本节降本增效切入点

用企业经营数据对标行业标杆企业的经营数据，评估并判断降本增效潜力。

根据发生过的事情进行感性评估，根据收集到数据进行理性判断。

评估和判断企业降本增效潜力的过程，是企业对内自我检讨，对外寻找差距的过程。

以行业标杆企业为母本进行全面对标，找到企业的降本增效潜力。

根据降本增效对标数据，对比企业之间的差距，产生目标和行动。

在不间断的行业竞争力对标中，用行动缩小差距，提升企业竞争力。

提问：我们是一家经营超十年的中型企业，自认为以前企业在降本增效管理方面比同行有优势。可是近几年后来者居上，我们原有的价格优势在市场竞争中荡然无存，现在只能再次深挖公司降本增效的潜力。请问如何判断一家企业的降本潜力有多大呢？有了降本潜力判断之后该怎么做？

答：这个问题提得好，难点首先在于如何评估企业的降本潜力。正如咨询师进入一家企业调研，需要对企业进行全方位评估，降本增效活动也需对企业的降本增效潜力进行综合评估，最终作出精确判断，以便拿出可实施的计划。案例7以一家企业的降本增效调研过程，说明如何判断企业降本的潜力。

【案例7】“望闻问切”实施行业对标 精准诊断降本增效潜力

受A企业邀请，2018年初笔者带队进驻A企业调研。A企业的主要需求是降本增效，在自身多次努力收效甚微的情况下，抱着试一试的心态找到了笔者所在的咨询公司。

与常规咨询协议每次签订时长至少是6个月以上不同，这次的咨询协议只签订了1个月，如果调研报告没有得到企业方认可，咨询项目不会继续下去。由于是咨询老客户转介绍项目，基于A企业的行业属性，笔者亲自制定了一个新的调研策略：用企业经营数据对标行业标杆企业的经营数据，利用15天找到企业主要经营问题点、降本增效总体潜力、降本增效问题的主要对策，另外15天用于降本增效对策细化、架构设计、流程设计并形成实施计划。

项目组参考中医理论“四诊法”，综合运用望、闻、问、切四种方法对企业进行降本增效诊断。

“望”指通过观察获取对企业实际降本工作的初始印象，初步了解并记录降本增效的问题和不足，后期用于验证咨询师对问题的判断。主要内容包括但不限于：深入企业一线观察各工序是否存在浪费现象，观察产品中的不良品及报废品数量，观察各工序的原材料和辅料使用行为，观察生产现场是否堆积、生产节奏是否合理，库存原材料及半成品、呆滞品、成品状态及数量，观察物料的收货、领发料、退料、补料等过程，查阅各种文件资料、原始表单、数据，观察工艺标准、操作标准、作业指导书的执行情况等。

“闻”指通过听取不同人员对同一件事物、同一件事情的描述。主要内容包括但不限于：企业的发展史，企业的优势和不足，企业对行业、产业、市场的看法，市场和客户、业务人员、渠道商、技术人员、供应商、一线员工、企业中高层管理人员等的反馈，参加各种企业会议等。

“问”指有目的、有重点、有技巧的客观性提问，以获得更详细、更充分的信息。主要内容包括但不限于：各级人员问卷调查、各部门问卷调查、各种座谈会、一对一访谈、现场询问、事件提问等。

“切”是对上述三个阶段的问题整理、问题验证与确定、问题汇总、数据统计与分析的过程。基于上述三个阶段的问题点收集，笔者确定了降本增效行业标杆对标的主要内容：企业销售额和人均产值、企业净利润率、企业毛利润率、企业各主营产品毛利率、企业管理费用率、企业销售费用率、企业财务费用率、企业存货和存货周转率、企业销售回款率、企业销售渠道等。

在调研问题点与行业标杆对标的基础上，笔者对企业间的差距进行了详细分析，根据企业实际形成数据化目标（含阶段性目标），根据数据化目标确定降本增效主要问题点及解决思路，15天内形成了经营数据分析向企业方陈述。在这项调研报告陈述后，企业立即签订了为期一年的咨询协议。

在后续的实施工作中，这些数据化指标成为A企业降本增效工作的指引，到当年年底，大部分降本增效指标完成，达到了预期目的。

由于A企业所处的行业数据透明度高，企业本身也有一定的数据积累，加上咨询老师过往的经验，容易开展行业对标，评估出企业降本增效的潜力，给出明确的量化判断。那么，对于一些行业数据透明度不高，企业自身没有太多关注竞争对手数据的情况下，该如何评估并判断降本增效的潜力呢？

下面以降本潜力评估为例说明这类情况的整体解决思路，可以通过以下多种方式方法结合，找到行业标杆企业或主要竞争对手等对标企业的各种数据，以这些优质企业的相关数据为母本进行成本对标，进行降本潜力的评估和判断，从而找到企业的降本增效潜力。

企业领导层的感性评估，主要依据评估者的个人能力、行业经验、社会阅历、市场熟悉程度等进行降本增效评估，这种评估可以为降本潜力提供方向性的参考，但它容易受个人价值观影响，有时感性评估出来的数据存在失真，且有些企业领导层感性评估出来的相关数据，在表述时存在过分夸大现象，所以评估时需注意实事求是。如甲企业老板向管理人员诉说竞争对手乙企业的品质状况如何优良、降本增效措施如何得当之类，而甲企业管理人员对乙企业实际状况比较熟悉，对乙企业品质状况感受与老板并不一致，认为甲企业和乙企业的品质状况并不存在较大差距。甚至有些管理人员认为老板、决策层为传递压力故意夸大相关数据和表述，内心对这些数据和说法并不认可。这两种类似的感性描述在部分企业中常常听到，实际上并没有起到应有的作用，反而引起不少管理人员的反感。

根据公开资料找到行业标杆企业或主要竞争对手的相关数据，如行业协会数据、权威互联网数据、行业主管部门数据、行业研究报告、上市公司招股说明书、上市公司财务报告、上市公司公告、各种媒体公开资料等。

通过人员招聘汇集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，如某企业招聘的高层管理类、高层技术类人员，帮助企业在竞争中理性决策，寻找差距，不断地通过降本增效，缩小与竞争对手的差距，在竞争中占据有利地位。

通过委外加工、招投标活动收集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，无论是委外加工还是招投标都涉及报价，如果要求参与方提供报价结构，就可以大致了解这些企业的成本数据和费用数据。即使参与方提供的数据有“水分”，经过详细推算、论证后，这些数据仍有价值。

通过市场竞争了解行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，如招投标项目，一些经验丰富的管理人员在招投标结束后，可以通过竞争对手的报价及当地材料价格、人工成本，推算出该企业的主要成本数据和各项费用数据，从而给企业降本增效对标提供数据支持。

通过供应渠道收集行业标杆企业或主要竞争对手的成本数据，可以通过机械设备供应商、主要材料供应商、关键辅料供应商、外协加工商的相关数据收集这些成本数据，找到优势和差距。

通过公开活动收集行业标杆企业或主要竞争对手的降本增效数据，如参观考察、技术交流会等。

主要思路：对发生过的事情进行感性评估，并根据收集到数据进行理性判断。评估和判断企业降本增效潜力的过程，也是企业对内进行自我检讨，对外寻找差距的过程。通过以上措施找到了降本增效对标数据，接下来还需对比差距，产生目标和行动，如表1所示。

需要注意的是，企业对标不能仅限于产出数据，还应对标投入资源方面的数据，包括除上述资源外的组织架构、薪酬水平、福利水平的对标和这些资源的持续投入，才有机会成功实现行业对标。

另外，对标规划不是一年时间就可以完成，有的对标规划达成需要3年、5年的时间逐步完成，在每年底定期检视对标规划达成情况，并根据实际状况对行动作出适当调整。在完成第一轮对标后，继续规划下一轮对标，完成后继续寻找新的对标，如此循环。企业在信息中找到对标数据，在对标数据中找到目标，在目标和现状中找出差距，在差距中列出行动，在行动中缩小差距，最终可以提升企业综合竞争力。