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第一节组织架构设计
7. 案例：A公司经营绩效检讨会议制度
一、会议性质此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高过程。二、会议目的◆根据董事会确定的公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略。◆对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价。◆解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施。◆协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。◆增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。三、会议时间与地点◆每月财务月报出的10日前后，会期半天，于上午9:00-12:00进行。◆地点在公司综合楼三楼多功能厅。◆具体时间按每次下发的会议通知执行。四、会议主席◆总经理或执行副总经理。◆总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。五、与会人员◆部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。◆其他相关人员按会议通知可列席会议。六、会议准备◆各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前收集、观察和记录本月本部门汇报主题或其他重要事项所需要的信息。◆会议通知应在召开会议前三日下发。◆会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。◆汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。◆汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料、临时任务、短板要求、其他专项工作的详细资料及各种资料的PPT演示文档。七、会议程序◆按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。◆各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。◆与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此做出合理、真实的解释说明。◆会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应做出必要的指示或裁决并指定负责人。◆对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上做出明确决策时，可由会议主席指定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。◆绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果并排序。八、会议内容均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显性业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误，原则上不汇报。针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明，进行预算对比、计划对比、同期对比、上月对比和对手对比等分析。九、其他◆经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。◆人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。◆各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。◆经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定。◆在会议主席做出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须做出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理做出解释；◆会议中凡被会议主席指定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己承担其失职责任。
自序
唯有自我强大才能赢得竞争战争是人类竞争的表现形式，在战争环境下，竞争的核心规律体现得淋漓尽致。从历史规律来看，发动战争可以推动人类社会进步，企业管理者将竞争的核心规律应用到商业竞争中是用“牛刀”来“杀鸡”，自然事半功倍。《孙子兵法》是世界公认的优秀战略著作，我们希望通过解析《孙子兵法》所揭示的战争规律来解决民企现在面临的问题。本书主要阐述以下几个观点：（1）竞争的基本假设是“一切靠自己”。在战争中，一切都要靠自己！这个假设没有人会反对，但在现实社会中，一些企业家并没有真正接受“一切靠自己”的观点，我们经常会听到一些民企的企业家这样说：“现在大环境越来越不好，生意越来越难做！”从客观的角度来看，大家感受到竞争的压力越来越大，但从主观的角度来看，民企的企业家这么讲就是寄希望于大环境变好，企业实现盈利。我们要清醒地认识到大环境变好固然有利于企业发展，但企业管理者必须做好准备，直面残酷的市场竞争格局。大环境变好，自然会吸引更多企业进入行业发展，随着企业数量大幅增加，生意自然就难做。事实上，中国持续三十年的经济高速增长是一种幸运，不是必然规律，对此我们应该感恩，如果企业经营得不好，企业家应该多从自身找原因，不能只是一味抱怨。（2）自我强大是在竞争中取胜的不二法门。面对强大的竞争对手，最有效的方法是让自己变得更强。我们无法改变大环境，只能让自身变得强大。如果不能提升企业实力，企业将遭遇淘汰。一些企业家希望采用快速有效的办法在竞争中取胜，如果企业没有竞争力，不能给客户带来更好的价值，客户凭什么选择我们？企业只有夯实基础，积累竞争力，才能逐渐壮大，让竞争对手无法超越。（3）《孙子兵法》是教人强大自身的战略模式。《孙子兵法》是兵法巨著，强调强大自己以取得胜利，很多民营企业家都将其思想应用于企业管理。很多人提到《孙子兵法》，首先想到的是“三十六计”“诡道”等，其实《孙子兵法》的核心思想是如何由弱变强，以强胜弱，先胜后战，不战而胜，而“三十六计”“诡道”只是具体的操作方法。“三十六计”跟《孙子兵法》没什么实际的关系，“诡道”只是《孙子兵法》的细枝末节！《孙子兵法》的战略模式是提前布局，通过有效的战略决策和战争准备，让军队轻松战胜对手。一场战争消耗的成本很大，企业竞争同样也是如此，企业管理者都不愿意在市场竞争中打“消耗战”，如果需要打“消耗战”，只能说明企业制定的战略方针出现错误。在一场战争中取得胜利的关键在于布局是否合理，准备是否充分。同理，优秀的领导者可以通过提前布局来规避风险，在竞争中取得优势。（4）中体西用，用兵家智慧整合现代管理工具。《孙子兵法》是中国古代军事文化遗产中的璀璨瑰宝，优秀传统文化的重要组成部分，其内容博大精深，思想深邃，逻辑缜密严谨，是古代军事思想精华的集中体现，但很多企业家学习《孙子兵法》之后却没有取得实质性的收获，从根本上讲，这是学习能力的问题。《孙子兵法》应用于战争场景，和现代企业之间的竞争有着本质区别。如果专家没有把《孙子兵法》的战略原理进行转化，推出适用于企业管理的方法，企业家学习能力不足，就无从下手。很多企业家的学习能力在短期内无法得到大幅提升，我们可以对《孙子兵法》的战略逻辑进行梳理，整理出适用于企业管理的方法，为企业家管理企业提供参考。企业实施经营管理需要具体的落地工具，很多企业家不擅长直接运用《孙子兵法》的思维模式管理企业，基于这一点，我们推出本书，书中不仅根据《孙子兵法》的思想整理出系统的战略逻辑，还整合了对应部分的现代管理工具，企业家可以借鉴，直接应用于企业管理。（5）提前布局，在对手到来之前做好准备。虽然我们已经尽量降低很多企业家的学习难度，但纸上得来终觉浅，企业家只有真正投入时间、精力、资源去尝试、执行，才会有所收获。战略布局一般需要提前3～5年着手，才会取得理想的效果，而战略布局的投入往往是巨大的。企业家要具备敏锐的洞察力，持续投入时间、精力、资金进行战略布局，使企业发展取得实质性的效果。企业家如果不进行前瞻性的分析，提前为企业未来3～5年进行战略布局，企业日后必然会面临发展困境。这是一个需要持续修炼的过程，我们初期做出的决策不一定准确无误，但是，随着时间的推移，只要我们持续修改完善，终将培养出自己的战略决策和布局能力。提升企业家的核心能力势必产生试错成本，而这是必要的投资，唯有如此，才能让自己变得更加强大，赢得竞争优势。我们建议企业家把本书的思考过程作为战略思考的系统逻辑，以此打造出自身的战略能力。本书共分为六章，包含以下内容：第一章提出《孙子兵法》中战争的终极目标——不战全胜。企业参与市场竞争的目的是用最小的代价实现稳定的市场定位——行业龙头品牌。第二章基于《孙子兵法》对于“五德”的要求和“五危”的禁忌，提出企业家的自我评估标准。第三章从“知胜”部分开始讲解兵法“五事七计”的决策分析模式。基于这样的原理，企业家需要进行SWOT分析，做出科学的发展战略决策。第四章基于《孙子兵法》中“修道保法”的原理，强调通过建设管理系统使企业家的管理理念落地，打造符合战略需要的竞争力；让全员都能按照企业的战略要求开展工作，实现同岗位工作质量的高度统一。第五章分享了《孙子兵法》中一系列的“先胜”原则。民企需要整合“修道保法”积累的竞争力，形成企业的定位和品牌形象，设定科学的发展路径。第六章讲解了《孙子兵法》中“得胜”的操作要点。民企管理者可以在日常管理中学会通过博弈思考制定科学的管理决策，同时，通过数字化管理体系掌控运营，落实竞争力。笔者在书中进行了系统的逻辑分析，列举了相关案例，内容翔实，我们期待本书能有效帮助民营企业家建立战略思维，提高战略规划能力。在此，我们要特别感谢郭化若前辈、易中天老师、华杉老师等专家学者，他们的真知灼见使我们受益匪浅。感谢博瑞森的信任与支持，感谢贺君老师的辛苦付出。感谢醒客堂的肖圆萍老师、白钰老师、娄宸铭老师，感谢他们不辞辛劳地整理文案。笔者才疏学浅，本书如有不足之处，敬请指正！
2.方法关
茶企需要的方法不是割裂的术，而是基于商业模式的道术一体。茶企之道的要素是两个：一是品类定位；二是商业模式选择。在这两个模式确定后，才是制定具体的战术举措。品类定位，不仅指造一个新名称、发展一个新品类，而且包括各地方茶企如何占领已经形成的品类。近年造新品类很受追捧，如红岁、滇红、金骏眉、信阳红等，其实大部分是自拉自唱的品牌花把式，炒得热闹、销量很少。任何消费品营销的基本常识都是：教育消费者比唤醒消费者的成本与难度高得多。小企业还要去担负教育品类消费的责任，这种思维从战略上看是小马拉大车。抢注不等于占有，注册名称不等于获得销量，从销量角度考量品类定位战略，才是中国茶企必须思考的问题。当茶企树立快速规模化的经营意志之后，就会引导茶企换一个角度来看行业机会、品类机会、企业现状、未来之路等。快速规模化的能力，不取决于企业现有的产品品类、现有产品的销售规模与市场，而是取决于企业能否根据行业与品类实际消费特点与规模，调整商业模式、营销模式，确定“尖刀式”产品战略，坚定而迅速地把自己的企业、自己的品牌推向市场，形成战略增长的趋势。
二、先做强再做大
企业发展常常面临一种选择，先做大还是先做强。我认为企业应当先做强，后做大。强而不大是精壮，大而不强是虚胖。规模大不等于实力强，中国有太多迅速膨胀，然后又迅速崩塌的企业，曾经百亿规模的三株药业还不是一夜之间轰然倒下。现在有一批看似规模较大的医药企业，其实根基非常薄弱，尤其还在盲目扩张，总想着“东边不亮西边亮”。一味求大的企业非常危险，也容易被赶超。竞争力强的公司不一定大。有的企业规模不大，但能在细分市场领域做到NO.1，这样的企业很有实力。再鼎医药管理团队不足20人，在新药研发领域却频频与跨国巨头达成战略合作，手上产品个个都是潜在的重磅炸弹，企业还成功登陆纳斯达克资本市场。做强是根本，做大只是个结果。企业要想后来居上、赶超对手，还得老老实实先做强。
八、挣值分析
挣值分析是一种分析方法，它使用一组与范围、进度和成本相关的测量指标，以确定项目的成本和进度绩效。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：（一）计划价值计划价值又称为PV，是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。项目的总计划价值就是项目的完工预算，即BAC。（二）挣值挣值又称EV，是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。（三）实际成本实际成本又称为AC，是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本。例如，一个项目要求10天修路1000米，且工作量平均分配在每一天。为完成这项工作经批准的总金额是1万元。第5天末，经测量发现实际修路600米，花费的成本为6500元。基于目前的项目开展情况，测量指标如下：基于以上绩效测量指标，就可以进行偏差分析计算，如成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）。CV=EV-AC，成本偏差表示挣值与实际花费的成本之间的偏差。上例中，第5天末已完成的工作对应的批准预算金额EV为6000元，实际花费的成本为6500元，所以CV就是-500元，即超出预算500元。通常情况下，如果CV为正值，表示成本节约；如果CV为负值，表示成本超预算；如果CV为0，表示按计划成本进行，既没有超出预算，也没有节余。SV=EV-PV，进度偏差表示挣值与计划价值之间的偏差。上例中，第5天末已完成的工作对应的批准预算金额EV为6000元，第5天末计划完成的工作对应的批准预算金额为5000元，所以SV就是1000元，表示进度超前。通常情况下，如果PV为正值，表示进度超前；如果PV为负值，表示进度落后；如果PV为0，表示按计划进度进行，既没有超前，也没有落后。CV和SV能够表明项目成本或者进度的绝对偏差，但无法说明偏差的程度。比如一个20亿元的项目超出预算1000元和一个1万元的项目超出预算1000元，性质肯定是不同的；一个工期为10年的项目进度比计划进度落后1天和一个工期为10天的项目进度落后1天，性质显然也是不同的。所以，除了使用CV和PV表示成本和进度的绝对偏差，还需要通过CPI和SPI表示成本和进度的相对偏差。CPI=EV/AC，成本绩效指数表示挣值与实际花费的成本之间的比值，它能够清楚表明项目高于或低于项目计划成本的百分比。上例中，第5天末已完成的工作对应的批准预算金额EV为6000元，实际花费的成本为6500元，所以CPI就是0.92，CPI是一个小于1的数字，说明超出预算。通常情况下，如果CPI大于1，表示成本节约；如果CPI小于1，表示成本超预算；如果CPI等于1，表示按计划成本进行，既没有超出预算，也没有节余。SPI=EV/PV，进度绩效指数表示挣值与计划价值之间的比值。上例中，第5天末已完成的工作对应的批准预算金额EV为6000元，第5天末计划完成的工作对应的批准预算金额为5000元，所以SPI就是1.2，表示进度超前。通常情况下，如果SPI大于1，表示进度超前；如果SPI为小于1，表示进度落后；如果SPI等于1，表示按计划进度进行，既没有超前，也没有落后。
第九章 管理者如何读史
三、技术比武机制
技术比武机制是应用在人才入职企业后的措施。招人难一方面是来人少；另一方面也缘由流失高。技术比武机制是“以考带训”的重要措施，是希望推动技术工人自主学习、以PK方式下进行的技能提升，一方面是保持了持续性学习的组织氛围；另一方面是将PK赛方式引入，带来刺激感和荣誉感，给技能提升的训练加上趣味性。技术比武的举办节奏要做好把握。持续性的学习型组织，单靠一次性的活动肯定是不够的，因此技术工人的技术比武一定是短周期性持续进行的，比如季度方式。这就要求在设计上要不断地做难度和趣味性升级。此外，为了保证技术比武的吸引力，技术比武可以分难度梯次进行，为了避免出现“常胜将军”，可以发现更多的能人并让能人受到关注。技术比武的结果要配合大力宣贯。技术比武的结果可以通过晋升优先、积分兑换福利、专刊访谈、授予荣誉标兵等方式进行应用。技术比武结果的应用一方面是激励胜利者持续提升；另一方面是激励未获胜的人继续努力达成目标。两者都是让已经在技术工人赛道上的人员感受到荣誉感并且愿意坚持下去，让技术工人成为“有盼头的工作”。另外，技术比武结果的应用还是吸引有可能进入技术工人但未进入到赛道上的利器，一方面是普通员工通过技能提升达到技术工人的位置；另一方面是之前对技术工人不了解的具有技术背景的员工可以尝试轮岗，拓宽自己的职业通道。
第五章改善设计院的“虚假”祥和：双S立体文化模型
“知识经济”一词一经提出，就受到人们的追捧。如今，知识经济的浪潮正在以排山倒海之势影响企业的发展，在此背景下，“知识型员工”的规模也在企业中不断扩大。对于企业来说，如何管理好这一群体成为重要命题。以赵院长为例，赵院长是C市规划设计研究院总负责人，他参加工作时研究院刚建立，城市规划行业是随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的逐渐完善而发展起来的。在20世纪90年代初期，由于《城市规划法》的颁布实施，城市规划管理部门有了法定依据，很多城市规划局都是在这个阶段脱离原有的建委系统独立出来而成立规划设计院的。随着经济发展和社会需要，规划设计行业越来越正规，相关的机构也越来越多，原来行政任务式的规划设计项目也开始向市场化竞争过渡。30多年来，我国的城市规划理念从初期一味求快求大的野蛮生长状态，逐渐向环境、人居友好型的规划设计理念转变，规划设计部门的要求也越来越高，不但要考量他们的规划设计能力，而且要看其设计项目的文化表现力、生态环境友好性等综合能力。但是因为前期基础有些薄弱，现在的企业文化体系有些支撑不住现在的业务发展，这也是赵院长困扰很久的问题。赵院长一边向我们讲述研究院的情况，一边感慨世道变了。“以前我们都是一心想着付出，从不会盯着收获。现在的年轻人怎么都这么浮躁？做什么都要考虑价值。“分派任务下去，几个部门推来推去，好几天出不了活儿，没进度。你要说他们之间有矛盾，可看着一片祥和。“很多优秀的研究员离开了，理由让你无法拒绝，损失惨重啊！你是在企业文化咨询领域研究了十多年的专家，你肯定也遇到过类似的情况，要帮我想办法，这到底是怎么了？”在本节，让我们一起走进C市的规划设计研究院，通过双S立体文化模型（doubleScube）这一工具，“解剖”企业文化现状，识别该企业的基本文化定位，探索其症结背后的机理原因，“对症下药”，给赵院长的研究院开出一剂良方。
第七章中小企业：发展型公司推动人才地图项目
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团总裁柳传志
四、医院市场未来的药品营销模式
医院市场历来是国内外制药企业的兵家必争之地，即便是未来大面积推行药占比、零差价率，或者是国家下大力气打击商业贿赂，医院医药市场永远都是国内外制药企业做大品牌的根据地。现在，由于国家对商业贿赂的打击，原有的依靠代金销售的模式会逐步被淘汰，而且风险也高，不利于医药代表的发展，更不利于制药企业在医院的业务发展。如果一些制药企业还是坚持（估计一时没别的办法）代金销售，未来其产品会被限制在区域内的医院销售。那么，未来医院市场怎样确定新的营销模式呢？市场为重，销售和配送为辅，将是医院市场未来真正合规有效的药品营销模式。市场为重：目前大多数中国制药企业已经自废武功，做不了市场层面的很多工作了。代理模式为主的制药企业基本上没有市场功能，之前通过代理制交付给代理商的药品，基本没有市场行为，是代金销售。很多自营模式的制药企业也是不重视市场，只重视销售，对医药代表的培养也侧重于销售层面。鼎臣咨询项目团队曾经为一家有1000多人自营队伍的制药企业服务，项目团队专家发现，这家制药企业的自营队伍，83%的所谓医药代表是没有医药专业背景的。他们内部或者聘请外部专家的培训侧重于销售层面，如何开发医院、如何上量、如何拉关系、如何做科室会等。这样的自营队伍在未来的合规营销中很难进行市场化运作。一方面，很多医药代表专业背景不够；另一方面，医药代表已经蜕化为销售代表了。既然未来医院药品营销要以市场为重，那么就要与前面市场模块功能里的8个市场合规行为结合起来运用，或许还有很多拓展空间。这8个行为可能是交叉进行的，也可能是并行的，要考量制药企业的市场运作能力，之前的诸多科室会议，未来估计难以成行。所以，制药企业需要变通。需要明确的是，未来代金销售不可能一下子消失。市场功能并不是说医药代表不和医生、科室拉关系了，关系还是要建立的，但这种关系和直接送钱不同，要尽可能的在不送钱的前提下，让医生多了解本制药企业的相关药品信息和其他专业方面的信息。市场功能的实现有多种形式，鼎臣咨询在为一些制药企业构建强大的市场功能时就成功地建立了一些模型，这里由于商业保密就不一一叙述了。我们只需要知道，合规的市场功能是国家允许的、鼓励的，也能很好地促进医生多用相关制药企业的药品。销售和配送为辅：销售行为，即便是有自营队伍的制药企业，也最好把相关功能委托给当期的商业企业。原因如下：①关系构建需要时间，而制药企业药品经营方面最缺的是时间。②关系构建需要信任，短期难以成功。③隐性成本较高，制药企业难以承受。④具体销售行为可能存在不为人知的内容。所以，制药企业不要一下子做全了，医药市场未来分工是明确的，制药企业一下子把很多事做完了也容易受到质疑，更会因为抢了商业企业的饭碗而被当地商业企业驱逐。至于配送功能，还是交给大型医药商业企业，他们有强大的仓储、物流和资金实力，这一点就不说了。经过分解后，制药企业的费用其实分成了四块：一是市场费用。这块费用最大，因为很多合规的市场行为需要大量资金支持，有自营队伍的制药企业完全可以通过合规的市场行为分解掉一些费用。比如做四期临床，完全可以给参与的医生一些合理的报酬，而且做四期临床费用也不低；做医生再教育，需要聘请疾病领域的专家，这也需要费用支持，况且做医生再教育不是一次两次，要持续做。二是销售费用。制药企业可以合理地分解出一部分给提供销售服务的商业企业，这是合乎税法的，也在国家允许范围内。当然，这是制药企业全部承担所有药品经营费用的前提下。如果一些省份允许医药商业企业可以加价销售，制药企业就可以避免给医药商业企业费用了。三是配送费用。大型医药商业企业有着仓储、物流、资金实力，以及医院入户等能力，制药企业完全可以把配送和资金方面的业务分配给大型医药商业，这样也可以分配一些费用额度。四是集采费用。诸如重庆药交所、上海GPO等，未来各省可能都会搭建集采平台，一些区域的医联体直采也会盛行起来，但这些都会涉及费用问题。还有第三方采购平台，比如一些流通性品种，可能未来不需要代理了，也不需要找流通商业，在第三方平台推行下，流通商业估计会消失。流通性品种在第三方平台上运行，平台也会收取一定的费用。至于制药企业采用自营模式还是代理模式，还是有前置分别的。对于有自营队伍的制药企业，自营队伍最好构建成市场功能模块承接团队，销售功能模块交给当地商业企业。对于依靠代理模式的制药企业，大型制药企业可以逐步自建市场队伍。中小型制药企业千万不要试图自建市场队伍，庞大的人工成本会让你血本无归，实在不行就和第三方专做市场功能模块的企业合作。未来，做第三方的企业不会少，也可以选择与第三方医药服务体系麦斯康莱合作。总之，依据国家在新医改方面的进程，医药营销必须合规，医药经营也必须合规。抱有侥幸心理的制药企业依靠代金销售估计不会走远，会跌一个大大的跟头。估计一些和医院和政府关系比较好的制药企业在偷笑：我们早就有很多手段，依靠很多关系，花费了大量金钱，做好了相关工作，可以通过拆分规格方式让医院和监管层永远发现不了我们的产品销量最大。虽然我们本身就是在辅助药目录内，可以通过拆标方式，让我们的产品永远不在标内显示等。
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