华为、中兴通讯有几千人的队伍组成的变革与IT管理中心，对公司管理机制持续进行建设、优化与固化。华为流程与IT部人员告诉我：“2013年，华为流程与IT部员工有4000多人，2013年管理优化费用约4亿美元。”

中国大陆地区的企业做咨询项目，效果不好的一个主要原因就是对咨询成果没有持续维护与优化，只是一个脉冲式的管理优化活动，不是一个连续性的管理工作。顾问公司撤走了，管理机制建设与优化也就结束了。

IPD咨询项目要成功落地，后续的持续优化非常重要。我咨询的客户，推进效果比较明显的公司，如步步高通信科技公司、深圳特尔佳科技股份公司、福建南方路面机械公司、欧帝尔电器照明公司等，IPD咨询项目结束之时，也是IPD推进部门成立之时，这个部门对IPD在公司保持生命力有重要作用。

我建议成立推进部门，包括IPD体系管理人员、培训管理人员、审计人员、度量管理人员、IT固化人员。体系管理人员使用配置管理方法与思想管理咨询过程产生的IPD体系文件，并负责持续优化，发布新版本。培训管理人员在公司层面组织培训IPD体系。审计人员在公司层面对项目管理、需求管理、流程等IPD体系文件进行过程审计，检查体系执行情况，并发现体系文件的缺陷。度量管理人员负责使用TPM（变革过程度量）方式持续评估IPD成熟度，或者组织外部顾问评估IPD实施情况。IT固化人员与IT公司或IT部门接触，提出IT化需求，验证IT固化结果。

我要强调，IPD咨询项目对甲方公司影响之深远、实施难度之大是其他类型咨询项目无法比拟的，甲方公司“一把手”重视、挑选到合格的咨询项目经理是IPD咨询成功的重中之重。