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3.明清之道
明代之道，本为布按二司的下属，分理专门事务。从永乐年间起（一说从景泰年间起），开始在各省设立守道和巡道。所谓守道，是布政使的辅佐；所谓巡道，是按察使的辅佐。但终明之制，分守分巡各道的性质，基本上还是布按二司的派出机构，职在巡回视察，而不是一级正规衙门。弘治时规定，分守官和分巡官每年春二月出巡，七月中回司，九月中出巡，十二月中回司，务要遍历所属，每处所居，则不拘日期。相对而言，分巡道对州县的管束要比分守道多一些，据明人言，设于各州县的布政分司多狭隘朴陋，而按察分司多宏敞整丽119。布政使所辖之道，有督粮道、督册道，分守道。至明末，所设分守道有六十道。分守道有的官邸驻省城，有的驻各府，有个别无固定驻地。分守道负责巡视民瘼，督察州县，以布政司参政、参议领其事。按察使所辖之道，有提督学道、清军道、驿传道、协堂道、水利道、屯田道、管河道、盐法道、抚治道、监军道、招练道、兵备道、分巡道。上述各道，如水利、屯田、管河、抚治、招练等道，只在部分省设置，监军等道则不常设。分巡道起源于洪武十五年（1382年）设置的按察分司，二十九年改为四十一分巡道，后发展为六十九道，有部分分巡道兼兵备。分巡道负责纠举官吏，劾察不法，以按察司副使、佥事领其事。兵备道始于弘治十二年（1499年），至明末共设四十三处，负责协助各总兵官整理文书，商榷机密，督察防务。南北直隶所设的分守、分巡道，寄衔于邻省布按二司。其中：山东领北直隶密云道、大名道、天津道、霸州道，南直隶太仓道、颍州道、徐州道；山西领北直隶易州道、口北道、昌平道、井陉道、蓟州道、永平道；湖广、浙江;江西领南直隶苏松道、漕储道、常镇道、庐凤道、徽宁池太道、淮扬道。惟南北直隶提督学道不寄衔，以御史充任。清代布按二司所辖各道，性质上还是藩臬二司的辅佐，但均有自己的衙署，下设有典吏、攒典、库大使等。道员俗称道台，其职不再是巡回视察，而是坐镇一方，或通辖全省之某一钱粮专务，或分辖部分地方府州。分辖地方的分守道掌管收纳钱粮诸事，分巡道掌管刑名诉讼诸事。凡守巡道加兵备衔者，则可节制境内都司、守备、千总、把总等武职。有些通辖全省专务的粮储、盐法道，也兼分守、分巡府州之职；有些分辖地方府州的分守、分巡道，也兼水利、屯田、关务、驿传等职。“分守、分巡及粮储、盐法各道，或兼兵备，或兼河务，或兼水利，或兼学政，或兼茶马屯田，或以粮盐兼分巡之事，皆掌佐藩臬，核官吏，课农桑，兴贤能，厉风俗，简军实，固封守，以倡所属，而廉察其政治。”120由于清代藩臬统管一省的权力被督抚去其大半，督抚往往可直接指挥道员，雍正时起，道员又可专摺向皇帝奏事，乾隆十八年（1753年）后，道员不再使用藩臬二司的参政、参议、副使、佥事衔，一律改为正四品。因此，清代之道逐渐成为正规衙门，而且分守分巡的区别也渐趋模糊，其性质已经接近于民国以后的行政督察专员和行署。
第五章 抖音热门内容创作系统
抖音经过了2018年的野蛮式成长，2019年进入结构调整的阶段。新进玩家井喷，竞争更为激烈，新账号需要做好差异化内容定位，才能快速破局。老账号也需要及时调整定位，方能突破成长瓶颈。另外，越来越多的抖音账号，不再满足于做好视频内容本身，更希望在商业领域有所突破。所以，内容的重新定位和创作，成为大家最大的共性需求。本章我们重点讲解抖音内容的创作技巧，因为内容创作也是玩转抖音的核心。
30帮助骨干向经营者学习
向经营者学习，学习经营者的正直，学习经营者的思维，学习经营者的学习能力，将能帮助公司骨干成长和成功。公司的骨干应该向经营者学习，最重要的就是三点：学习好经营者的正直，学习好经营者的思维，学习好经营者的学习能力。在《老板学》课程里，我给参加课程的经营者们发放了一个《老板工具》盘，里面都是我认为经营者应该掌握的工具汇总。其中一个是让经营者通过回答一些平时不会去想的问题（清单）来确定经营者自己的目标。不少经营者认真回答了问题，其中一个经营者的回答是这样的：问题一：我的企业要做什么？回答：1.让公司的员工，配合的工厂，下单的客人都能学到高效率的工作方法并以个人的辛勤努力换来甘甜的成果；2.做成为让大家尊敬的企业；3.通过企业的赢利去造福员工，工厂，客人和需要帮助的人。问题二：我的企业不要做什么?回答：1.不欺骗；2.不唯利是图；3.不损害环境。这样的经营者是正直的经营者，这样做的经营者是值得员工跟随的经营者，是值得学习的榜样。在易中公司一个培训会上，我特别提出公司的骨干要学会“经营者思维”，用经营者的角度和方式思考问题。如果员工学会了用经营者的思维方式解决自己面临的问题，公司的实力将大大加强。在此之前公司只有经营者一台发动机，学会了经营者思维的每个人都将是一台全新的发动机。经营者如何思考问题呢？我的答案是：经营者为公司里的一切负最后的责任，经营者关注整体，经营者有生意头脑和业务意识，经营者算大账而不算小账，经营者知道自己的不足而搭建和自己互补的团队，经营者知道自己力量有限而不断通过借助外力实现自己的目标，最后也是最重要的，是经营者永远不会停止自己的学习。大量关于经营者的研究和思考之后我发现，经营者做不好的原因可能千差万别，但做得好的经营者有一点是共同的，就是他们热爱和善于学习。在我的《老板学》课堂上这一点得到了几乎所有经营者们的认同。向经营者学习，其实最重要的一点就是学习经营者的学习能力。山东的一个客户2000年左右创业，根据当地和自己的实际情况选择了做种子行业。到今天，他已经成为中国大豆种子的最大供应商，他的企业也成为当地最大的和最受尊敬的企业之一。什么是他的成功秘诀？很简单，就是老总善于学习，善于从无限的知识中找到对自己有用的养分。向经营者学习，学习经营者的正直，学习经营者的思维，学习经营者的学习能力，将能帮助我们每个人成长和成功。宋博士经营微博：◎我对好领导的理解：艰难的时候在前面领路，正常的时间在后面推动。◎有三类经营者。一类善于经营，一类善于管理，一类既善于经营又善于管理。第一类人最多，第三类人最少。第三类企业能做大，第二类企业最难做大。
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪鉴于目前的运营现状，生产出身的赵老板对电商运营又没有实际经验，因此，希望逐步退出甚至放弃电商项目运作的想法，在赵老板心里已经不是一两天了。但看着OEM生意一天不如一天，赵老板心里似乎又仍有不甘。再翻看职业经理人去年初做的项目计划书，那些曾经的宏伟蓝图现今如海市蜃楼，可望而不可即。摸着因为着急上火而起的嘴角边水泡，赵老板只恨自己当初太轻信所谓的计划，落得今天左右为难的境地。随着第一笔投入资金的耗尽，确定赵老板绝不会再投入后续资金的职业经理人老吴，最终选择了离开。老吴离开之际，也是电商项目正式解散之时，赵老板选了个幽静的地方为老吴饯行：一来好聚好散，二来赵老板想解开心头的疙瘩，于是有了下面关于营销计划的一段经典对话。“老吴啊，咱们合作将近两年，这个电商项目承载着我开发自有品牌的所有期望，今天止步于此，心有不甘啊！”“赵老板，对于今天这个结果，我也是心中有愧的！”老吴一脸苦笑。“其实，这段时间，我一直在看你去年初做的运营计划。说句实在话，这个营销计划并没有什么问题，目标和动作分解也写得很清晰，为什么还是出问题呢？”赵老板把玻璃杯中剩下的啤酒一饮而尽，然后轻轻地将酒杯放在桌面上。“赵老板，到了今天我也没有必要瞒您，我们年初定的600万元的销售目标，日流量10万人次，年交易客户2万人次，不低于10%的二次购买率这些量化指标都没有问题，问题在于分解这些指标时，与资源的匹配出现了问题。”“噢！”赵老板不由自主地把身子往前探了探。“其实，要完成600万元的销售任务不是不可能，极端点的做法，就在淘宝、天猫上刷单、刷信誉，对这早已有一条成熟的灰色产业链在提供服务了，这是公开的秘密，但这不是生意的本质。”老吴显然喝得有点高了，又倒了一杯。“我们品类的电商渠道均单价为300元左右，600万元大概需要2万单的交易，要达到这个目标，在实际销售时间全年只有7个月（6月1日店铺开张）情况下，按200天计算的话，则每天需要100单，考虑这个品类平均销售转化率为2.5%，那么要达到100单的最低交易量，8月31日后每天至少需要4000位独立访客。当第二个月日均人流量达到1000人次时，通过天猫内部平台获取流量的成本已经达到了2.89元/人次，如果这样继续下去，年初预计的100万元流量获取费用就明显不够用了。”老吴剔掉塞在牙缝里的肉末，用杯里的啤酒漱了下口，接着说道。“我开始转而追求其他渠道的流量，像折800、卷皮等低价平台，淘宝客的流量以及其他门户网站的流量。低价平台的流量很大，但流量不稳定，且客单价只有预期的1/10；淘宝客虽然流量稳定且质量稍好，但淘宝客们更喜欢推广成熟的产品，对于我们来说没有这个优势；而其他门户网站的流量从展现到点击到转化，连万分之一都不到，获取成本虽然低，客单价有所提升，但无效流量太多，对整体销售的贡献始终难以突破10%。”赵老板听着老吴满口的专业名词，笑而不语。“这样一来，到9月份我们已经面临两个选择：要么追加在天猫的推广费用，用费用来换销量；要么重新定位转做细分市场，暂不追求销量而用时间的沉淀来做品牌特色。后面的事情你都知道了，这两个选择我都不能选，所以只能从利益最大化的角度考虑，继续用低价平台和淘宝客的廉价流量来支撑销售，用低价换取销量。换句话说，10月份以后，年初的销售计划实际上已经失控了。”“那你年初做计划的时候，为什么没有将这些因素考虑进去呢？”赵老板不由自主地追问了一句。“其实说一句不该说的话，刚开始的时候，谁都希望把计划写得漂亮些，以便顺利地拿到第一轮投资，只要投资者问不了那么细的环节！”赵老板有些调侃地追问：“你不是经常说，销售最大的痛苦就是要最终被打回原形吗？”老吴叹了一口气，有些自嘲地说道：“是啊，但是你也知道雷军说过一句话：‘台风来时，只要站在风口，猪都能飞上天！’那个时候，我以为自己能成为站在风口的那头猪！”按正常人的心理，为获取更多利益，规划者都会尽可能将风险最小化、利益最大化。审核者要辨别计划是否可行，不仅需要知道明确的数据，更要知道数据是怎么来的，即“凭什么会有这个数据”，这里只能凭两条：一是已被验证的计算公式；二是合乎常理的经验数据。第一条好理解，第二条“合乎常理的经验数据”究竟什么意思呢？即区别于“拍脑袋”式的经验数据。当我们跨行业、跨专业看某项计划的数据时，所谓的专业人士用“这是经验数据”搪塞你时，唯一的判断标准就是它是否符合生活认知的常理（当然，你也可以求助其他专业人士）。正如你可以不了解一个业务人员管理多少客户合适，但你得知道一个业务人员一天时间跑几个县城合乎常理。如果计划的审核者不能将“凭什么”问得清清楚楚稳妥的做法就是先将这份计划放在案头，并对它打上一个大大的问号。
第三节文化的责任
【情景再现】尽管张超很早就意识到企业文化对M公司的沟通不畅有着“不可推卸的责任”，但是对企业文化到底怎样影响沟通，或者说企业文化对沟通的作用到底体现在哪些方面却并没有一个完整的认识。张超觉得牛总作为一位长期致力于企业文化建设的管理者，对企业文化的认识应该比自己要深刻得多。为此，张超专门请教牛总，并得到了牛总的明确意见。首先，牛总认为企业文化在沟通方面所发挥的第一个作用是“构建共同的语言基础”。人与人之间交流讲究有“共同语言”，组织成员之间进行有效沟通也需要有共同语言。其次，健康的企业文化可以在克服沟通障碍方面发挥积极的作用，可以减少员工因消极的工作态度而影响成员间的沟通，还可以通过建立合作意识，减少员工因彼此缺乏信任和合作态度而导致沟通不畅的现象。最后，如果企业能够建立起能够有效促进沟通的“沟通文化”，将更加有利于沟通的顺畅。【张超的思考】有了牛总的提示，张超对企业文化与沟通之间的关系认识更加清晰了，然而，更多的问题接踵而至，M公司的企业文化到底存在哪些问题，这些问题是怎样造成的，该如何进行企业文化的改进甚至变革，才能实现总裁交代的“改善沟通计划”。他想，这恐怕需要和牛总继续探讨了。【分析】在第一章，我们已经对企业文化在沟通中发挥的作用进行过集中的阐述，在本节，我们将结合一些实际的案例，从现实的角度看一下企业文化对沟通的影响。一、确定共同语言企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的，并影响组织成员思想和行为的信念、价值观、行为特征和行为规范。对于那些在企业文化建设方面已取得卓越成果的企业来说，它必然形成了一种鲜明而统一的价值主张，组织成员拥有共同的愿景、共同的价值取向、共同的思维模式和行为习惯。所谓志同道合的组织，才能称之为“团队”。正如梁山好汉都是劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享的行侠仗义之士，正因为他们有着这样的共同追求，所以才走到了一起，继而产生了犹如兄弟般亲密的关系，组织内部才产生巨大的凝聚力。人与人的沟通之所以能够进行，是因为双方有某些共同的语言基础。对企业而言，以价值观为核心的企业文化便是内部员工进行沟通的共同语言基础，提供最基本的“沟通平台”。例如，共产党的愿景是“解放全中国”，因而选择走“贫民路线”，取得了广大人民群众的支持，团结了一大批长期被剥削、被压迫的劳苦大众，“打土豪，分田地”，革命事业进行的轰轰烈烈，同志友情血浓于水。国民党的愿景则是“统一全中国”，两字之差，情形就大不一样，国民党选择“上层路线”，这条路线引起的是那些来自于社会上层、有一定社会地位，有进一步发展野心的“上流人士”，他们之间合作的认识基础是对利益和地位的追求。国共两党对立的实质原因恐怕也是因为各自的愿景、价值观不同，因而，两党之间的沟通便不存在共同的“语言基础”。二、跨越沟通障碍正如我们在前面分析的那样，在企业内部，沟通的障碍往往来自于不利沟通开展的大环境、不重视或不善于沟通的管理者、员工消极的工作态度和不佳的沟通态度和沟通习惯，以及跨部门沟通时因合作意识缺乏或其他原因导致的沟通不畅。健康积极的企业文化常常是跨越这些沟通障碍的良药，病态的企业文化则很容易导致或者加大这些沟通障碍，怎样跨越这些障碍？（1）塑造重视沟通、善于沟通的管理者风格。企业文化对人的行为具有塑造作用，企业首先要塑造的是那些肩负着管理重任和员工行为表率的管理者，他们在促进企业内部有效沟通方面发挥着重大的、不可替代的作用。（2）培养积极的工作态度。工作态度是员工对工作所产生的正面或负面的评价，工作态度可反映员工工作愉快或不愉快的经历，以及他们对未来的期望。积极的工作态度也就是员工对工作的正面评价，来自员工自我成就动机的驱动和外部激励因素的激发，以及领导或其他人员的行为牵引。健康的、立足于培养高效员工的企业文化，则可通过激励体制和领导行为来影响员工的工作态度。（3）培养良好的沟通态度和沟通习惯。合作性态度是最为理想的沟通态度，它要求人们既要有一定的果敢性，勇于承担责任，敢于做出决定，同时又要有合作精神。而对于具有这种合作态度的员工的培养与塑造，也恰恰是企业文化建设的要讨论的核心议题。（4）提高合作意识，改善跨部门沟通。改善跨部门沟通的常规做法是推行走动式管理、实行轮岗制度、提供沟通技巧甚至调整组织结构等，但倡导沟通文化也是必要的措施之一，提高合作意识和加强管理者的引导就显得尤为重要。沟通的有效性与企业文化直接相连。没有一名管理者认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。管理者不仅是探路者、指引者和影响者，还是重要的实践者。如果企业的那些领导从不在电梯或走廊与同事进行亲切交谈，那他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下企业的管理者，他们都能做到与英特尔公司的安迪·葛洛夫那样踏进员工餐厅随机与员工一起就餐吗？行动是实践企业文化最好的方式，也是对它最好的说明。企业对评价员工综合素质的标准没有严格的区分界线，但大致可以分为三方面：第一，个体特质，如责任心、主动性、敏感性、思维能力等；第二，管理技能，如组织能力、计划制订能力、团队协作能力等；第三，技巧类，如叙述-倾听-确认-反馈技巧等。因此，沟通能力与技巧对达到沟通目标具有非常积极的作用。在跨部门沟通中，个体需要真正理解沟通的技巧，沟通不是简单地把事情说出来，沟通是一个“叙述-倾听-确认-反馈”的综合过程，只有执行完整个过程才能确保沟通的有效性。在跨部门沟通中往往出现这种情况，如“我已经跟XX部门沟通了”，但事实上只是简单的告知了沟通事项，也就是个体只完成了沟通过程的“叙述”环节，显然这种沟通的作用大打折扣。除上述四点外，提升跨部门沟通效果还要尽量避免没必要的沟通。企业出现越来越多不必要的会议，最终的结果是徒增麻烦。三、建设沟通文化沟通文化并不是简简单单地将“重视沟通”这样的词语纳入企业文化理念中，而是要建设有利于开展沟通的企业文化，比如平等、合作的企业文化。在中国惠普有限公司（简称中国惠普）有这样一种现象：公司办公桌的数量永远比员工的数量低，公司鼓励员工带便携电脑在办公室以外的其他地方，比如家、咖啡馆办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，而并非归个人独自专用。所以，在中国惠普，员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便是企业的管理者也要遵循这一规则，在公司没有专用的办公室。中国惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。这种规则的实施，除了对企业直接产生高效、节能的作用之外，对中国惠普的企业文化建设也产生了新的推动。例如，中国惠普提倡员工与员工之间的坦诚，提倡“沟通”。由于员工的办公地点是不固定的，因此他在办公时的邻居也是不固定的，今天是Ａ部门的同事，明天也许就是Ｂ部门的同事，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门成员之间，即使是与公司管理层的沟通也不再是难事。中国惠普还提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝等级制，同时也要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，中国惠普希望平等的观念能够深入人心。中国惠普曾为此考虑设计很复杂、很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员时，他对公司要求的“平等”体会的就更深了。这些都是中国惠普“沟通文化”的一些剪影。沟通文化要能够体现沟通核心精要、能够促进沟通进行的企业文化，建设沟通文化的目的是要发挥企业文化对有效沟通的促进作用，对此，我们将在第五章进行详细阐述。牛总关于企业文化对沟通作用的阐释，更加验证了他们将“改善沟通计划”的焦点锁定在改进公司企业文化与建立沟通机制上的正确性。接下来的问题是要明确M公司企业文化建设存在的问题，并探讨改进企业文化的方法和途径，进而将它与“改进沟通计划”结合起来，制订出明确的建设路线图。
实施规范化管理，高管必须分工明确
我们先从一个温州老板的困惑说起。 2012年7月下旬，我和所服务的企业的几名高管在温州大讲堂听一位博士的讲座。课堂讨论时，有一位老板提出一个问题：“两公婆管理的企业到底谁大？”博士未作正面回答，说：“我下去单独和你谈。”听众中，女孩子居多，现场发出嬉笑声。我猜想：大家可能笑他怕老婆。提问题的那位老板满脸通红，无奈地坐下。 事情过去快一年了，虽然没有再见过这位老板，但有这种困惑的企业应该不在少数，在此，我把个人见解写出来与大家分享。不论是不是夫妻共同管理企业，企业高管都必须分工明确。假设企业只有两个高管，企业高管分工明确，说白了就是分清决策责任。夫妻俩事先商议好，按个人所长划分负责的工作。一定要在夫妻二人心平气和时做这件事，千万不能在遇到具体问题时通过吵架分权。这里需要特别说明的是，中小企业多为私营企业，老板总认为这是自己的企业，自己想怎么做就怎么做，不需要分权给别人。另外，老板总认为别人都是来占自己便宜的，不需他人插手的事情尽量不给他人插手的机会，很多“长不大”的夫妻店都存在这种情况。如果老板心甘情愿，夫妻二人再苦、再累都觉得值，旁人也就无话可说了。要想企业成长，老板必须改变观念。对于成长中的企业来说，高管分工明确尤为重要。没有明确的分工，老板没有头绪，下属不知所措。遇到新情况、新问题，下属不知向谁汇报，不知向谁请示，结果错失良机，小事耽误成大事。没有明确的分工，出现问题找不到具体责任人，事情过去之后，谁也想不起这类事情到底应该由谁管理或跟进，下次出现问题时，又是一阵手忙脚乱。孔子曰：“不迁怒，不贰过。”这是圣人的要求。我认为，中小企业同样的错误只要不犯三次以上就不错了。一个问题出现三次了，企业还没有找到解决方法或没有明确解决问题的部门及责任人，我可以断定，这家企业的管理非常混乱。我认为，企业高管的分工原则如下。（1）梳理企业现有的工作，尽可能归大类，然后按照现有高管各自擅长的业务划分给相对专业的高管。（2）在分好的大类中再细分小类，再将各小类工作划分给下属，这就是我们通常所说的岗位设置。（3）将企业过去遇到的和将来可能会遇到的决策事项分类，将重要的且时间跨度较长的决策事项交给企业的主要负责人；将比较重要但经常遇到的决策事项交给企业的次要负责人或中层干部；将大量的且不重要的决策事项交给基层干部甚至普通员工。实际上，这就是一项构建企业决策三维体系的简化工作。如果你的企业做好了以上工作，再辅以必要的管理技术和规范化的表单工具，你的企业的管理水平就能逐渐提高，企业竞争力由此产生。老板，记住了，真经一张纸。规模小的企业也可以实施规范化管理，把简单的事情故意弄得很复杂，绝对不是规范化管理。
计算战争损耗，告诫决策者打仗很贵
原文：国之贫于师者远输，远输则百姓贫。近师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈、财殚、中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯蔽橹，丘牛大车，十去其六。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，萁秆一石，当吾二十石。【详解类引】前文孙子讲：善用兵者，役不再籍，粮不三载。善于用兵的人，一定要因粮于敌，就地解决军队的粮食、兵员、武器装备等消耗，否则就会这个给国家、百姓带来诸多负担。这段孙子讲了几个“千里馈粮”对国家和百姓的负担，同时也讲了就地解决给养问题好处。先说“千里馈粮”的害处，主要有四个方面。第一，远输则导致国贫、百姓贫。国之贫于师者远输，远输则百姓贫。远输，就是远途为军队提供补给，这样就会导致国家贫困，也会让百姓陷于贫困。李筌注解说：“兵役数起，而赋敛重。”管仲说：“粟行三百里，则国无一年之积；粟行四百里，则国无二年之积；粟行五百里，则众有饥色。”杜牧注解说：“管仲的意思是说，粟重物轻，不可推移，推移之，则农夫耕牛俱失南亩，故百姓不得不贫也。”前文讲“千里馈粮”，李筌在注解中就说，千里运输部队的补给，二十人奉一人，费二十人的口粮，才能送去一个人吃的粮食。孟氏也说：“兵车转运千里之外，财则费于道路，人有困穷这。”可见这远途运输，粮食都用于路上了，真正提供给前线部队吃的并不多，据记载远征匈奴的时候，运十车粮食出发，最终给前线部队的粮食只有两车，四车用于去的路上车，还得留四车回来的路上吃。即便是现代战争，有现代化的工具运输，长途运输也存在巨大的风险和成本，容易成为对手攻击的目标，其成本和代价也非常高。因此，张预说：“以七十万家之力，供饷十万之师于千里之外，则百姓不得不贫。”第二，百姓饱受物价飞涨之苦。近师者贵卖，贵卖则百姓财竭。部队驻扎的地方，农副产品、副食品等都会供不应求，这个地方的物价必然飞涨。周围的老百姓不得不忍受这飞涨的物价，导致百姓原本够花的钱，就不够用了，让百姓生活更加困难。第三，百姓受丘役之苦。财竭则急于丘役。丘役，张预认为应该是鲁成公的丘甲制度。丘甲制度相当于将赋税提高了四倍，按照古代军赋制度，四丘为甸，每甸应出毂(gu，车)一乘，戎马四匹，牛十二头，甲士三人，步卒七十二人。鲁成公因对齐国用兵，兵员、财货紧张，改革军赋制度为丘甲，还是一辆车，戎马四匹，牛十二头，甲士三人，步卒七十二人，不同的是，原来一甸出这么多，现在一丘出这么多。这样的丘甲制度，相当于将赋税提高了四倍，让人们饱受丘役之苦。第四，国家、百姓都容易因久战而破产。力屈、财殚、中原内虚于家。百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟楯蔽橹，丘牛大车，十去其六。中原，是指国内。在外旷日持久的打仗，兵力、粮草、装备消耗极大，容易导致财政困难，国内家家空虚。空虚到什么程度呢？百姓被征用去的马、牛、大车，会被消耗去十分之七；公室的耗费，车辆的损坏，马匹疲敝，盔甲、弓箭、戟盾、蔽橹以及运输用的牛和大车，也要损耗掉十分之六。可见，战争耗费之大。再说“就地解决给养”的好处。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟，萁秆一石，当吾二十石。石（dan），是重量单位，一石为一百二十斤。钟，有注解说“钟”是春秋时期的容量单位，分为两种，一种是公室的“公量”，公量一钟为六百四十升；另一种是民间的“家量”，家量一钟是一千升。杜牧注解说：“六石四斗为一钟。”这样算下来，一钟是七百七八斤。萁秆，是豆秸，主要是作饲料用，是牛马吃的草料，古代行军打仗运粮，不仅要运人吃的粮食，还要运牛马吃的草料，他们也是重要的战斗“人员”。吃敌人一钟，相当于从国内运来的二十钟，这中间省去了运费；抢敌人一石豆秸，相当于从国内运来的二十石，也是因为中间省了路费。杜牧说，秦攻匈奴，使天下运粮，从山东黄腄、琅琊负海之郡，转运到北河，出发时运三十钟，到达后只能留下一石给前线部队。古之那是运输成本非常高，今天物流成本也是企业高度关注的版块，春秋时作战多为在平地作战，如果是走山路，运输成本更高，诸葛亮六出祁山，都没有成功，核心因素就是运粮太困难，运出来的粮食支撑不了多长时间，司马懿正是看到了诸葛亮的这个弱点，坚守不出，跟你耗，你打不了胜仗，抢不到粮食，自己那点粮食又有限，不用打自然就败了。孙子在这里又给我们算了一笔账，让带兵打仗的人，让决策者看看这战争的消耗情况，让决策者看看战争对国家、百姓带来的灾难，也是告诫带兵的人、决策的人要慎战。打仗很贵，要慎重，经营也处处涉及成本，成本是决定胜利的关键因素，某种意义上讲，谁成本低谁就能赢。品牌名、标识、广告语都是有成本的，能够用创意降低成本，考验着企业家的智慧。
第六节给排水工艺设计标准
二、情境判断测验的题目开发
1.岗位胜任特征分析通过对岗位所应具备的胜任特征的分析，确定情境判断测验的测评维度，即高绩效的胜任人员应当具备的能力素质。请分析，这位“王总”需要具备哪些胜任特征？2.收集和编写情境试题关键事件法是最常用的情境收集方法，关键事件法要求职务专家针对给定的胜任素质，描述工作中遇到的一些工作情境；在描述每个工作情境时，可以采用结构化的格式。职务专家可以是在岗员工和直接主管，也可以是熟悉该岗位工作的其他相关人员。关键事件要具备：事件关键性、事件典型性和信息完备性。在收集到关键事件后，测验开发者需要对职务专家讲述的“关键事件”进行整理，通过筛选、编辑和修订，使它们成为关键事件，并且可读性强，容易理解。对于相类似的关键事件，需要进行合并，用适合于多种工作岗位的语言来综合描述，使关键事件具有普遍性。然后，以这些关键事件为基础，构成测验的情境部分。3.收集行为反应项通过关键事件法设计出情境部分后，要收集针对该情境的可能反应。行为反应项的收集方法主要采用主题专家法（SMEs），包括以下三种路径：①采集职务专家在讲述关键事件过程中，有关措施和策略的行为描述。②对一批在岗人员进行施测，要求他们用较好的处理办法作答情境问题，也可以要求他们同时写出较好的和较差的两种解决方法，以增加可能的反应项目。③为了提高反应项目的区分度，让绩效优秀和绩效平平的两组在岗人员对情境中的问题，填写工作中可能的处理方式。测验开发者要对收集到的行为反应项进行编辑和整理，剔除与情境无关的可能反应；将相似或相同的行为反应进行归类、合并；去除社会称许性高的项目。好的反应项应具备如下特征：△反应项必须与所设置的情境有关。△反应项具有区分性，能鉴别出高手和普通者。△数量恰当，一般应有4个以上的反应项，并且按强度可排序。△反应项应具有较低的社会称许性。4.选定答题方式情境判断测验要求受测者针对给定的情境，对有关的行为反应项作出判断。5.选择赋分标准赋分标准与方法有如下种类：（1）对于“迫选法”，选对最佳选项为1分，选错为0分；或选出最佳和最差选项得1分，选对两项得2分，均选错得0分，将最佳项选为最差项得-1分，反之也得-1分。（2）对于“排序法”和“等级评定法”，事先由专家和熟手将每一行为反应在“最有效至最无效”的等级量表上评定，计算受测者的判断与专家判断的离差或相关系数，离差小或相关系数大者为优。
第1战法颠覆营销
（一）社交游戏和新零售的契合
新零售本质是O2O化，区分线上、线下两个应用场景。小程序电商线上的流量运营、活动策划，可以合理设计具有针对性的游戏玩法。例如私域流量的促活和发券，平台用户的留存回访，活动节点的发券和转化。线下场景是新零售区别于传统电商的核心阵地，也是线下用户、门店资源作为天然优势的护城河。线下用户的获客、社交行为、逛店路径行为及流量数字化，是门店的痛点，需要更多社交游戏可切入的点。例如线下门店发券、社区助力拼团、门店获客及门店用户逛店娱乐体验。
第二节 企业家“行”的影响
关于企业领导在企业文化推进或塑造中的作用论述最详尽的应属美国著名企业文化专家、麻省理工学院教授埃德加·沙因。沙因在他的著作《企业文化与领导》中专门讲述了企业领导在企业文化再造中的重要作用。沙因认为，企业文化与领导就是一个硬币的两面，两者密不可分。沙因把企业领导作用于企业文化的方式分为六个方面，这六个方面实际上是企业家在企业文化落地过程中具体发挥作用的六个抓手。如图4-2所示。图4-2企业领导作用于企业文化的方式深思熟虑的行为榜样示范关于领导者行为的示范作用，孔子在《论语》中有着多处非常详实的阐述。例如，孔子在《论语》之宪问篇中说到“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。”意思为“领导者的行为就像风一样，而普通百姓的行为就像草一样，风往哪个方向刮，草必定往哪个方向上倒。”又如，孔子在《论语》之为政篇中说到“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之。”意思为“以德治国，不用太麻烦，就像北斗星一样，只要处在该处的位置，干些自己该干的事情，其他星辰就会环绕在周围。”再如，孔子在《论语•颜渊》回答季康子时说“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”意思为“管理国家，主要就是要以身作则。如果领导者一身正气，作为下属的哪有敢不正派的。”《论语》中关于领导行为在管理中发挥作用的陈述还有很多，大致讲述的都是同样的道理：领导人行为的示范作用在管理中至关重要。虽然原文中谈及的主要是治国道理，但治企与治国的道理实质是相通的。推行一种文化理念，最好的方式是企业领导层率先在行为上做出表率。只有这样，才能让员工相信开展的企业文化建设是动真格的。否则，领导一方面倡导一种价值观，而行为上却不能一贯坚持，有时候甚至给出相反的信号。那么，你就永远不要寄希望于员工率先奉行。领导层要永远记住一句话——员工始终是跟着领导走的。要推行一种价值观，领导可以只做不说，但绝对不可以只说不做，否则只能适得其反。京东商城的特别配送员刘强东京东商城在众多的电商中是以重视客户体验而著称的，让“购物变得简单快乐”是京东商城一直以来的使命追求，也是几万名京东员工融入骨子里面的信念，这种信念的形成与刘强东的亲历亲为有很大关系。从最初开始，京东商城总裁刘强东就强调客户体验，刘强东无论多忙，每年都会抽出几天的时间来当配送员，亲自到一线直接和用户进行一些面对面的交流，用户很多的意见都可以直接反馈到他，这是一个非常重要的方面。刘强东的亲自示范对于几万名京东人来讲无疑是一种最有力的引领和督促。现代组织行为学的研究成果表明，组织成员的行为形成过程是组织成员之间相互学习、相互博弈的过程，其中组织中领导者的行为对于组织群体行为的形成起着关键性作用；其次是管理行为，即组织中管理者队伍的群体行为。从某种程度上说，员工行为只是函数的一个变量，而领导行为和管理行为是自变量。一般情况下，什么样的领导行为就会促成什么样的管理行为，而什么样的管理行为就会促成什么样的员工行为，员工行为就是领导行为的放大过程，虽然这种放大不是一种线性的简单放大，但其中也存在着一种必然的互动关系，这种关系的紧密性要远远高于员工行为与制度、与正式培训的紧密性。一旦员工行为通过与领导的长期博弈，形成一种惯性的行为模式或做事范式时，即标志着企业文化的形成。咨询师抽烟族的形成在我早年做咨询的过程中有过一段特别有趣的经历：当时很多咨询师来自高校，大部分咨询师没有抽烟的习惯，但是，咨询公司的领导（也是我们的老师）是一个烟瘾非常大的人，而且抽烟方面非常讲究，一般情况只抽方盒白三五，而且是用一种当时市面上还很少见的长烟嘴，一种声音听起来非常悦耳的ZIPPER打火机。大家可以想象一下以后发生的事情：当时我们老师抽烟的时候总是希望找一个烟伴，总是给所有在场的员工让烟抽，年轻的咨询师一般是因为盛情难却，或者是因为好奇，半推半就之中就抽上了烟。“老师散烟学生抽”的模式持续了一段时间，情况开始发生变化：一些咨询师慢慢开始有一点儿上瘾，上瘾后不好意思再找老师要烟抽了，于是有的咨询师开始自己买烟，当发现老师想抽烟时就急忙掏出自己的烟让给老师。但是上文讲过，老师对抽的烟是非常讲究的，只抽方盒白三五，其他的烟一般是不抽的，这就意味着买其他烟抽的人只能抽老师让来的烟，而无法给老师让烟，这种情况久而久之是让人很难为情的。于是有烟瘾的咨询师也开始只买方盒白三五抽，这样可以在烟场上与老师平等往来。于是在当时公司很快就形成了一个方盒白三五抽烟族。事情还没有结束，要知道老师在抽烟时使用长烟嘴的方式也是很让一些年轻咨询师羡慕和向往的，于是消息比较灵通的咨询师就到处寻找能够买得到长烟嘴、买得到ZIPPER打火机的地方。很快，原来的方盒白三五抽烟族就叼上了长烟嘴，用上了美国ZIPPER打火机。上述经历虽只是一件日常小事，但类似例子却是时常发生在组织中的事情。组织中的很多行为及习惯大都是按照这种方式在不经意中逐渐形成的。这中间可能基本没有制度的影子，没有强制性宣贯之类的活动，也没有让人厌烦的说教，而有的只是领导者的示范，甚至是无言的示范。中国企业在文化建设过程中，领导行为示范作用的发挥普遍比较微弱，甚至相当部分企业的领导行为在企业文化建设中起到的是一种相反的作用。一方面，由于大部分企业的领导者对于自身行为在企业文化建设中的重要作用了解不足。譬如，存在很多企业的领导者认为企业文化建设仅是相关职能部门的事务，不属于企业最高领导所关注的范畴；另一方面，因为领导者示范作用的有效发挥，必须改变自身很多习以为常的行为方式，这对于多数领导者来说是非常苛刻的，这可能是最重要的原因。孟子曾说到“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”，一个优秀的领导者若想实现“齐家、治国、平天下”，必须先做到“格物、致知、正心、诚意、修身”。然而，对于一个领导者而言，前几个阶段却是最难达到的。不了了之的考勤制度某公司出台了严格的考勤制度，要求所有的员工必须八点准时上班，而且所有的员工上下班必须打卡，迟到、早退都要罚款。但是，该公司一把手有个习惯，即喜欢深夜工作，每天一般是上午十点以前不起床，考虑到一把手的生活习惯，该公司出台考勤制度时，就没有把一把手列入考勤之列。但是，一把手每天十点以前不上班，造成很多围绕一把手的部门八点到十点之间没事可干，包括一些副总。考勤制度刚开始执行得还算严格，但时间不长，一些副总也开始让人替代打卡，或者干脆也到十点以后才上班，再后来，公司内替代打卡的人越来越多，最后整个考勤的事情不了了之。类似案例在中国企业中可以说是司空见惯，实际上我们可以做一个设想：假设该公司不出台专门的考勤制度，而领导者本人是一个非常准时上下班的人，会是一种什么样的情形？上述案例说明了一个道理：企业领导者的行为比制度更有说服力，更有推动力。没有制度，可以通过领导示范推动很多事情；但若只有制度，没有领导者的行为示范，却往往推动不了任何事情。中国企业家中很多人非常重视制度建设与理念宣贯，为此往往不惜投入大量的人力与物力，但在个人行为示范方面却没有加以必要的关注，实际上这是一种南辕北辙、事倍功半的做法。另一种现象同样支持上述判断。目前，中国很多企业都制定了《员工行为规范》，而且几乎所有的管理者都认为规范员工的行为是必须且非常有意义的。但从当前大部分企业的执行情况来看，《员工行为规范》执行地并不理想，而执行不理想的主要原因不是由于员工行为不自觉和积习难改，关键原因在于企业员工反映：他们的上司并不遵守企业公开发布的《员工行为规范》，而只是一味要求基层员工遵守，这对于很多员工来说并不公平，至少没有形成共同的心理契约。既然没有形成共同的心理契约，自觉遵守的可能性也就大打折扣。由此不难发现，员工行为之所以难以改变，行为规范之所以无人遵守，关键原因在于企业中的领导者和管理层。其实只要领导者和全体管理层能够做到，员工就肯定能够做到。孔子说到“子帅以正，孰敢不正”、“君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃”。事实上，大部分员工只是随风之草，追群之羊，他们上司的行为往往是他们不加思考的必然选择。所以，企业希望推进企业文化建设，改变员工的行为习惯，对管理者行为进行规范才是关键。经常关注、要求和控制的方面在企业中，领导经常关注、要求和控制什么，下属就会关注什么。领导的关注就是指挥棒，领导关注到哪里，员工的行为就会做到哪里，领导经常关注的事情，就是下属经常要做的事情。久而久之，领导的经常关注就会成为下属的习惯。领导不关注的地方，员工一般不会主动做到，更不会长期一贯地坚持做到。山姆·沃尔顿与沃尔玛成本文化沃尔玛非常关注成本，在沃尔玛的文化里，企业每省一分钱都是在为顾客创造价值，因为沃尔玛知道，企业所有的成本，最终都要由顾客买单。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿深知这个道理，所以在他巡视全球各家门店的时候，他最关注的就是成本问题。他会在巡视中非常关注每个门店的办公环境是否过于豪华，会在听取运营汇报的时候关注各个运营环节如何节省成本，会关注任何环节是否存在不必要的浪费。张瑞敏与海尔质量文化张瑞敏在接手海尔的时候就高度关注产品质量问题，对于企业运营环节任何有关质量的问题都非常关注。所以，当企业生产部门发现一批质量不合格的冰箱时，张瑞敏就极为慎重，尽管当时的质量问题只是很小的问题，并不影响冰箱的正常使用，尽管当时的冰箱价格非常高，尽管有人提出来那批不合格的产品可以分给员工使用，但是张瑞敏还是决定要召开全体员工大会，当众把不合格的冰箱砸烂。事实证明，正是张瑞敏在日常管理中对于质量问题的一贯关注，才使质量意识在海尔的员工中逐渐生根，以后的质量问题才越来越少。最后，质量成为海尔产品在市场上非常重要的竞争力，质量文化也成为海尔企业非常重要的内容。中国企业家通常所犯的错误是，自己日常关注的和企业文化倡导的经常出现不一致，企业文化倡导的理念在领导日常的检查关注中得不到明确体现。很多企业在文化中会提到“战略合作”的理念，提倡在企业自身发展的同时，使供应商和经销商等合作伙伴实现共同发展，让企业与合作伙伴之间形成长期的战略合作关系。但是，在具体的招标采购决策中，大部分领导会自觉不自觉地将主要关注点聚焦于投标价格上，每次习惯于以投标的最低报价来确定最终的合作者。而低价中标原则本质上是与战略合作、共赢理念是相互矛盾的。如果领导坚持以每次报价的最低价中标的话，企业不可能找到长期共赢的战略合作伙伴。分配稀缺资源所遵从的标准企业的资源永远是稀缺的，企业领导在分配稀缺资源时往往最能体现价值倾向。一般而言，企业的资源往哪里倾斜，企业的价值倾向应该就在哪里。如果同样一笔钱，在华为由任正非决策资金的分配，则顺序一般为技术研发优先，然后是生产和营销，因为华为选择的是“技工贸”的道路；而在联想，由柳传志决策资金的分配，则顺序一般为市场营销优先，然后为生产和技术，因为联想选择的是“贸工技”的道路。不同的资源配置顺序反映了企业家对于企业发展的不同思路，同时也反映了企业深层的文化理念。刘强东的大手笔物流投入与京东的重视客户体验文化京东商城自成立以来就是以客户导向而著称的公司，处处为客户考虑问题，重视客户购物体验是公司创始以来就形成的企业文化。京东商城进行的客户体验调查中发现，物流交付环节是网购客户最不满意的环节，也是最能够改善客户体验的环节，于是京东商城的刘强东把募集的十几亿美元资金大部分都投到了物流领域。刘强东的这种决心是京东商城重视客户体验的最好的注释，无疑这一投资举措也会进一步强化京东商城重视客户体验的文化。张永舵的建筑偏执与净雅重视就餐环境的文化净雅是一家非常重视餐饮文化的企业，在净雅的餐饮文化中，优雅的就餐环境是必不可少的组成部分。所以尽管资源有限，净雅在建设每一家门店的时候，都不惜花重金进行设计、建设和装修，即使在净雅最困难的时候，净雅的董事长张永舵也没有放弃这一追求。其中，北京金宝街店的建设，净雅宁愿背负几个亿的债务，等上两三年的延期，也要建设自己心中满意的建筑，也要为顾客打造优雅的就餐环境。当然，随着这些投资而不断得到强化的是净雅重视就餐环境的文化。中国企业在这方面存在的突出问题是，企业价值主张的方面在领导分配稀缺资源时得不到优先考虑。很多企业天天高呼“重视人才”，但员工整体薪酬在公司总收入中的占比却一直得不到提高，企业有时候宁愿花费几个亿在中央电视台打广告，却不愿意为员工涨薪支出几千万。企业家在分配稀缺资源时的偏向和顺序自然而然地就会让人联想到企业的价值倾向。分配报酬地位所遵从的标准企业薪酬总盘子在一定时期是有限的，有限的薪酬如何在不同的部门、不同的层级、不同的人群之间进行分配？技术优先还是营销优先？一线人员优先还是机关人员优先？高中基层是相对均衡还是拉大差距等诸如此类问题，都需要企业家做出决策。企业家关于薪酬分配的很多决策会直接影响员工的切身利益，是员工时时密切关注的，企业家在分配报酬和地位时所遵从的标准往往被员工认为代表着企业文化的方向。中国企业的领导在分配薪酬时存在一个普遍的问题，即过于向中高层倾斜，忽视中基层。导致这种现象的背后原因是，官本位意识作祟。官本位意识经常在企业价值分配时潜入企业家头脑里，不知不觉地替代企业倡导的主流文化，久而久之会瓦解企业价值创造的根基和核心竞争力。这是一种非常危险的情况！熟练工人队伍为什么不稳定？一家以代工为主的电子制造企业，在企业文化里明确指出制造能力以及构成制造能力的操作技术工人队伍是企业的最大财富，这些内容同样也被写进了企业的战略规划，这种理念非常符合世界制造和中国制造的特点，可以说这种理念是非常先进的。但是问题在于，尽管该企业一再强调制造能力的重要性，一再强调熟练产业工人队伍的重要性，在涉及到技术工人的工资福利问题时，却总不愿意给熟练工人涨工资，总不愿意采取领先同行的员工福利制度，对于因为缺少足够熟练操作人员而引发的居高不下的质量成本和制造成本视而不见。因为缺少足够薪酬福利的支持，该企业熟练操作员工队伍一直处于高流动状态，一年几乎流动一轮，两年以上的熟练操作员工非常少见，这种情况最后导致企业产品质量的长期不稳定，企业生产成本的长期居高不下。优秀的服务人员为什么留不住？另外一家服务企业，在企业文化里明确指出，服务是企业的核心竞争能力，但在涉及到服务员的待遇时，却始终不愿意为优秀的服务人员支付更高的工资，不愿意把企业的资源更多地分配给服务队伍。最后的结果是，服务岗位人员成为高流动性人群，一个服务员在企业待的时间不到一年，老的服务人员凤毛麟角，最后的服务质量也就可想而知。各种各样的客户满意度调查都在显示客户满意度的持续下降。一般而言，企业的核心能力常与核心价值相连，而核心能力和核心价值又往往与核心人才相连。因为，只有核心人才才能够实现企业的核心价值和核心能力，而要留住核心人才，企业家必须在薪酬和地位上对他们给予倾斜。对紧急事件和危机做出的反应领导对于价值观的倡导在日常往往得不到足够的重视，但当企业处在紧急关头，企业领导的一举一动却会受到万众瞩目，此时便成为企业家宣扬及强化企业文化的最佳的时刻。阿里巴巴是中国乃至世界最成功的电商之一，作为中国电商的旗帜，它之所以能够在众多的竞争对手中脱颖而出，其中重要原因之一是，阿里巴巴从成立之初就一直致力于打造一个诚信的电子交易环境，致力于解决电子交易中可能存在的诚信问题。正如阿里巴巴的创始人马云所说，诚信是电子商务的命脉，也是阿里巴巴六条核心价值观之首。2011年，阿里巴巴出现了内部员工和部分供货商联合造假的事情，事情一经披露，马上引起广泛关注，一向倡导“诚信”的阿里巴巴却因“诚信”而成为公众质疑的对象。在这次危机中，作为阿里巴巴领导人的马云通过自己的反应再一次向世人表达了阿里巴巴坚定不移的文化信仰。马云致员工的一封信各位阿里人：阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器。客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在未来判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里！这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数同事面对诱惑坚守住了原则。我很欣慰，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。成非凡之事者，必须有非凡之担当！卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。马云2011年2月21日为诚信而战的马云美国《福布斯》在2011年3月下旬期刊的封面文章是标题为“为企业诚信而战的人”。文章是该刊记者采访阿里巴巴公司CEO马云(专栏)和若干高层的报道。文章称，在中国最大电子商务企业自曝欺诈丑闻后，马云在以零容忍态度整肃这股歪风。如图4-3所示。图4-32011年3月下旬正式刊出的美国《福布斯》杂志封面自丑闻爆出2周以来，这是在他赶走以欺诈或类似手法愚弄数千位外国商户的约100位销售人员后，首次接受媒体采访。这些人的罪恶是故意容忍欺诈性卖家，并将其认定为金牌供应商。而这类供应商在接受货款后，从未交付过很受欢迎的笔记本电脑和平板显示器类的消费电子产品。马云称，这些销售人员可能已怀疑这些供应商有问题，但他们仍与其签订合约。这是严重的诚信问题。此次丑闻，的确是这家拥有B2B销售、消费者网络市场、电子支付和数据服务的网络综合服务商12年历史上的最大一次挫折。马云称，自己最初得知有欺诈顾客现象的消息，是来自JaneJiang1月22日的电子邮件。JaneJiang是阿里巴巴的共同创始人之一，负责与公司信誉和安全休戚相关的B2B业务平台。她的消息让马云和其他数位高管震惊。马云在得知消息后立即召集了公司高层会议。据他回忆，此次会议时间很长，做出了要认真对待并开始内部审查的决定。他当时考虑的问题是，若情况属实，接下来该如何办。这也是他创业生涯中感到最痛苦的时期。阿里巴巴的各位董事在2月18日举行了视频电话会议，内部专项整治小组揭出了系统性问题。它对客户造成的损失虽不算很大，但涉及到2300家网上销售店铺。更要命的是，这会形成不惜任何代价追求短期收益文化的风险。电子商务网站的高层必须为此承担责任。尽管网站的CEO和COO未涉及这类违法行为，马云在那周周末召见了他们。他感到，自己必须向两人发出保护企业信誉的信息。马云在采访时称，阿里巴巴公司可能是中国惟一一家高层经理人员必须要对经营欺诈负责的企业。虽然有人认为他处理问题过了头，太激烈，但他相信中国需要如此的矫枉过正。马云认为，中国需要的是应该能让世界信赖，把员工价值置于利润之上的企业。他称，公司未来10年的目标是帮助提升1000万家小企业在线经营能力，创造出1亿份新就业机会和服务全球的10亿消费者。希望改变世界，可能要有常人所说的硅谷精神。但这足以真诚到让马云成为中国少有的一类企业。在不断出现腐败丑闻的国度内，公司自曝的丑闻也成为了世俗者的谈资。部分中国企业品牌深陷危机，例如一些玩具、宠物食品、石膏板墙企业。佩优研究中心(PewResearchCenter)2010年进行的一项调查结果表明，70%的美国人不信任从中国进口的处方药。中国人同样也对部分中国企业信誉深感担忧。就在马云2月21日上午将其重要助手撤职时，他也从电视新闻了解到不相信内地奶粉安全的居民，纷纷赴香港抢购奶粉，致使当地奶粉售罄的消息。马云相信，公司现在面对的最大障碍，是自己创建企业的价值处在衰败边缘，员工在更多地考虑自己，而不是消费者的利益得失。马云自责自己在金融危机高峰期内雇佣了5000名员工。他认为公司实际上不需要，甚至也无培训如此多员工的能力。批评者称，阿里巴巴同期做出的降价和引入众多所谓金牌供应商的决定，是在以牺牲严格验证程序为代价。马云告诉记者，他曾对淘宝网前任CEO卫哲说过，他早应采取断然措施阻止弊端蔓延。他若早在6个月前就采取行动，那么也不会出现今日的离职问题。若他自己现在还不让有人为此负责，那么全公司2.3万名员工在6个月后会把他解雇掉。和马云处理危机的态度相反，中国很多企业领导在处理类似事件时却往往将企业价值追求置于一边，只为渡过眼前危机。人事任免进出所遵从的标准企业领导在企业中拥有人事任免大权，而按照何种原则、何种标准招募、遴选、提升和开除员工往往与企业领导所倡导的企业文化密切相关。企业领导的每一次招募、遴选、提升和开除员工的决策都是企业领导向全体员工昭告企业文化的机会，聪明的领导者总是不会放过任何一个这样的机会，将人事决策的行使和企业文化的贯彻紧密结合。人事任命中的企业文化《华为基本法》在人员提拔上主张“每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。”任正非对于李一男的连续破格提拔就非常让人信服地诠释了华为的这一文化。1993年6月，李一男进入华为，并在华为创下了多个第一的神话：两天时间里，李一男升任华为工程师；两个星期后，因攻克一项技术难关，被破格聘为高级工程师；半年后，因成绩卓越，担任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，因在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中功不可没，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，27岁的李一男被提拔为副总裁，李一男成为华为最年轻的副总裁。和任正非一样，柳传志同样谙熟通过人事任命传达企业文化的重要性。1988年刚从清华校园硕士毕业走进社会的孙宏斌酬躇满志、意气风发。一个偶然的毛遂自荐使其加盟了正在创业时期的联想公司。因为孙宏斌朝气蓬勃又才华横溢，所以很快便得到了重用。而孙宏斌也用自己的实际行动证明了他不凡的才能。孙宏斌的能力是毋庸置疑的，但是他也有个突出的缺点就是浮躁轻狂。在联想，孙宏斌很快有了一帮铁杆弟兄，当时孙宏斌的哥们义气是不容置疑的，很快联想的老总柳传志就发现了问题，老柳认为孙宏斌的宗派主义已经严重影响到了公司正常的发展。为此，老柳找孙谈心，给他出了一道选择题：要么一个人留在联想，要么离开。与任正非、柳传志相比，很多企业家在通过企业内部人事任命贯彻企业文化理念方面做得太过随意，有的因太爱惜人才而伤害企业文化理念；有的则因为亲情、友情等关系而伤害企业文化理念。人事任命对企业文化带来的影响还远远不止人事任命活动本身，合乎企业文化理念的人得到重用其本身就会成为执行企业文化理念的样板；相反，一个不符合企业文化理念的人如果长期留在公司，就会给企业文化带来持久的负面影响和伤害；更进一步，让不符合企业文化理念的人得到重用，那样只会颠覆企业倡导的文化。
  
    
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