我们先从一个温州老板的困惑说起。

2012年7月下旬，我和所服务的企业的几名高管在温州大讲堂听一位博士的讲座。

课堂讨论时，有一位老板提出一个问题：“两公婆管理的企业到底谁大？”博士未作正面回答，说：“我下去单独和你谈。”听众中，女孩子居多，现场发出嬉笑声。我猜想：大家可能笑他怕老婆。提问题的那位老板满脸通红，无奈地坐下。

事情过去快一年了，虽然没有再见过这位老板，但有这种困惑的企业应该不在少数，在此，我把个人见解写出来与大家分享。

不论是不是夫妻共同管理企业，企业高管都必须分工明确。

假设企业只有两个高管，企业高管分工明确，说白了就是分清决策责任。夫妻俩事先商议好，按个人所长划分负责的工作。一定要在夫妻二人心平气和时做这件事，千万不能在遇到具体问题时通过吵架分权。

这里需要特别说明的是，中小企业多为私营企业，老板总认为这是自己的企业，自己想怎么做就怎么做，不需要分权给别人。另外，老板总认为别人都是来占自己便宜的，不需他人插手的事情尽量不给他人插手的机会，很多“长不大”的夫妻店都存在这种情况。如果老板心甘情愿，夫妻二人再苦、再累都觉得值，旁人也就无话可说了。要想企业成长，老板必须改变观念。

对于成长中的企业来说，高管分工明确尤为重要。没有明确的分工，老板没有头绪，下属不知所措。遇到新情况、新问题，下属不知向谁汇报，不知向谁请示，结果错失良机，小事耽误成大事。没有明确的分工，出现问题找不到具体责任人，事情过去之后，谁也想不起这类事情到底应该由谁管理或跟进，下次出现问题时，又是一阵手忙脚乱。

孔子曰：“不迁怒，不贰过。”这是圣人的要求。我认为，中小企业同样的错误只要不犯三次以上就不错了。一个问题出现三次了，企业还没有找到解决方法或没有明确解决问题的部门及责任人，我可以断定，这家企业的管理非常混乱。

我认为，企业高管的分工原则如下。

（1）梳理企业现有的工作，尽可能归大类，然后按照现有高管各自擅长的业务划分给相对专业的高管。

（2）在分好的大类中再细分小类，再将各小类工作划分给下属，这就是我们通常所说的岗位设置。

（3）将企业过去遇到的和将来可能会遇到的决策事项分类，将重要的且时间跨度较长的决策事项交给企业的主要负责人；将比较重要但经常遇到的决策事项交给企业的次要负责人或中层干部；将大量的且不重要的决策事项交给基层干部甚至普通员工。

实际上，这就是一项构建企业决策三维体系的简化工作。

如果你的企业做好了以上工作，再辅以必要的管理技术和规范化的表单工具，你的企业的管理水平就能逐渐提高，企业竞争力由此产生。

老板，记住了，真经一张纸。规模小的企业也可以实施规范化管理，把简单的事情故意弄得很复杂，绝对不是规范化管理。