年度战略检讨会的核心是反思年初制定的战略和经营计划是否仍然适用。因为经营计划是基于对规划期内外部环境的预测制定的，而环境可能发生预期外的变化，需要通过检讨会调整方向。

（一）三大核心内容

1.检查战略制定时预测的内外部环境是否发生变化（如预期的机会消失、未预期的机会出现）。

2.对比预期结果与实际结果，分析差距的原因（是执行问题还是战略设计问题）。

3.根据环境变化和差距原因，调整经营策略和思路。

（二）八大关键问题（实战框架）

1. 上半年经营目标是否达成？差距有多大？
明确未达成目标的具体业务、部门和价值链环节（如研发、生产、销售哪个环节出了问题）。

2. 经营结构是否健康？
收入高、利润高不一定代表经营健康。例如，某企业上半年收入 7 亿，但 5 亿来自恒大（后破产），或 80% 的利润依赖一款产品（面临生命周期风险），均存在隐患。

3. 内外部环境与预测是否一致？
例如，年初预测特朗普可能上台，但未预料到关税政策的严苛程度，需调整美国市场的经营策略。

4. 上半年的策略和项目是否有效？
若策略无效（如高价策略导致产品滞销），需及时更换方法；若项目未达预期（如市场推广效果差），需分析原因并优化。

5. 运营与组织体系是否能支撑业务？
检查流程是否高效、关键岗位人员是否稳定、团队士气是否高涨。若关键岗位人员大面积流失，需调整招聘或留人策略；若流程繁琐，需简化优化。

6. 资源是否投放到高价值领域？
对于低收益、高投入的项目（如一款无市场前景的产品仍持续投入研发），应及时砍掉，将资源转移到更有潜力的领域。

7. 哪些经验可复用？哪些教训需避免？组织能力是否提升？
总结成功案例的经验（如某区域的渠道拓展方法）和失败案例的教训（如因客户准入不严导致欠款），并评估流程、制度是否得到完善。

8. 下半年目标和策略是否需要调整？
根据环境变化，确定是否要抓住新机会、放弃旧机会，以及资源（预算、人力）是否匹配调整后的目标。

（三）参会人员与议程

1. 参会人员：公司高管、各部门负责人，以及战略、财务部门的核心人员。小企业若没有专门的战略部门，由承担战略规划或运营管理职责的部门主导。

2. 议程安排：

l  回顾上半年：复盘目标达成情况、环境变化和战略假设偏差。

l  展望下半年：各部门提出策略建议。

l  专题研讨：针对新机会的把握、环境突变的应对等核心议题制定具体方案。

（四）目标调整原则

l  原则上不调整：年度目标一旦确定，应尽量坚持。若员工未完成目标，但为未来打下基础（如开拓了比亚迪、华为等大客户，明年有望签单），可在考核上适度宽松（如评优秀、加薪）。

l  特殊情况可调整：如合作的政府政权更迭导致订单归零，或行业发生重大变革（如政策禁止某类业务），可调整目标，但一年仅一次调整机会（仅限本次会议）。