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从成功的变革中汲取经验
著名经济学家许小年在总结历代改革的成功与失败时说：“中国历史上只有两次改革成功了，一次是商鞅变法，一次是改革开放。这一头一尾成功的改革，对中国的影响远远超过历史上那些绘声绘色所记载的波澜壮阔的革命。”(1)商鞅变法的成功经验商鞅变法发生在公元前350多年的秦国，回顾变法的历史过程，至少有六条经验值得借鉴：1.领导支持变法伊始，秦孝公就任命商鞅为左庶长（相当于非王族大臣里的最高行政），变法过程中，面对老世族的阻挠和来自方方面面的困难，秦孝公排除万难，力挺商鞅，为变法提供了强大的后盾。2.打通思想正式颁布变法文件之前，商鞅和秦孝公做了两件事：一是在朝堂上组织了一场公开大辩论；二是徙木立信。通过这一举措，给百姓传递了一个信号，新政府是言而有信的，新政府要变革了。3.建立机制公元前356年秦国颁布了《垦草令》，主要内容是：实行魏国李悝的《法经》，增加连坐法；废除旧世卿世禄制，奖励军功，禁止私斗；重农抑商，奖励耕织，特别奖励垦荒。公元前350年，秦国颁布第二批法令，主要内容是：废井田，开阡陌，承认土地私有，允许自由买卖；废除分封制，推行县制；统一度量衡制；编订户口，开始按户按人口征收军赋；禁止父子、兄弟同室居住，推行小家庭政策。通过两次变法，使百姓和管理阶层知道该做什么，而且自主地遵循规则做事。4.善抓典型商鞅刚颁布新的发令，就正好遇到了太子犯法的事情，于是商鞅凭借“法之不行，自上犯之”的观点说服秦孝公，按照新法处罚了太傅公子虔（秦孝公大哥）。此事给广大臣民带来巨大的冲击与震动，使新法迅速得到了全面的贯彻实施。5.依法奖惩顺法者奖，逆法者罚，把新法与人的责权利结合起来，充分利用了人们趋利避害的心理，牵引和推动人们按新法办事。6.创造业绩商鞅变法之所以能得到秦孝公以及其后历代君王的支持，关键在于变法为国家带来了实惠。通过变法，秦国去除了恶习，激活了个体的战斗力和生产力，国富民强，不久便建立新都、收复失地。更重要的是，变法开启了民智，建立了先进的机制，使秦国君民在这套思想和机制下持续进化，实力倍增，最终在100多年后统一了六国。(2)改革开放的成功经验改革开放是当代中国命运的关键抉择，是中国人民和中华民族发展史上一次伟大变革。改革开放有很多成功经验，笔者选取了以下几点作为组织变革的参考：1.打通思想1978年5月，一篇名为《实践是检验真理的唯一标准》的文章，在中国思想理论界引起巨大震动，引发了席卷全国的关于真理标准问题的大讨论。1978年12月13日的中共中央工作会议闭幕会上，《解放思想，实事求是，团结一致向前看》的讲话，为随即召开的十一届三中全会宣布改革开放的决策做了充分的思想准备。2.摸着石头过河改革开放单子要大一些，敢于试验，不能向小脚女人一样，看准了，就大胆地试、大胆地闯。对的就坚持，不对的抓紧改。这一思路用哲学术语是“在实践中检验真理”，用通俗的话就是“摸着石头过河”。最典型的例子就是“让一部分人、一部分地区先富起来，最后走向共同富裕”，以及建设经济特区，让“特区”去闯，去试验。这个原则和方法让改革开放得以大踏步前进，也收获了很多创举。3.抓主要矛盾改革开放过程中出现了很多分歧和争论，但面对分歧和争论，“发展才是硬道理”“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”等观点，始终坚持实事求是的原则，一心一意谋发展，不过于纠结形式，重点关注是否对人民、对国家有利。善于抓关键还体现在其他方面，例如关注教育、科技，因为科技是第一生产力，而科技要靠人才。4.抓思想建设把思想政治建设放在首位，强调解放思想，实事求是，坚持正确的思想路线。从中国的国力和国情出发，提出社会主义初级阶段理论，在此基础上提出坚持“一个中心、两个基本点”的基本路线，随后提出了“三步走”发展战略，确立了社会主义初级阶段的政治路线和发展战略，为改革开放提供了清晰的指引。5.依靠群众高度重视群众的力量，善于把群众的智慧转化为国家层面的决策。邓小平说：“农村搞家庭联产承包这个发明权是农民的，农村改革中的好多东西都是基层创造出来的，我们把它拿来加工提高作为全国的指导。”在自己的位置做好自己的事情，对于应该干部独立完成的事情邓小平也不会插手干预，做到最大限度地自主。6.辩证灵活邓小平是善用辩证法的大师，最典型的例子就是他提出了“两手抓、两手都要硬”“一国两制”“社会主义市场经济”等著名论断。正是这种辩证看待问题、灵活处理问题的方法，为改革开放之初面临的几个重大问题找到了解决思路。
互联网场景
互联网场景相对于传统场景，在商业上的意义，我认为效率更高。按照互联网场景的聚集人群，我分为三类：一是长尾链接，亚文化聚集；二是公共平台，数据赋能；三是共享平台，数据匹配。传统场景受空间约束，用户进入场景的时间成本很高。互联网场景是虚拟空间，进入场景的成本，除了时间，其他成本可以忽略。在中国，虽然一直有人在提市场细分，但由于中国的消费是排浪式的，所以，小众市场很难成市，小众在大众渠道里竞逐，小众难成规模。而互联网场景则解决了这个问题，通过App，把长尾链接起来，形成亚文化聚集。亚文化聚集，最终形成的是重度垂直的小众市场。因为中国足够大，即使是小众，只要有连接平台，就能形成足够大的规模。吴声在《场景革命》中描述：如果装的是航班管家、航旅纵横，你一定是商旅达人；装的是蚂蜂窝、穷游，你一定是文艺青年；装的是CandyCrush、保卫萝卜，你可能是一个地铁通青年；装的是橄榄办公PPT、QQ企业邮箱，那么你一定是一位资深白领；而你装的是虎嗅、36氪，则很可能是一位IT宅男，更有可能是互联网创业者。如果说长尾连接是重度垂直的话，那么，那些大众平台的价值不仅仅是提供了丰富的选择，而且通过数据匹配，建立了更精准的连接。比如，今日头条基于个体偏好的信息推送，各类平台的数据赋能。共享平台的效率，则在数据匹配。滴滴在乘客与司机间匹配，爱彼迎在住客与房东间匹配。这种基于复杂运算的匹配，大大降低了社会成本。小众聚集，大众赋能，共享匹配。互联网场景的这个特点，提供了比传统场景更高的效率。互联网场景营销产品即场景，分享即获取，跨界即连接，流行即流量。这四句已经广为人知的话语，就是吴声提出的互联网场景营销方法论。场景就是解决方案。解决方案包含两层内容：一是核心产品；二是连接属性。这极像科特勒在传统营销中提出的产品五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。甚至在表述方式上都非常相似。产品的五个层次，核心产品是产品的自然属性，其他是产品的社会属性。场景解决方案的两层内容，连接属性就是产品的自然属性。分享即获取。滴滴的分享，可以取得相应的积分。樊登分享每获取一个客户，可以获得7天的免费收听。分享式传播是互联网商业的基本传播方式，没有分享链，就难说互联网传播。因为互联网场景本身就是连接入口，所以分享除了传播外，本身就是导流。跨界即连接。越是亚文化聚集，越是容易聚集势能。这就是流行发端于小众的原理。有的小众永远是小众，有的小众具备大众流行的潜质。当小众势能溢出时，跨界连接，势能跨界发酵，有时就如震撼弹，能够取得惊人的效果。互联网传播引爆，是长尾集体围观的结果。如果说传统时代的流行足够慢的话，互联网可以一天引爆一个话题。互联网本身创造了更多的流量，这些流量是流动的，也必然会引爆众多的话题。互联网大佬的焦虑，就在于流量不停地流转，流行的周期太短。极大的流量中心形成颠覆性的力量。
五、如何判断一家企业的降本增效潜力有多大？
本节降本增效切入点用企业经营数据对标行业标杆企业的经营数据，评估并判断降本增效潜力。根据发生过的事情进行感性评估，根据收集到数据进行理性判断。评估和判断企业降本增效潜力的过程，是企业对内自我检讨，对外寻找差距的过程。以行业标杆企业为母本进行全面对标，找到企业的降本增效潜力。根据降本增效对标数据，对比企业之间的差距，产生目标和行动。在不间断的行业竞争力对标中，用行动缩小差距，提升企业竞争力。提问：我们是一家经营超十年的中型企业，自认为以前企业在降本增效管理方面比同行有优势。可是近几年后来者居上，我们原有的价格优势在市场竞争中荡然无存，现在只能再次深挖公司降本增效的潜力。请问如何判断一家企业的降本潜力有多大呢？有了降本潜力判断之后该怎么做？答：这个问题提得好，难点首先在于如何评估企业的降本潜力。正如咨询师进入一家企业调研，需要对企业进行全方位评估，降本增效活动也需对企业的降本增效潜力进行综合评估，最终作出精确判断，以便拿出可实施的计划。案例7以一家企业的降本增效调研过程，说明如何判断企业降本的潜力。【案例7】“望闻问切”实施行业对标精准诊断降本增效潜力受A企业邀请，2018年初笔者带队进驻A企业调研。A企业的主要需求是降本增效，在自身多次努力收效甚微的情况下，抱着试一试的心态找到了笔者所在的咨询公司。与常规咨询协议每次签订时长至少是6个月以上不同，这次的咨询协议只签订了1个月，如果调研报告没有得到企业方认可，咨询项目不会继续下去。由于是咨询老客户转介绍项目，基于A企业的行业属性，笔者亲自制定了一个新的调研策略：用企业经营数据对标行业标杆企业的经营数据，利用15天找到企业主要经营问题点、降本增效总体潜力、降本增效问题的主要对策，另外15天用于降本增效对策细化、架构设计、流程设计并形成实施计划。项目组参考中医理论“四诊法”，综合运用望、闻、问、切四种方法对企业进行降本增效诊断。“望”指通过观察获取对企业实际降本工作的初始印象，初步了解并记录降本增效的问题和不足，后期用于验证咨询师对问题的判断。主要内容包括但不限于：深入企业一线观察各工序是否存在浪费现象，观察产品中的不良品及报废品数量，观察各工序的原材料和辅料使用行为，观察生产现场是否堆积、生产节奏是否合理，库存原材料及半成品、呆滞品、成品状态及数量，观察物料的收货、领发料、退料、补料等过程，查阅各种文件资料、原始表单、数据，观察工艺标准、操作标准、作业指导书的执行情况等。“闻”指通过听取不同人员对同一件事物、同一件事情的描述。主要内容包括但不限于：企业的发展史，企业的优势和不足，企业对行业、产业、市场的看法，市场和客户、业务人员、渠道商、技术人员、供应商、一线员工、企业中高层管理人员等的反馈，参加各种企业会议等。“问”指有目的、有重点、有技巧的客观性提问，以获得更详细、更充分的信息。主要内容包括但不限于：各级人员问卷调查、各部门问卷调查、各种座谈会、一对一访谈、现场询问、事件提问等。“切”是对上述三个阶段的问题整理、问题验证与确定、问题汇总、数据统计与分析的过程。基于上述三个阶段的问题点收集，笔者确定了降本增效行业标杆对标的主要内容：企业销售额和人均产值、企业净利润率、企业毛利润率、企业各主营产品毛利率、企业管理费用率、企业销售费用率、企业财务费用率、企业存货和存货周转率、企业销售回款率、企业销售渠道等。在调研问题点与行业标杆对标的基础上，笔者对企业间的差距进行了详细分析，根据企业实际形成数据化目标（含阶段性目标），根据数据化目标确定降本增效主要问题点及解决思路，15天内形成了经营数据分析向企业方陈述。在这项调研报告陈述后，企业立即签订了为期一年的咨询协议。在后续的实施工作中，这些数据化指标成为A企业降本增效工作的指引，到当年年底，大部分降本增效指标完成，达到了预期目的。由于A企业所处的行业数据透明度高，企业本身也有一定的数据积累，加上咨询老师过往的经验，容易开展行业对标，评估出企业降本增效的潜力，给出明确的量化判断。那么，对于一些行业数据透明度不高，企业自身没有太多关注竞争对手数据的情况下，该如何评估并判断降本增效的潜力呢？下面以降本潜力评估为例说明这类情况的整体解决思路，可以通过以下多种方式方法结合，找到行业标杆企业或主要竞争对手等对标企业的各种数据，以这些优质企业的相关数据为母本进行成本对标，进行降本潜力的评估和判断，从而找到企业的降本增效潜力。企业领导层的感性评估，主要依据评估者的个人能力、行业经验、社会阅历、市场熟悉程度等进行降本增效评估，这种评估可以为降本潜力提供方向性的参考，但它容易受个人价值观影响，有时感性评估出来的数据存在失真，且有些企业领导层感性评估出来的相关数据，在表述时存在过分夸大现象，所以评估时需注意实事求是。如甲企业老板向管理人员诉说竞争对手乙企业的品质状况如何优良、降本增效措施如何得当之类，而甲企业管理人员对乙企业实际状况比较熟悉，对乙企业品质状况感受与老板并不一致，认为甲企业和乙企业的品质状况并不存在较大差距。甚至有些管理人员认为老板、决策层为传递压力故意夸大相关数据和表述，内心对这些数据和说法并不认可。这两种类似的感性描述在部分企业中常常听到，实际上并没有起到应有的作用，反而引起不少管理人员的反感。根据公开资料找到行业标杆企业或主要竞争对手的相关数据，如行业协会数据、权威互联网数据、行业主管部门数据、行业研究报告、上市公司招股说明书、上市公司财务报告、上市公司公告、各种媒体公开资料等。通过人员招聘汇集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，如某企业招聘的高层管理类、高层技术类人员，帮助企业在竞争中理性决策，寻找差距，不断地通过降本增效，缩小与竞争对手的差距，在竞争中占据有利地位。通过委外加工、招投标活动收集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，无论是委外加工还是招投标都涉及报价，如果要求参与方提供报价结构，就可以大致了解这些企业的成本数据和费用数据。即使参与方提供的数据有“水分”，经过详细推算、论证后，这些数据仍有价值。通过市场竞争了解行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，如招投标项目，一些经验丰富的管理人员在招投标结束后，可以通过竞争对手的报价及当地材料价格、人工成本，推算出该企业的主要成本数据和各项费用数据，从而给企业降本增效对标提供数据支持。通过供应渠道收集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，可以通过机械设备供应商、主要材料供应商、关键辅料供应商、外协加工商的相关数据收集这些成本数据，找到优势和差距。通过公开活动收集行业标杆企业或主要竞争对手的降本增效数据，如参观考察、技术交流会等。主要思路：对发生过的事情进行感性评估，并根据收集到数据进行理性判断。评估和判断企业降本增效潜力的过程，也是企业对内进行自我检讨，对外寻找差距的过程。通过以上措施找到了降本增效对标数据，接下来还需对比差距，产生目标和行动，如表1所示。需要注意的是，企业对标不能仅限于产出数据，还应对标投入资源方面的数据，包括除上述资源外的组织架构、薪酬水平、福利水平的对标和这些资源的持续投入，才有机会成功实现行业对标。另外，对标规划不是一年时间就可以完成，有的对标规划达成需要3年、5年的时间逐步完成，在每年底定期检视对标规划达成情况，并根据实际状况对行动作出适当调整。在完成第一轮对标后，继续规划下一轮对标，完成后继续寻找新的对标，如此循环。企业在信息中找到对标数据，在对标数据中找到目标，在目标和现状中找出差距，在差距中列出行动，在行动中缩小差距，最终可以提升企业综合竞争力。
四、按计划精准地投放资金
依据企业经营与发展诉求、资金现状等确定资金战略（如激进型、维护型、放弃型或混合型）。●​ 依据资金战略、资金需求及资金现状水平等编制资金预算表。●​ 依据资金预算表，制定资金支出计划。按资金支出计划使用资金。
一、导购销售技能提升
有人做过测试，一个经验老到的导购是一个普通导购销售业绩的2倍乃至数倍。导购的销售是整个产品链的最后环节，是真正的临门一脚，重要性不言而喻，所以关于导购技能的培训很多。销售技能的提升所依托的不是某招某式，或某一句销售词，而是一套系统的销售话术与技巧的组合。但万变不离其宗，导购的销售技能提升核心也没有那么复杂，关键是要明晰顾客成交的关键。顾客的成交遵从BCW黄金法则，即过程愉悦（Cheerful）、建立信任（Believein）、物有所值（Worth），这三方面是所有销售成交的关键，缺一不可。如图2-1所示。销售成交BCW法则图2-1销售成交BCW法则过程愉悦，就是在销售过程中，让顾客感觉到舒心，顾客愿意和你交流，这是成交的基础。试想，谁会愿意和一个给自己找不痛快的人成交呢？顾客的成交，一定是在轻松愉悦的氛围下产生的。这需要导购具有亲和力，掌握与顾客交流的基本方法，掌握顾客心理，能说到点子上和顾客心坎里。建立信任，就是在交流过程中，让顾客相信自己说的，相信自己介绍的产品，这是成交的核心。如何与顾客在短时间内建立信任，与自己的话术、对顾客心理的把握、对产品知识的专业掌握、对产品的功能演示、对顾客的同理心等都有很大的关系。顾客都是高智商人群，过于表演化的语言很难让顾客信任，需要真诚，需要真心站在顾客立场思考问题。物有所值，就是产品让顾客感觉值那么多钱，这是成交的关键。让顾客开心了，顾客也信任自己了，但如果感觉产品不值那么多钱，也是不可能成交的。如何让顾客感觉物有所值，涉及的因素比较多，如导购话术、店面形象、产品细节、产品对比、品牌背书、售后服务等方面。要始终牢记上述三点，接下来针对销售过程的展开，也始终是围绕这一核心的。本节将顾客接待过程进行了步骤分解，分析其关键环节，把看似复杂的销售技能技巧进行简化。结合建材市场销售特性，总结出销售七大步骤，即门店销售七字决：调、迎、探、证、化、订、追，按流程介绍，全面提升导购销售技能。如表2-1所示。表2-1门店导购销售七步骤概要步骤目的关键词调—端正心态良好的心态准备，是顾客销售的前提自信迎—拉近距离让顾客感知你的热情服务，展示品牌形象热情探—找出需求找准顾客需求点，为后期产品销售、满足顾客需求打好基础精准证—体验产品引领顾客充分体验产品的好处，塑造产品价值，以缓解顾客对产品的价格抗拒信任化—化解异议分别击破顾客对品牌、产品、价格等方面的异议，为成交扫清障碍巧妙订—建议下单临门一脚，让顾客交订金，完成店面销售果决追—顾客追踪紧跟顾客装修进度，为顾客安排送货，收回全部货款，完成销售过程关怀整个销售过程持续连贯，环环相扣，导购需掌握各步骤中的技巧和关键话术，才能够游刃有余，最终实现销售。七字歌诀烦恼琐事抛一边调节心态士气展微笑相迎真心显寻话赞美距离短包饰车表记心间望闻问切需求探特优利证配每款工具道具现场演化解异议价格砍抚慰心理降价缓捕捉信号促订单最佳时机就当前后续追踪莫懒散完美收官口碑传调迎探证化订追金牌导购七字言
6. 人事管理模块员工履历-入职
案例一 大三湘的农业初心
在中国，做农业是一个苦差事，尤其在品牌农业刚刚起步阶段，很多企业都容易陷入迷茫，找不准市场发展的方向、销路不通畅、团队不好建、资源又时常捉襟见肘，以往看似简单的农业真正做起来其实很难。湖南大三湘茶油股份有限公司，在这个行业坚持了8年，2015年公司的营业额超过1亿，自有茶基地40万亩，在纯茶油市场上，以及在行业比较分散的小品类油中，营业额能够上亿的企业仅此一家。老板周新平是湖南省祁东县人，毕业于中国矿业大学，硕士学位，在创立大三湘之前，曾在量子高科集团、美国赫克力士化工等企业任高管，是什么促使他回乡创业？又是什么让他8年坚持的呢？
做一个全知的管理者 曾伟
我们在企业实行变革，经常会遇到两类现象：一是企业没有问题；二是即便企业有问题，也没有办法解决。欧博老师在一些企业调研时发现，企业的人常说：“我们企业没有问题，我们的订单准交率挺高的。”但是，订单准交率有多高并不确定，统计下来，可能是30%、40%、50%。接下来，企业一方的人往往会说：“准交率这么低，我们也没有办法，物料的问题、采购的问题、供应商的问题、老板付款的问题等都是行业难题，我们没办法解决。”如今，很多企业都设立了稽核部门。稽核的第一个作用就是帮助我们发现问题，提醒我们问题的存在，因为发现问题是我们解决问题、改正错误的前提。但是，发现问题就能解决问题了吗？我看未必。生产部门认为，货出不来，问题在于采购，只要采购把物料及时追回来，他们就有办法，否则他们的货就很难准时出。采购部门认为，物料回不来，问题在于供应商，是供应商没有及时将产品送过来。大家都认为解决问题的办法在外面，这是很糟糕的思维。我们一定要明白，解决问题的办法就在问题之中，哪里有问题，哪里就有答案，问题的答案一定在发生问题的地方。《论语·为政》篇有这样一句话：“知之为知之，不知为不知，是知也。”常人对这句话的理解是知道就知道，不知道就不知道，意思是做人要诚实，别不懂装懂。孔子是圣人，如果这句话的意思这么简单，它就不可能流传至今。“知之为知之，不知为不知，是知也”，这句话另有深意。我们可以这样理解：知道的，我们知道；不知道的，我也知道，这才叫知。“知之为知之”，即知道的，我们知道，这句很好懂。“不知为不知，是知也”，即不知道的，我也知道，这是什么意思呢？可以有两种理解。我知道有什么东西我不知道，有什么东西我不懂，我有自知之明，这是第一种理解；不知道的，我也能知道，这是第二种理解，这种理解很关键，但却不容易完全理解。我们怎么去了解我们不知道的东西？常人的方式是学习，通过学习，我们能将原先不知道知识变成已知的。除此之外，还有一个办法——空。怎么理解？我举个例子。欧博做过的天弼、天欣项目都是陶瓷企业，负责这两个项目的陈志国老师没在陶瓷行业工作过一天，对这一行业，他是不了解的。但是，他却能够教别人怎么管理陶瓷企业，这属于知还是不知？当然是知。如果是不知，他怎么可能带领大家把企业的优等率从81.5%提升到94%呢？对一个年利润达十亿元的陶瓷企业来说，优等率提高12%，意味着企业一年增加上千万元的盈利。欧博的老师赵贵忠辅导过的龙生、志光项目都是家具企业，但在这之前，赵老师没在任何一个家具厂工作过。赵老师对家具行业是知，还是不知？不知。但他却辅导了这些项目，而且效果很好，这是知还是不知？当然是知。陈老师、赵老师是如何将不知道变成知道的呢？按照有些朋友的理解，陈老师、赵老师应该先到陶瓷厂、家具厂学习，学习之后再做教练，再来教陶瓷厂、家具厂如何做管理。有些人在陶瓷行业、家具行业工作了10年、20年，甚至30年，才成为业内专家，我们能不能让两位老师也学10年、20年，甚至30年，然后再回欧博辅导项目呢？显然不可能。很多管理人员容易犯一个毛病，即别人干的时间短或根本没干过，他就认为人家没资格教他，把别人堵住，同时也将自己卡住了。因为他会抱定一种观念：我没学过的，我不可能去教别人，只有学过了，我才能教别人。这样一来，他就进经验主义的怪圈之中，也很难做好管理。是不是只有学习才能解决问题？不是。佛曰：“转念即佛”，念头一转，不知会变成知，瞬间会无所不知，成为全知。佛门有这样一句话：“佛陀是全知的”。《金刚经》曰：“一切众生，若干种心，如来悉知悉见”，什么意思？就是说释迦牟尼能洞悉每个人的心，就连天上下了多少雨滴，佛陀都能知道。以前我对这句话很不理解，佛陀要知所有人的心，那他天天要见多少人？雨滴怎么能数得过来？他是怎么做到的呢？一听说佛陀能知道下了多少雨滴，就以为他要数所有的雨滴。一听说佛陀知道所有人的心，就以为佛陀要见所有人，这个思路是错的。不见也能知，不数也能知，这就是不知道的也能知道，这里要有一个很大的转念。据说，孔子曾教别人种庄稼。孔子没有种过庄稼，他是怎么能教别人种庄稼？他的方法是叩其两端。他首先问那人：“你自己怎么种的？”这是一端。又问：“你知道别人怎么种庄稼的？”这是另一端。孔子的意思是我虽然不知道如何种庄稼，但我可以问你，因为这两个问题你比我清楚。别人怎么种地，你可以去了解，你自己怎么种地，你也很清楚。两下一对比，问题就清楚了。怎么做到全知？对于自己不知道的，帮助别人在自己身上找到答案，就是全知。企业的人手里有金银财宝，他却不知道，那么你帮他找到这个答案，帮他找到这个宝贝，你就是全知。佛陀为什么是全知？因为他懂得在别人身上找答案，让别人自己找答案。懂得让别人自己找答案的人，就是全知的人。但前提是这种人的内心一定要“空”。只有把自己的内心清空，才可能让大家的智慧展示出来，让答案呈现出来。欧博的老师就是一面立在企业人员面前的一面干净的镜子，问题和答案都会显现在镜子上。企业的人说到底就是内心不空，他们不相信答案在自己身上，不相信问题能解决，不愿意费力不讨好地去做事，太在乎自己能否得到，怕万一做不成，别人说自己，所以才会与问题的答案失之交臂。事实上，只要将空性与智慧统一起来，答案很快就会显现。这就叫“何其自性，能生万法”（《六祖坛经》）。曾伟，案例点评专家，广东欧博企业管理研究所所长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，著名企业管理变革专家，被誉为“中国式泰勒”。他所创立的“管理心法”被企业界称为打造团队、改造人心的神奇之法。著有《欧博心法：好管理靠修行》《欧博心法:好工厂这样管》《欧博工厂案例》《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》等。  
第五章运营管理
在终端连锁经营的过程中，统一步调、统一标准、统一流程是十分重要的，也是造就品牌开千家店却可以一个面貌的核心。肯德基、麦当劳、星巴克、海底捞、百安居、宜家等，他们所有的店面都是一致的，日常管理运营流程都是标准步骤操作，这样才能保证品牌形象传播的同时，达到很好的经营效果，这就要求店长按标准做好店面的运营管理。
（三）对行业的启发
（1）店铺的形态要多元化。以前店铺的概念就是两个：一是实体店；二是电商。现在，电商还分化出社交店（内容电商、微店、小程序）、直播店（各类直播平台卖货）。今后，大家要会开这些店。消费者在哪里，哪里就是商圈，你就要把店开在哪里，这是开店的逻辑。消费者都会被吸引到直播平台、社交工具上，所以为了拦截消费者、服务消费者，你必须会开这些店。消费者要求你的店铺是全渠道的，他在哪里都能看到你。未来，要学会搭建全渠道的门店矩阵，将实体门店与虚拟门店（品牌或商家APP、社交店、微店、直播店）结合起来，由单渠道向多渠道、全渠道转变，组成服务消费者的矩阵，及时响应消费者，满足消费者随时随地和个性化的购物需求。（2）店铺的功能与服务边界外延。毕竟物联网是个混搭连接的时代，店铺的设置和服务不单单是跟本行业有关的项目，也会增加因强化消费者的体验和黏性而设置的项目。比如珠宝店会有咖啡店、美甲区、婚庆表白区；商场会有免费的儿童小剧场、书店；餐饮店内有课堂与表演区。看似不务正业，其实是为了和消费者交朋友，培养对品牌的忠诚度，防止消费者漂移。未来的门店是一定是混搭的，产品混搭、服务混搭、场地混搭，都是为了创造场景和生活方式。未来将会有越来越多的生活方式的店。（3）店铺的在线化，要开发小程序，让你的店铺、商品、员工、服务、管理、社交在线，时刻服务连接消费者。你的事情是店铺形态多元化、实体店铺在线化，先收集小数据，再把这些小数据利用好。收集小数据的前提就是五个在线，商铺在线、员工在线、会员在线、服务在线、管理在线。这五个在线只要开发微信小程序即可，小程序就是虚拟社群，将会员与店铺连接在一起，共创共享。
文化载体
图腾首先是一种灵魂载体。李明政回答郎酒成功的原因：“关键是做好一个瓶瓶儿（瓶子），这样才能承载住品牌鲜活的灵魂。”所以，图腾品牌是文化载体、精神载体与灵魂载体品牌，承载某种文化母体与价值本体，这应了一句中国古话“文以载道”。图腾品牌是产生强大文化认同、价值认同和灵魂认同的品牌。
三、无领导小组讨论的题目设计
（一）确定选题原则·原则1——联系工作实际联系工作实际是指选取的材料和题目要符合实际工作的特征，包括内容和条件两方面：△内容：要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供受测者讨论。△条件：设置的条件要和实际工作条件在一定程度上保持一致，以达到最佳的预测效果。·原则2——冲突性材料要有一定的矛盾冲突，能够引发受测者激烈的讨论行为，让他们在讨论过程中真实地把自我表现出来。通过讨论观察和评价受测者的各项能力素质。·原则3——难度适当提供的材料或者话题难度要适中，使受测者有话可说，有充分的表现机会：△如果过于简单，可能不用深入讨论就会达成一致，使评分者无从评价。△如果太难，可能会对受测者产生额外的压力，影响其正常水平的发挥。·原则4——熟悉性讨论题目在内容上必须是所有受测者熟悉并感兴趣的，才能保证人人“有感可发”，保证每位受测者在讨论过程中能够比较充分地表现自己，从而确保评价的公平性。·原则5——多元性题目设计一定要一题多解，每一方案和答案均有利有弊，不能让其中的某一种方案具有绝对的优势，如果在很短的时间内就结束了讨论，达成了一致意见，每个参与者没有表现的机会，评分者难以评价。（二）确定题目类型LGD题目的主要形式（如表4-3所示）。表4-3LGD题目的主要形式（1）开放式问题举例：“什么样的领导是好领导？”（2）两难问题举例：“以工作任务为取向的领导是好领导，还是以人为关系取向的领导是好领导？”（3）多项选择问题举例：“某信息中心收集了20条信息，只能上报8条，请讨论出结果。”（4）操作性问题举例：给受测者一些材料，要求他们互相配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。（5）资源争夺问题举例：让受测者担任各个部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。（三）编制初稿（四）专家评阅谁可以成为评阅专家？专家们要评阅什么？（五）试测选取试测对象：试测观察重点：（六）收集反馈意见
  
    
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