自由读 — 7. 案例：A公司经营绩效检讨会议制度

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高过程。

◆根据董事会确定的公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略。

◆对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价。

◆解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施。

◆协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

◆增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

◆每月财务月报出的10日前后，会期半天，于上午9:00-12:00进行。

◆地点在公司综合楼三楼多功能厅。

◆具体时间按每次下发的会议通知执行。

◆总经理或执行副总经理。

◆总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。

◆部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

◆其他相关人员按会议通知可列席会议。

◆各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前收集、观察和记录本月本部门汇报主题或其他重要事项所需要的信息。

◆会议通知应在召开会议前三日下发。

◆会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

◆汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

◆汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料、临时任务、短板要求、其他专项工作的详细资料及各种资料的PPT演示文档。

◆按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

◆各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。

◆与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此做出合理、真实的解释说明。

◆会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应做出必要的指示或裁决并指定负责人。

◆对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上做出明确决策时，可由会议主席指定部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

◆绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果并排序。

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显性业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误，原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明，进行预算对比、计划对比、同期对比、上月对比和对手对比等分析。

◆经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

◆人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

◆各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

◆经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定。

◆在会议主席做出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须做出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理做出解释；

◆会议中凡被会议主席指定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己承担其失职责任。