式，在天然环境中养殖“故事鸡”，不断提升产品的特色性能优势、改善产品的风味口感，使“故事鸡”有别于其他区域的产品。在品牌建设过程中，该企业还得到了当地政府的大力支持。为成功开发“故事鸡”等优良品种，河南固始县政府加大了对该企业在土地审批、环保评估及水、电、道路修建等方面的优惠政策和资金扶持力度，通过当地的电视台、新闻网络、报刊和展销会等，宣传和推动该企业“故事鸡”产品的品牌建设工作。（3）根据消费者的需要改善“故事鸡”产品。该企业经常派专业技术员走访“故事鸡”产品市场，了解不同市场、不同消费群体不同的消费习惯和对产品改进的要求。随着人民生活水平的提高和对环境污染的关注，消费者对产品的品质提出了更高要求，该企业为消费者提供养殖场地环境的监测报告、防疫免疫和一般保健使用的药物清单、“故事鸡”产品出厂的质量和食品安全监测报告等一系列有关“故事鸡”产品销售的随行文件。该企业还在产品包装的显著位置上，特别标明了产品的商标和防伪条形码。该企业还加强了回族清真食品的生产管理，不与非清真的食品在同一车间混合生产和对外配送，该企业还在“故事鸡”产品的外包装上，清楚注明了清真食品的字样，使回族消费者放心购买。
第二节业务型HR组织架构的设计逻辑
根据以上HR工作性质的描述，我把人力资源工作按照角色的性质简单总结为操作、专业和战略三类。可以用图2-1表示HR的这三类工作内容。图2-1三类工作内容这三类工作内容分别代表不同的工作性质。战略指的是理解业务战略，协助制定和落地业务战略，同时制定属于人力资源管理的战略包括组织、人才战略等，在配合业务实施战略的过程中，始终围绕战略制定HR的策略和方案，以业务战略目标的达成为目的。专业指的是基于业务战略需求的诊断和解读，设计专业的体系、流程和方案，同时要求这样的专业是可落地执行的。操作是指HR的行政性事务性工作的执行并达到预期规定的质量。这三类工作背后，可以构建属于未来业务型HR的组织架构。作为参考，图2-2是目前业务型HR普遍采用的三支柱HR组织架构。图2-2三支柱HR组织架构三支柱由BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）组成，它们分别代表战略、专业和操作。从解决业务问题的链接来看，这三个角色分别代表了三个D，即Discover（发现问题）、Design（设计方案）和Deliver（交付于执行方案），逻辑非常清晰。基本的路径是：第一步：发现问题，BP作为战略合作伙伴，日常工作中在与业务互动时，发现问题后，进一步与相关人员澄清和明确这是不是一个真实的问题。所以，发现并澄清问题是BP的工作重点。第二步：设计方案，当问题明确后，有时需要专家的支持和帮助，由专家设计出相应的解决方案，过程中也许会需要外部专家的支持和参与，同时要教会BP或者SSC去执行。第三步：方案交付。SSC接到方案后，会根据设计好的流程或者操作步骤去交付方案，过程中会得到CoE专家的配合和支持，确保执行的有效和及时。在这个过程中，BP将围绕战略性工作展开日常工作，特别是讨论跟战略、组织、人才、文化等有关的话题。这些话题对业务的达成至关重要。这些话题或者问题的责任人都是BP，所以他需要对问题的提出、方案和交付的过程及结果全盘负责。BP也将是面对业务管理者的主要对接人。当然，不同问题的大小和紧急程度不同，BP的参与度和要求也千差万别，需要灵活判断和把握。三D的三支柱组织架构是某种理想的组织架构，说是理想，是因为这样的组织架构的设立对HR和组织有一定的要求。（1）业务发展快且竞争激烈，对HR团队的诉求高且多，需要HR跟业务紧密配合，及时解决业务发展中HR的各种问题。（2）组织的人力资源管理基础比较扎实，事务性HR能高效执行，而且在HR的专业建设方面有一定的积累，有条件快速设计出专业的解决方案。（3）业务管理者对HR管理在意识上比较尊重，对人才比较重视，也愿意在实践中践行业务管理者也是人力资源经理的理念。（4）HR团队特别是HR负责人自身有很强的危机感，希望通过自身转型提高HR在业务中的地位。以上是在选择三支柱模式的组织设计时可以参考的条件，可以提前做准备。以上前提不是每一条都需要具备很高要求再去建三支柱的，但是前两条是转型的必要条件，准备度越高，越容易成功。三支柱为业务型HR的组织建设提供了理想的参考，在经过近二十年的发展和优化之后，三支柱也有很多变形。但万变不离其宗，基本少不了两个：一个是业务伙伴；另一个是方案设计与交付。通常，BP作为企业的HR，无论叫什么名称，都不会少。至于方案的设计与交付，有些企业是分开的两个角色或者团队，有些是交给一个角色或者团队来完成，这取决于需求。也有一些BP承担了部分专业工作和事务性工作，他们会把专业工作和事务性工作的一部分或者大部分外包。我把背后的逻辑叫作小前台和大中台的HR组织架构，即BP作为前台，CoE和SSC合体作为中台，给客户提供端到端的解决方案。图2-3的HR组织结构比较完整全面地描述了这样的组织，可以作为业务型HR架构参考。图2-3HR的组织结构（1）BP作为小前台，作为与业务对话和落实解决方案的负责人和问题主人，对这样的角色的能力要求高，并且需要具备一些独特的气质，比如对业务高度敏感，有很强的战略思维和组织发展能力。（2）大中台是方案的设计交付中心，而BP将成为内部客户，中台的方案的评价将由BP来做。当然，作为方案提供方，也需要同客户密切配合，提高对业务的理解力和方案的落地性，否则收不到客户的钱，难以生存。（3）在三支柱中，我大胆预测，专家中心和SSC将逐步被社会化和外包，开始可能是内部共享承包，并逐步走向社会化。这样企业的HR将保留最少的人头，发挥最大的效能。当然，对内部HR要求会更高。我相信十年后这样的HR组织会越来越多。为此，HR的工作基本可以分为战略型、专业型和事务型，这也基本定义了HR的主要角色，基于此我们也看到了几种基本的HR组织框架。第一种是典型的三支柱架构；第二种是前台中台的组织架构，也可以叫作两支柱。未来会有第三种业务型HR，我把它叫作一个半支柱，即一个BP角色加上半个运营外包管理者的角色，这里的外包有专业外包和服务外包。作为为专业的外包管理人员相当于CoE角色，但主要是与外部专家一起协作并做出专业判断，作为服务外包管理者相当于SSC服务外包管理者。具体角色和交付模式如图2-4所示。图2-4三角交付模式这个三角交付模式反映了以上组织架构的设想，给HR部门带来的好处有很多：（1）BP可以将大部门精力放在业务管理者，以及业务本身的观察、了解和参与上，比如高管可以有20%精力，60%在中层管理者，放在日常事务性工作只有不到20%。（2）业务管理者会感受到BP的存在，才有条件跟他们互动，相互了解和支持，业务才有可能对组织、人才等工作进行了解和学习，才容易达成共识和开展变革项目。（3）后台将专家和落地执行的角色放在一个团队，好处是对于客户不用多头沟通，方案也更容易落地。HR三角交付模式同样描述了HR的三个主要角色：业务伙伴、HR专家和落地执行者。
  
    
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