热门：快消品零售营销老板
2、​ 职能专业化
经销商在构建组织体系时必须体现出核心部门的专业化职能。所谓职能专业化，指的就是部分关键职能必须非常清晰和确切，并且要有专门的部门或岗位来承担，而不是和其他职能都混合在某些部门或岗位中。目前经销商普遍重视的职能就是业务拓展，但是在配合或支持业务拓展的相关职能上还比较薄弱，无法体现出其专业化运作水平，需要经销商在组织体系中进行强化。这类职能主要体现在以下几个方面：-​ 策略规划职能：经销商普遍缺乏对经营活动的专业规划职能，基本上是靠老板自己根据经验和直觉来应对，但随着市场环境日益复杂和规模扩张，仅靠经验和直觉是不够的，需要进行系统的专业规划，包括品类规划和渠道规划。-​ 市场统筹职能：在经销商的经营活动中，有大量的活动需要相互配合，比如产品与渠道、业务与后勤、投入与核销等，要使这些活动得到很好地配合，就必须有专门的部门或岗位来进行统筹，否则就会造成大量的扯皮和推诿，影响经营活动的高效开展。-​ 过程管控职能：经销商通常对结果非常重视，但对经营过程关注不够，也会影响到经营的成效。尽管业务拓展职能是组织的核心，但是也需要逐步强化过程管控职能，为业务拓展提供更好的支持和帮助，同时提高业务拓展过程中的规范性和工作成效。
似兰斯馨，如松之盛。川流不息，渊澄取映。容止若思，言辞安定。
三、年度战略检讨会的核心要点 时间：1:00:55
年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。（一）三大核心内容1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。（二）八大关键问题（实战框架）1.上半年经营目标是否达成？差距有多大？明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。2.经营结构是否健康？收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入7亿，但5亿来自恒大（后破产），或80%的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。3.内外部环境与预测是否一致？例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。4.上半年的策略和项目是否有效？若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。5.运营与组织体系是否能支撑业务？检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。6.资源是否投放到高价值领域？对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。7.哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。8.下半年目标和策略是否需要调整？根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。（三）参会人员与议程1.参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。2.议程安排：l 回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。l 展望下半年：各部门提出策略建议。l 专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。（四）目标调整原则l 原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。l 特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。
第四章 互联网医院的管理
从目前市场上的互联网医院看，主要的建设主体分为三种：政府主导建设型、医院主导建设型、企业主导建设型。其中政府主导建设型是各级政府部门支持指导下建立的区域分级诊疗平台，如乌镇互联网医院、四川互联网医院、宁夏互联网医院等。医院主导建设型是医院原有信息化基础上升级而成的远程接诊平台，以服务医院或医联体范围内患者为主。如浙一医院互联网医院、广东省第二人民医院建设的广东省网络医院、四川大学华西第二医院。企业主导建设型，通过与一家或多家线下实体医院合作为患者服务，如39互联网医院、阿里健康网络医院、好大夫银川智慧互联网医院、丁香园银川互联网医院等。
女人不是祸水
下一句“家人离，必起于妇人。”这在历史上的争论很大，也因此使周敦颐先生戴了一顶“歧视妇女”的帽子。从字面上看，一般人都容易理解成家庭治不好，搞得四分五裂了，其原因都在妇人身上。其实，周敦颐先生真是冤枉啊！这都怪过去注解此文的人，大多没在《易经》上下过工夫，所以望文生义，不晓得这句话的真正含义。仅从字面上看，好像是说女人把家搞散了，所以红颜是祸水、女人是毒药……其实远不是这么回事。下面我们一起来分析一下家人卦，就会明白周敦颐先生的本意。风火家人，上卦巽为风，下卦离为火。“家人离，必起于妇人”就是说家人这个卦，它的下卦或者说内卦，是单卦离。家人卦中最重要的一爻是六二多，就是内卦离的中间一根阴爻。六二爻一方面得了中位，另一方面还得了阴爻的本位，是既得中又得位，所以在整个家人卦中起着关键性的作用。家人卦的卦辞、彖辞也说得很清楚，卦辞说“利女贞”，就是说这一卦对女性来说，是很有利的，是很好的。经过这么一分析，“家人离，必起于妇人”的意思就很清楚了。原来周敦颐先生讲的是，家人这一卦最要的是内卦离中间的阴爻，它代表的是家庭主妇。一个家庭要想搞好，要想有起色，“必起于妇人”，必然是因为家庭主妇很好。你看，跟字面上讲的正好相反。我们看家人卦的彖辞：“女正位乎内，男正位乎外，男女正，天地之大义也。家人有严君焉，父母之谓也。父父，子子，兄兄，弟弟，夫夫，妇妇，而家道正；正家而天下定矣。”从这里我们就明白了，中国人“女主内、男主外”的观念，理论根据就在《易经》的家人卦里。家庭事务要听女人的，外面的事务则要听男人的。如果男女双方都找到了自己的正位，那么不仅家庭会和睦兴旺，而且也是“天地之大义”，是天经地义的事情。如果按照这个原则来治理天下，当然就是“天下定矣”。这一章开篇讲的：“治天下有本，身之谓也；治天下有则，家之谓也……”实际上就是对家人卦精义的发挥。由此可见，周敦颐先生通过对《易经》诸卦的研究，对社会人生的理解非常透彻。说到这里，我又想起上次胥老师拿给我一本《太极图说通书义解》来参考，作者是湖南省社科院一位很有名的学者。他对“家人睽复无妄”这一章的解析，就把周敦颐先生如此精当的思想，当作封建时代重男轻妇的观念来批判，说什么“家庭之所以离异，起于妇人者固不可少，但起于男人者亦所常见，完全归咎于女方是不公道的”。唉!这都是哪跟哪啊？像这种具有学术地位、在世间拥有发言权的人，都带有这种偏见，对圣贤经典根本没有理解透彻就妄加批判，真是很可悲的事！人文学者们都是如此误解，更何况社会上的一般人了。正因为如此，我们在座各位就更应该发心，更应该担当起传承和弘扬中华圣学的使命来。
第六章珠宝首饰文化、民俗文化与销售话术
第一章到第四章的内容，主要是讲述珠宝初级导购员在销售中常见的困境和应对之道。侧重顾客心理研究、顾客接待技巧和相关的话术训练，也有一小部分内容涉及专业知识。要想成为中级导购员，就必须有过硬的专业知识。你的专业知识面越宽、越扎实，越能增强顾客的信任感。掌握必要的专业知识，是初级导购员的必经之路。本书第五章、第六章、第七章重点讲解专业知识内容，第五章主要涉及黄金珠宝首饰文化和民俗文化知识，第六章主要涉及钻石、黄金（含5G黄金、3D硬金、古法金）、铂金、琥珀和珍珠这几大长销品类的专业知识，和与此相关的销售技巧与话术。
后记：与很多人的对话
一个人不幸受了伤，你奔走相告，快来看呐，这人受伤了。你这样做，是不是有些不道德？很多人会说，这是二百五行径，不但不道德，还会招人骂，甚至招人打。没事儿你往人家伤口上撒盐做啥？可是，若这样做有着一个崇高目的呢？你让人来看，是要告诉观者如何避免受伤。即使受伤了，如何像他一样自救。很多人会说，你这样做还真是一个大好人呢。只是，却可怜了那受伤的人。可是，若那受伤的人是一位豁达的强者呢？他有缺点，但阻碍不了他的高大；他有瑕疵，但并未使他的光辉蒙尘。多少年来，他一直在跟自己斗争，受伤过，跌倒过，却依旧在行业之巅。很多人会说，这样的一位强者真该让大家好好见识下呢。他的高大可以让我们如山峰般高山仰止；他的光辉让我们如在春风里沐浴。他的缺点与尘埃，更让我们确信，这个世界上没有完美的神，只有真实的巨人。很多人会说，你能让我们看到他，了解他，真是做了一件大好事呢。只是，你征得这位强者同意了吗？你没有直接回答，只是说，你曾是这巨人的门徒，受过他的布道，而今结业闯荡。他太高，太远，你发出的微弱声响，传不到他的耳朵。很多人会说，若他真听到了怎么办？你赞美花儿，花姹紫嫣红；你赞美鸟儿，鸟啁啾嘤嘤；你赞美人儿，高情远致。你在赞美，亦是唱诵，这些话里，有顺耳之言，也有逆耳之语。谁会打那笑脸人，何况是卡兄？为尊者讳，文章尽可能、最大限度地对当事者名字进行了改编。也因为笔者水平、能力乃至文风的原因，文中所写之内容定有不少欠妥之处。若得指点一二，定当不胜感激。最后，要说的是感谢。感谢家人的陪伴，写作时给了无私的支持！感谢宝贝儿子，他是快乐与动力的源泉！感谢“博瑞森”，使这本书能够顺利付梓！感谢卡兄及所有领导、同事们，让你见证了那场盛事！感谢所有关心此书并提供帮助的亲朋好友们！我们都是好人，好人一生平安！
第3章 尊重环境的人力资源管理
第六节 成立IPD推进组，持续优化
华为、中兴通讯有几千人的队伍组成的变革与IT管理中心，对公司管理机制持续进行建设、优化与固化。华为流程与IT部人员告诉我：“2013年，华为流程与IT部员工有4000多人，2013年管理优化费用约4亿美元。”中国大陆地区的企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因就是对咨询成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，不是一个连续性的管理工作。顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也就结束了。IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化非常重要。我咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、深圳特尔佳科技股份公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司等，IPD咨询项目结束之时，也是IPD推进部门成立之时，这个部门对IPD在公司保持生命力有重要作用。我建议成立推进部门，包括IPD体系管理人员、培训管理人员、审计人员、度量管理人员、IT固化人员。体系管理人员使用配置管理方法与思想管理咨询过程产生的IPD体系文件，并负责持续优化，发布新版本。培训管理人员在公司层面组织培训IPD体系。审计人员在公司层面对项目管理、需求管理、流程等IPD体系文件进行过程审计，检查体系执行情况，并发现体系文件的缺陷。度量管理人员负责使用TPM（变革过程度量）方式持续评估IPD成熟度，或者组织外部顾问评估IPD实施情况。IT固化人员与IT公司或IT部门接触，提出IT化需求，验证IT固化结果。我要强调，IPD咨询项目对甲方公司影响之深远、实施难度之大是其他类型咨询项目无法比拟的，甲方公司“一把手”重视、挑选到合格的咨询项目经理是IPD咨询成功的重中之重。
第二十一章区域与地块的选择
投资选址对投资商而言像把双刃剑，选准了，经营借势而起、势如破竹；选不准，营运磕磕绊绊、步履维艰。“投资不过山海关”这个唱衰东北投资环境的口号让诸多投资商不敢迈越雷池。2017年12月，相继曝光的雪乡宰客和毛振华控诉亚布力两起负面事件的余温未散，2018年元月，京东集团刘强东却在两日内先后在哈尔滨和长春签订战略协议，并在沈阳与辽宁省委书记会谈，计划未来三年在东北进行超过200亿元的投资，推进东北产业升级、增加就业机会、注入技术创新动力、升级零售服务。希望京东大手笔的投资能够助力“东北产”“东北造”迎来“第二春”。电商巨头敢闯关东，产业地产商们有此勇气吗？产业地产到底在东北还有没有发展空间？一位原籍东北、如今在北京从事产业地产的专业人士说：“投资项目哪里都有风险，谁说东北就不能做园区了？东北的营商环境、新兴产业确实有过问题，综合成本、项目难度的确不小，建出园区的水平与其他发达区域相比也可能打折扣。但是东北同样需要产业转型、产业聚集，需要新园区的出现，也需要老园区的提升。只要你把期望值放在合理的位置，做好打硬仗的准备，当然可以做起来。北科建在长春的科技园区做得就挺好。”这话听上去似乎在为东北打气，想起中兴通讯、总部基地ABP等公司在东北建设产业基地的境遇，多少还会心有余悸。其实，像业内早先就曾探讨的在二线以外城市做不做园区一样，一些三四线城市的状况与东北有一定的相似性，但业内的炎黄集团等一些产业地产商在三线城市也做成了，而且项目品质还不错。笔者心怀振兴东北的期待，感觉东北也好，三四线城市也罢，投资建设园区仍然是可选项，就像前面那位东北籍同行大哥所言，你要投资拓展，一定要做好应对各种困难的准备，一切事在人为！
第十五计：调虎离山
【原典】待天以困之，用人以诱之，往蹇来连。【释义】等待时机使敌人窘困，用人为的方法诱骗敌人，如果前进有危险，就把敌人引过来。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中业务谈判受到别人干扰时，我们要把这个干扰我的“虎”调离出去，为业务谈判铺平道路。在产品销售中，遇到产品的负面消息，比如客户说产品效果不好、回头客少等影响产品销售的负面信息时，我们要及时积极解决，消减影响销量的这只“虎”。学会将那些影响销售的“虎”与客户隔离开，弱化弱势，聚焦优势，为销售提供便利条件，扫清障碍。
3.2 建立跨功能部门的业务团队收集市场需求
管理卓越的企业中，一般有两种性质的团队在同时运作：功能团队和业务团队。功能团队包括市场部、销售部、人力资源部、财务部、系统部、软件部、质量部等，这种团队相对于业务团队（如产品研发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队，具体工作职责如下：（1）提供技术支持，包括定义功能部门的策略、指导原则、工具和标准；协调跨项目的技术合作；制定并维护部门内部开发流程和指导方针。（2）管理功能部门，包括建立优异的功能部门团队；执行功能部门预算；功能部门员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；领导功能部门项目。（3）支持组合管理团队、产品研发团队等业务团队的工作，包括确定项目开发的人员和资源；参与市场评审、设计及技术评审等。另一种性质的团队，就是跨部门的、临时的、虚拟的业务团队。一个企业的产品研发，不只是研发部门的事情，也是整个公司业务功能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如概念决策、计划决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。为了便于功能部门之间产品研发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨功能部门的虚拟团队，称为跨部门的、临时的虚拟团队。临时是因为这些团队随着产品研发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；虚拟是相对于功能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司功能所设立的功能部门，这种虚拟团队得到功能部门的支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标是一个企业要真正关注的产品目标。为了产品概念的正确定义和路标规划，组建的业务团队为称为合管理团队。组合管理团队一般由市场人员、销售人员、技术人员、财务人员、情报人员、质量人员等共同组成；产品研发团队一般由市场人员、销售人员、技术人员、财务人员、质量人员、生产人员、技术支持人员等共同组成。组合管理团队执行市场管理流程，在产品研发过程中这个团队的一个职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品研发团队；产品研发团队也会在产品研发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集和验证活动。组合管理团队、产品研发团队与其他产品业务团队的关系如图3-1所示。图3-1组合管理团队、产品研发团队与其他产品业务团队的关系组合管理团队是在产品规划任务下达后开始组建的，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制定业务计划、融合业务计划、管理业务计划”等市场管理活动。在这个过程中进行市场需求收集，并会提交一份“细分市场客户需求分析报告”。在这份报告中，对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品”、“客户为什么不购买我们的产品”及“客户对竞争对手的产品是如何评价的”等问题。组合管理团队把这份“细分市场需求分析报告”在市场管理流程结束时传递给产品研发团队，作为产品研发团队开发产品包的依据之一。产品研发团队是产品研发流程执行的主体，在概念阶段组建，也是一个跨功能部门的团队。产品研发团队在概念阶段按照客户需求分析工具（$APPEALS）进行市场信息收集与验证，并融合其他方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访，包括上面所谈到的组合管理团队传递的市场需求）收集的产品包需求，编制“产品包需求说明书”，经过评审后作为产品包开发的依据。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载