【情景再现】

尽管张超很早就意识到企业文化对M公司的沟通不畅有着“不可推卸的责任”，但是对企业文化到底怎样影响沟通，或者说企业文化对沟通的作用到底体现在哪些方面却并没有一个完整的认识。张超觉得牛总作为一位长期致力于企业文化建设的管理者，对企业文化的认识应该比自己要深刻得多。为此，张超专门请教牛总，并得到了牛总的明确意见。

首先，牛总认为企业文化在沟通方面所发挥的第一个作用是“构建共同的语言基础”。人与人之间交流讲究有“共同语言”，组织成员之间进行有效沟通也需要有共同语言。

其次，健康的企业文化可以在克服沟通障碍方面发挥积极的作用，可以减少员工因消极的工作态度而影响成员间的沟通，还可以通过建立合作意识，减少员工因彼此缺乏信任和合作态度而导致沟通不畅的现象。

最后，如果企业能够建立起能够有效促进沟通的“沟通文化”，将更加有利于沟通的顺畅。

【张超的思考】

有了牛总的提示，张超对企业文化与沟通之间的关系认识更加清晰了，然而，更多的问题接踵而至，M公司的企业文化到底存在哪些问题，这些问题是怎样造成的，该如何进行企业文化的改进甚至变革，才能实现总裁交代的“改善沟通计划”。他想，这恐怕需要和牛总继续探讨了。

【分析】

在第一章，我们已经对企业文化在沟通中发挥的作用进行过集中的阐述，在本节，我们将结合一些实际的案例，从现实的角度看一下企业文化对沟通的影响。

一、确定共同语言

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的，并影响组织成员思想和行为的信念、价值观、行为特征和行为规范。对于那些在企业文化建设方面已取得卓越成果的企业来说，它必然形成了一种鲜明而统一的价值主张，组织成员拥有共同的愿景、共同的价值取向、共同的思维模式和行为习惯。所谓志同道合的组织，才能称之为“团队”。正如梁山好汉都是劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享的行侠仗义之士，正因为他们有着这样的共同追求，所以才走到了一起，继而产生了犹如兄弟般亲密的关系，组织内部才产生巨大的凝聚力。

人与人的沟通之所以能够进行，是因为双方有某些共同的语言基础。对企业而言，以价值观为核心的企业文化便是内部员工进行沟通的共同语言基础，提供最基本的“沟通平台”。

例如，共产党的愿景是“解放全中国”，因而选择走“贫民路线”，取得了广大人民群众的支持，团结了一大批长期被剥削、被压迫的劳苦大众，“打土豪，分田地”，革命事业进行的轰轰烈烈，同志友情血浓于水。国民党的愿景则是“统一全中国”，两字之差，情形就大不一样，国民党选择“上层路线”，这条路线引起的是那些来自于社会上层、有一定社会地位，有进一步发展野心的“上流人士”，他们之间合作的认识基础是对利益和地位的追求。国共两党对立的实质原因恐怕也是因为各自的愿景、价值观不同，因而，两党之间的沟通便不存在共同的“语言基础”。

二、跨越沟通障碍

正如我们在前面分析的那样，在企业内部，沟通的障碍往往来自于不利沟通开展的大环境、不重视或不善于沟通的管理者、员工消极的工作态度和不佳的沟通态度和沟通习惯，以及跨部门沟通时因合作意识缺乏或其他原因导致的沟通不畅。健康积极的企业文化常常是跨越这些沟通障碍的良药，病态的企业文化则很容易导致或者加大这些沟通障碍，怎样跨越这些障碍？

（1）塑造重视沟通、善于沟通的管理者风格。企业文化对人的行为具有塑造作用，企业首先要塑造的是那些肩负着管理重任和员工行为表率的管理者，他们在促进企业内部有效沟通方面发挥着重大的、不可替代的作用。

（2）培养积极的工作态度。工作态度是员工对工作所产生的正面或负面的评价，工作态度可反映员工工作愉快或不愉快的经历，以及他们对未来的期望。

积极的工作态度也就是员工对工作的正面评价，来自员工自我成就动机的驱动和外部激励因素的激发，以及领导或其他人员的行为牵引。健康的、立足于培养高效员工的企业文化，则可通过激励体制和领导行为来影响员工的工作态度。

（3）培养良好的沟通态度和沟通习惯。合作性态度是最为理想的沟通态度，它要求人们既要有一定的果敢性，勇于承担责任，敢于做出决定，同时又要有合作精神。而对于具有这种合作态度的员工的培养与塑造，也恰恰是企业文化建设的要讨论的核心议题。

（4）提高合作意识，改善跨部门沟通。改善跨部门沟通的常规做法是推行走动式管理、实行轮岗制度、提供沟通技巧甚至调整组织结构等，但倡导沟通文化也是必要的措施之一，提高合作意识和加强管理者的引导就显得尤为重要。

沟通的有效性与企业文化直接相连。没有一名管理者认为持续改善内部沟通不重要，关键在于实际执行。管理者不仅是探路者、指引者和影响者，还是重要的实践者。如果企业的那些领导从不在电梯或走廊与同事进行亲切交谈，那他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下企业的管理者，他们都能做到与英特尔公司的安迪·葛洛夫那样踏进员工餐厅随机与员工一起就餐吗？行动是实践企业文化最好的方式，也是对它最好的说明。

企业对评价员工综合素质的标准没有严格的区分界线，但大致可以分为三方面：第一，个体特质，如责任心、主动性、敏感性、思维能力等；第二，管理技能，如组织能力、计划制订能力、团队协作能力等；第三，技巧类，如叙述-倾听-确认-反馈技巧等。因此，沟通能力与技巧对达到沟通目标具有非常积极的作用。

在跨部门沟通中，个体需要真正理解沟通的技巧，沟通不是简单地把事情说出来，沟通是一个“叙述-倾听-确认-反馈”的综合过程，只有执行完整个过程才能确保沟通的有效性。在跨部门沟通中往往出现这种情况，如“我已经跟XX部门沟通了”，但事实上只是简单的告知了沟通事项，也就是个体只完成了沟通过程的“叙述”环节，显然这种沟通的作用大打折扣。

除上述四点外，提升跨部门沟通效果还要尽量避免没必要的沟通。企业出现越来越多不必要的会议，最终的结果是徒增麻烦。

三、建设沟通文化

沟通文化并不是简简单单地将“重视沟通”这样的词语纳入企业文化理念中，而是要建设有利于开展沟通的企业文化，比如平等、合作的企业文化。

在中国惠普有限公司（简称中国惠普）有这样一种现象：公司办公桌的数量永远比员工的数量低，公司鼓励员工带便携电脑在办公室以外的其他地方，比如家、咖啡馆办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，而并非归个人独自专用。所以，在中国惠普，员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便是企业的管理者也要遵循这一规则，在公司没有专用的办公室。中国惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。

这种规则的实施，除了对企业直接产生高效、节能的作用之外，对中国惠普的企业文化建设也产生了新的推动。例如，中国惠普提倡员工与员工之间的坦诚，提倡“沟通”。由于员工的办公地点是不固定的，因此他在办公时的邻居也是不固定的，今天是Ａ部门的同事，明天也许就是Ｂ部门的同事，这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门成员之间，即使是与公司管理层的沟通也不再是难事。

中国惠普还提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝等级制，同时也要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，中国惠普希望平等的观念能够深入人心。中国惠普曾为此考虑设计很复杂、很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员时，他对公司要求的“平等”体会的就更深了。

这些都是中国惠普“沟通文化”的一些剪影。

沟通文化要能够体现沟通核心精要、能够促进沟通进行的企业文化，建设沟通文化的目的是要发挥企业文化对有效沟通的促进作用，对此，我们将在第五章进行详细阐述。

牛总关于企业文化对沟通作用的阐释，更加验证了他们将“改善沟通计划”的焦点锁定在改进公司企业文化与建立沟通机制上的正确性。接下来的问题是要明确M公司企业文化建设存在的问题，并探讨改进企业文化的方法和途径，进而将它与“改进沟通计划”结合起来，制订出明确的建设路线图。