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第六章 乾坤，通往光明顶的大门
子曰：乾坤，其易之门耶？乾，阳物也；坤，阴物也。阴阳合德而刚柔有体，以体天地之撰，以通神明之德。其称名也杂而不越，于稽其类，其衰世之意邪？夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名辩物，正言断辞则备矣。其称名也小，其取类也大。其旨远，其辞文，其言曲而中，其事肆而隐。因贰以济民行，以明失得之报。——《系辞下传》第六章
第十章 走向智能班组4.0
温州战役
温州，应该被称为加多宝的福地，是加多宝最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及加多宝，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为加多宝成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为加多宝今后的发展带来了什么？
五、如何跨过专业人才这道坎
定制家居行业是服务属性非常强的行业，前端所有的竞争力其实都是后台系统与人才的综合能力体现。业务流程规范化与经营团队的专业化是定制家居企业必须要跨过的一道坎。随着行业经营环境越来越透明：产品、价格、生产资源、渠道资源越来越成为优秀企业的标准配置的时候，最后的竞争力一定取决于企业的人才建设。企业内部人才的职业素养已经是泛家居行业企业竞争力的核心源泉，各岗位人才的在岗启蒙教育与提升教育是企业团队建设的战略性行为。纵观诸多跨界企业，专业人才的缺乏是一件头痛的大事。特别是内地企业，本地专业人才更是严重缺乏，经常从广东寻找一些专业人才到企业，却又出现水土不服，文化不相融等情况。而人才一旦流失又出现断档。企业人才的职业化教育已经是经营的重要课题；人才职业化教育分为两个层面：一个是企业总部的人才，一个是经销商队伍的人才。作为总部不光要有自身经营的人才梯队，更重要的是要有人才的造血功能，因为经销商队伍的人才建设能力更弱，更需要总部具体的支持。跨界企业经常走入的人才误区是：找一些能干的人直接干活，而没有让能干的人在职业化教育的体系下帮企业打造一批能干活的人。公司具备培养人才的平台与能力，是连锁发展的根基。只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。比如通过商学院，打造出一支有超强凝聚力与执行力的全员营销团队，将企业的核心价值观与品牌文化深度植入，将企业的经营标准通过培训导入，将企业的战备分解成动作通过培训进行传播。让优秀的人才在体系内不同的阶段都能找到发展平台，形成良性的人才循环体系与模式，这是企业保持竞争力的重要因素。让更多优秀的人才用不同的方式为我们品牌服务，产生相应的价值，而不仅仅是简单的雇佣关系。对于部分企业来说，还不具备自身培养职业化人才的条件与机制。三粒米教育机构针对行业人才的现状，推出了帮助家居企业打造职业化经理人团队、帮助家居企业打造职业化经销商团队的服务模式，正是解决这行业刚需。
三、做好有效的沟通
在日常工作中，要保持团队的精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，也是一个最好的手段。比较畅通的沟通渠道，频繁的信息交流，可以使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。成功的领导者往往都是沟通的高手，一方面善于以清晰、简洁的文字形式与团队成员进行书面沟通，必要情况下，还能有计划地通过会议形式的沟通来解决相关问题；另一方面，在沟通中能够积极认真、不带有任何偏见地倾听他人谈话，鼓励员工发表个人见解，并能就团队成员所谈内容做出迅速反应，和团队成员开诚布公地讨论存在的问题，以及这些问题对于每个人的影响。为了保证自己能真正理解对方的观点，他会时不时地与团队成员交流个人想法，及时向团对成员反馈他们目前工作的进展状况。
五、借力行业资源和对赌，获取上市公司投资及负责人背书
通过前述两位高管中其中一位的引荐，该创始人结识了某知名上市公司负责人。后该上市公司同意向创始人的新三板公司投资19亿元，持股20%。而上市公司之所以投资，是因为双方在资源上具有互补性。另外，创始人对业绩做出承诺，并签订了对赌条款(当年经审计的税后净利润不低于人民币5亿元，后两年度则分别为上一年度净利润目标基础上增长20%)。该轮融资完成后，新三板公司估值已达95亿元，尽管创始人的壳公司持股比例下降到了35%，但拥有和控制的资产都大幅增加了。
服务构成论
服务构成论只有技术标准的服务不叫服务，每个企业都在谈服务，但能把服务做好的企业少之又少，原因在于大多数企业只有服务的结果标准，没有服务的过程标准。服务是以追求过程为核心的体验式消费，缺乏了过程体验的感受标准，结果再好，客户的服务感受都不完整和强烈。1​ 理念引领；2​ 组织保障；3​ 技术标准；4​ 行为标准；5​ 语言标准；6​ 心理标准；7​ 态度标准；8​ 神色标准。
三、QCC导入的注意事项
（1）QC小组活动虽是全面推行，但仍以自发主动的方式为主。（2）各部门要随时协助，而且要不断地给予教育培训，不停地提高水平，QCC活动才能顺利在公司展开。（3）QCC定期需举行会议来执行改进项目的PDCA。（4）QCC组织应建立《QCC激励方案》，对参与改进项目成员进行奖惩管理。（5）定期组织QCC改进小组成员参观标杆企业（例如：丰田汽车）等企业，提高对QCC改进成员对高水平公司的追求与向往。
2.员工快速进步的法宝
“但是，只给每一个人简单地配备一个导师，应该还不够吧？有些导师可能只会做做样子，有些真心培养徒弟的导师有心却无力，不知道怎么带教。”“是的。远远不够！”赵晓园接着说，“为此，我们还准备了三个东西：一是《导师手册》，告诉导师辅导什么？什么时候应该辅导及如何辅导，辅导效果如何验证等，人力资源部也会不定期与导师沟通其带教进度与效果；二是《职业化工作模板》，也就是《销售流程手册》；三是企业的职业化，也就是整个公司的大环境。”“想得这么全面。”小师妹感到无比诧异。赵晓园告诉小师妹，她们经常会看到一些企业的员工在设计表格、编制报告，把自己的工作成果通过各种方式传递到流程的下游。特别是白领员工比较多的公司，员工的工作产品主要是通过表格、报告完成的。员工在表格的设计上会花费很多时间与精力，结果经常是不能令人满意，表格内容不完整、不科学，同时也会出现五花八门的格式。这些产品不仅是下游工作的输入，也是管理工作的依据。因此，在具体到如何把工作做好的问题上，需要把如何做、如何做好整理成规范的《职业化工作模板》。华为的一些主要职位族都建立了《职业化工作模板》，《秘书职业化工作模板》就是华为的数百名秘书在实践中整理出来的；而技术类、销售类岗位的《职业化工作模板》，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。这样，员工才能在成功经验的基础上把事情做对、做好。最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。全球餐饮业巨头麦当劳，仅就如何制作一个汉堡，操作手册就有100多页，这些职业化的操作手册成就了一个西方快餐巨无霸。如果有了统一规范的《职业化工作模板》，就会使产品的一次成功率大大提高，减少反复修改的次数，降低管理成本，提高工作效率。华为公司的创始人任正非先生有一句经典名言：“模板化是员工快速职业化的基石。”可见设计一套《职业化工作模板》对员工快速走向职业化的极端重要性。北锋公司市场部每年都要参加不下5次展会，但是市场部总监肖天明发现展会策划报告没有一个规范的模板，不同的人写出来的东西不一样，有时甚至会相差很大，为这事他没少发火。公司要求每个部门每月写月度工作总结报告，但是由于事先没有规定一个统一的模板，每个人写的思路、形式都不一样，结果是五花八门，别人很难理解，也无法交流，好坏就无从评估。其实，一个高质量的报告中信息不仅要全面，分析更要深入。如果有了一个好的模板，公司内统一使用，就会迅速提升公司员工在某个方面的职业化水平。为了理顺上下级关系，更好地沟通信息，了解下属的实际表现，通过建立《职业化工作模板》来掌控各种信息和规范员工的业务行为，同样的《职业化工作模板》使目标更加明确，使过程和结果能够得到有效的监控，通过模板规范员工的业务行为，对员工可以进行真实的评价，能够提高员工的积极性，确保员工按正确的方法做事情。那么，如何编写某一具体职位类的《职业化工作模板》呢？通常有以下几个步骤：​ 梳理职责，列出职位类人员做什么工作，承担哪些职责。​ 列出职位类所需记录的表单、相关流程，应撰写的文档、案例、制度等。​ 找出最佳典范，在标杆人物行为分析的基础上，总结标杆人物履行职责的成功做法，做好知识管理。​ 开发《职业化工作模板》。当然，对于有些企业而言，哪怕只编制一个职类的《职业化工作模板》都有点难，其实我们不妨分三步：第一步，先建立任职资格标准中的关键责任对应行为标准的相关表单、文档模板，以解决认证证据中文档与表单标准不清的问题；表格、报告等是工作成果的主要载体。第二步，建立对应行为标准的《职业化工作模板》，进一步解决认证证据中关键事例标准不清楚、不具体的问题。第三步，进化，每次认证都会产生优秀的表单、文档、关键事例，即不断总结优秀的做法，不断优化《职业化工作模板》，进行知识管理。
三、人力资源管理体系
提要：​ 人力资源管理的内涵。​ 战略性人力资源体系构成。从企业管理体系到企业人力资源管理体系，再到薪酬管理，好比从森林到树木，再到树叶。薪酬管理就是树叶，人力资源管理体系就是树，企业管理体系是森林。我们看一下战略性人力资源管理框架图（如图1-2所示），人力资源管理体系包含战略管理，在最上面，告诉我们人力资源管理是以战略为指导的，战略包括战略目标、战略任务等。战略是一切管理工作的指导，包括战略指导下的组织结构设计，通过组织结构设计承载企业的战略。在战略指导下做人力资源战略（规划），根据公司的战略目标，定各个部门的目标，进一步分解到每一个岗位的目标，成为绩效考核的依据。另外，其他人力资源管理活动，如培训、薪酬管理等都在战略指导下展开。图1-2战略性人力资源管理框架图组织结构设计包含部门设计、岗位设计和岗位说明书撰写，通常也包含权力安排和流程梳理。梳理流程后，还要重新撰写或优化岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的基础性工作，就像一座大厦的地基，如果地基不够好，整栋人力资源管理的大厦就不可能有好的质量，一定要重视！企业的招聘工作一定要提前规划好，在人力资源规划指引下组织招聘工作，避免在需要人的时候现找人，很难招聘到合适的人才。人力资源规划是很多企业的短板，有些企业根本没做人力资源规划，也不知道如何做，导致企业人才总是无法及时到位，影响企业的业务开展。招聘中的人事测评是必不可少的，建立基于素质模型的人事测评体系，不仅是招聘质量的保证，也是培训、员工任用、薪酬水平设计等的前提。绩效指标是绩效管理的核心，指标的提炼是以公司战略目标为指导的。指标体系包括指标库和绩效合同。为了避免指标的二义性，通常要建立指标辞典。公司的战略任务、目标要分配到各部门，形成部门的目标，然后再分配到各个岗位，形成各岗位的目标，构成公司的三级绩效考核指标体系：就是常说的总经理的指标、部门经理的指标和执行岗位的指标。其中，总经理的指标承载了公司的战略目标。我们再看一下岗位评价和薪酬方案设计之间的关系。比如，一个很现实的问题，对国企尤其如此。对于多个副总，我们设计这些岗位的薪酬水平时，如何确定各个副总（副总一、副总二、副总三……）的薪酬水平？设计成一样的还是不一样的？如果不一样，哪个高？高多少？哪个低？低多少？这是一个重要问题。这个问题很复杂，解决好这个问题很有挑战性。决策层无论怎么决定都会有人不满意，给谁多了，别人就不开心，给哪位少了哪位就会有问题。怎么办？答案就是做岗位评价，通过岗位评价解决内部公平性问题。岗位评价有什么好处？岗位评价是一批评委共同打分形成的结果，岗位评价的评委人数通常从几人到几十人，代表公司各个层面的人。一般岗位数在百位以上的企业，评委人数都会超过20名，一般是奇数。岗位评价的结果是所有评委的共同认知，而不是少数几个人的意愿，更有公信力。岗位评价以岗位说明书为基础，是在了解岗位全貌之后做出的评价，避免具体任职者的影响。岗位评价对每个岗位的评价都是使用一系列的指标进行评价，是非常全面的评价，避免了以偏概全。比如，非常知名的IPE岗位评价体系（如图1-3所示），就是使用7个因素、16个维度做岗位评价的。用16个指标做某个岗位评价，结果更客观、更公平。图1-3岗位评价的经典方法——IPE的指标系统（图不清晰）人们往往容易看到自己的贡献，不容易看到别人的贡献，也容易沾沾自喜于自己的强项、优势，而忽视自己的缺点。岗位评价的意义就是把20多个评委对任何一个岗位的价值评价都用十几个指标呈现出来，任何一个人认为不公平的时候，说明自己的认知和评委的认知是不一致的。问题出现了，是以个人的认知为准，还是以20多个评委的认知为准呢？当然是20多个评委的意愿更有公信力。不是说个人的意愿完全没有道理，个人说的是小道理，20多个评委说的是大道理。还有，岗位评价用了包含体现岗位价值的各个方面的指标，这些指标包含个人强的地方，也包含个人弱的地方，包含贡献大的地方，也包含贡献小的地方，这个评价结果应该更公平，这就是岗位评价的价值。依据这个评价得出的结果做的薪酬水平方案当然也不会做到绝对公平，毕竟这些评价方法都经过大量企业验证过，是非常全面的评价方法。比有些公司，少数的几个人在没有全面评价指标的情况下做的决策更有公信力。公平理论告诉我们什么叫公平？公平是一种主观的感知，所以讲公平的时候一般用公平感这个词，公平感也就是对所谓公平的主观感知。所以，不能说岗位评价就一定能做到绝对公平，做不到的。注意：岗位评价评价的是“岗位”的价值，而不是在岗位上的“任职者”的价值。图1-2的右方是人才梯队建设相关模块，越来越受人们的重视，是很多企业欠缺的，包括员工培训、员工开发、职业生涯规划、晋升通道设计等。行业中的优秀企业通常是重视人才梯队建设的企业，这几个模块都做得比较好。最后，我们看一下图1-2最下面的三个模块岗位说明书（position）、薪酬管理（payroll）、绩效管理（performance），合在一起构成了人力资源管理的最基础也是最重要的三个方面。由于这几个职能模块都可以用第一个字母P的英文单词描述，基于它们之间内在的紧密联系和便于记忆的原因，也是构建人力资源管理系统平台中最重要的三个内容，所以，我们称之为“人力资源管理3P核心”。快速理解和记住的人力资源管理体系的尝试：如果把人力资源系统看成人体（请参见图1-2），他呈站立状态，左右两手举到与头部对齐的位置。人头部分：企业战略规划作为人头部分，具有指导作用，所以放在最上面。中间的部分是躯干，是人力资源管理的支撑和基础，由上下两部分组成。躯干的上半部分包括组织结构设计、部门目标设定和人力资源战略（规划），这部分是人力资源管理的支撑。躯干的下半部分包括岗位设定与岗位分析、岗位说明书撰写，是人力资源管理的基础。躯干下面是两条腿：薪酬管理与绩效管理。薪酬管理以岗位评价为前提，故而岗位评价是左腿的上半部分；绩效考核以目标设定为前提，所以把岗位目标作为右腿的上半部。人力资源管理就是依靠两条腿来支撑。躯干的两侧就是两个胳膊，握紧拳头，双手举到头的位置；左右两手都要抓，两手都要硬。左臂是人才配置，其中，上面的拳头是招聘与测评，左手要有力，才能快速、有效地抓住（招聘到）人才，不够强就抓不住；拳头的下边是肘，就是素质模型，是对上面的拳头的支撑，它要有力招聘（人事测评）才会更有成效。右臂是人才培养，其中，右边上面是员工开发—职业生涯规划—职务晋升通道，是右手；右手下面是右肘，对应员工培训。
问题5： 可以模块化吗
第一节企业全生命周期概念与服务需求特点
  
    
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