热门：快消品零售营销老板
三、解决之道
多数的终端店长都是由销售高手转型而来，他们有自身的优势也有劣势，“销售精英”成为管理者后，对自己所承担的管理者的各种角色把握不清，做起事情来很容易手忙脚乱。因为感觉事情很麻烦，就觉得很多事情不应该是自己的事情，所以会发现只做好业绩是不行的。下面我帮大家梳理一下具体的解决方法：（一）做好决策执行者的角色好的管理者一定是一个好的执行者，就像最好的老师一定是好学生，但是好学生不一定是好老师，因为要经过角色的转换与修炼，作为店长的第一条还是要做好执行者的角色，要让领导知道你是一个做事情的人，是一个执行力强的人。换句话说，“你是可以过五关斩六将，为领导做事情赴汤蹈火、万死不辞的角色”，那么，如果有“守荆州”的重任，就非你莫属了。作为下属，我们首先要把“领导有错误”的思想踢出，即便是领导真的有错误，我们也要在执行的过程中把事情做对。有人对此很不理解，以为这是一门洗脑课程，因为“领导有自己管理这个公司或是做生意的想法，他要把这个想法付诸实际并执行后才知道这个想法是否可行，从而进行对错和方向的判断”。这就如同一艘船，只有让帆转向并让螺旋桨开动，船才能开动，因为船的各个部分都有自己的想法。如果船原地不动，左右打转，船长再牛也不能带领大家到达目的地。下面分享一个经典的商务案例。有一位总经理跟一位供应商没有谈好，就发脾气地对秘书说：“把这个文件发出去，我要解除与这个供应商的合作关系。”，过了一会儿，总经理气消了，觉得是自己做得不对，就跟秘书说自己有点后悔了，秘书很高兴地说：“我就知道你会后悔的，所以我根本就没有把文件发出去。”秘书本来觉得自己干了一件很好的事情，结果她被总经理开除了。原因很简单，领导做的决定你怎么能够擅自更改呢？如果这次你觉得领导会后悔就不执行领导的指示，下次你认为领导不会后悔就执行领导的指示，那么这家公司到底是谁在做决策，是谁在管理呢？所以，下属应在心里先放下自己的是非判断，先去执行领导的指示，执行错误自有领导承担结果。当然，如果你能够在领导发现错误后，把损失弥补回来更好，但首先是要做好执行者的角色。（二）做好专业带头人的角色专业技能是管理者必备的首要能力，没有专业技能很难在终端立足，毕竟终端就是战场。真正能够拿下顾客并成交订单的人就是受人尊敬的人。那么我们如何看待一个人的销售能力的专业性和管理能力的专业性呢？新来不久的小姑娘开订单半天也搞不定，店长不在，店经理直接上手三分钟就搞定了。后来小姑娘惊讶地跟店长说：“我来了几个月，还以为经理不会做销售呢。”店长哭笑不得，说：“店经理能做到我的领导的岗位，早就是大杀四方的高手，别看他还很年轻，没点专业技能，能在这么大的店面立得住脚吗？”专业技能是店长的立身之本，必须加强自身的专业技能学习并传播出去。（三）做好技能辅导者的角色业务技能辅导者就是要帮助店员进步，再次特别强调，店长并非最优秀的人，但一定要有不可替代的优势，而且能够利用这种优势发掘和培养店员。能够运用自己的经验复制一个店铺的业绩，可以在更换了店面后还能创造佳绩，这就说明你的技能也成熟了。如果你管理一家店的业绩很好，或许跟天时地利有关；如果你管理过两家以上的店面还能有不俗的业绩，那么说明你是一个好的辅导者，能够复制核心技能，个人的管理水平也更上一层楼。所以经常有人讲：“评价一位管理者时，有一点非常重要，即能不能让员工发挥所长。管理者首先要具备一定的专业知识，其次要能够培养和辅导下属，让下属有所进步。假如有一天你离开了这个岗位，下属都能够代替你的工作，而不是很悲哀地待在自己的岗位上无法被提拔。因为没有人能够代替你，你离开了公司会损失200万的业绩，所以没有老板会让你离开。”这听起来好像很离谱，但一个人不能超越自己去成就别人，自己也不会有更高的成就，所以“管理者最牛的技能就是负责更多的自己”。（四）做好行为监控者的角色作为管理者有时候会两头受气，疲于奔命于领导和下属之间，这种矛盾的交织就要求管理者要发挥好监控者的作用。其实无论是两头受气还是左右逢源，无论是疲于奔命还是谈笑管理，尽在个人取舍。所谓“有得必有失”，将“得”放之于前；所谓“舍得”，将“舍”放之于前。作为管理干部，要思考自己将什么放之于前，将“得”放之于前，随之而来的就是“失”；将“舍”放之于前，随之而来的便是“得”，将什么放之于前是管理者要思考的重点问题。有什么样的行为就会产生什么样的后果，今天想要偷懒没有过问的事情，明天可能就是一场投诉或是有公关危机要处理，今天请兄弟姐妹撮一顿酒就能解决的问题，明天可能就是“人心散了，队伍就不好带了”。管理者是行为的监控者，监控的对象不是别人，而恰恰是自己的行为，自己的行为正了，队伍的行为也就自然符合标准了。（五）做好服务提供者的角色服务提供者就是提供顾客满意的服务，这样才算做好了自己的工作，终端店面是一个小小的针眼，所有的线都要从这里穿过，这样才能体现品牌的价值，进而让顾客高兴而来满意而归。品牌的推广宣传、产品的陈列、店面的运营、导购的销售、物流的配送、团队的和谐都是交织在一起的，若有一个小小的环节做得不好，就是品牌的损失。有时候店长不经意间的一个小失误也可能损失一个几十万元的大订单，所以必须有超强的客户服务意识才行。不光有外部顾客还有内部顾客，就是要求重视团队中的每一个人，他们都是你服务的核心客户，服务好他们，再让他们去服务好顾客，这样才是良性循环。春秋战国时期，宋国和郑国的一场交战中，宋国的将领华元为了能够最大限度地鼓舞士气，决定杀羊犒劳将士们。那个年代中的物资并不丰富，羊也成为军队内一种十分珍贵的肉类食物。然而，就在给战士们分羊肉的过程中，华元忘了给他的马夫羊斟分上一份，这就导致羊斟对华元开始产生记恨。所以在两军交战之时，羊斟突然对华元表示，虽然说在分羊肉时，每个人分多少是你说了算，但现在驾驶战车的人是我，现在我说了算，于是将华元所乘坐的战车赶到了郑国阵地之中，导致主帅华元被俘，宋国大败，这也是成语“各自为政”的来源。我们都要有服务好内部顾客和外部顾客的思想，服务好内部顾客可以让大家思想一致，合力拧成一股绳一致对外，战必胜，功必取；而重视外部顾客可以让店铺的口碑良好，客源稳定，业绩源源不断。有人看到这里可能会讲，老师讲的这些跟我们店里的日常都没有关系啊。那就对了，你要学习的就是跟店里没有关系的内容，要以店外的思维去管理店内的事务，不要为店铺内的琐事所累，从而把握不住重点。这些内容都是你的上级领导的思维和运作模式，店长要整合上级、下级、平级、外级（商场等）的资源，要先进行思维对接，这样工作起来才能游刃有余。「店长管理小任务」梳理以往自己的行为，让团队和上级领导为你提供信息，判断一下自己有哪些角色做得不好，哪些地方需要改善提高，把具体应该做的事情写下来：角色改进提高一、角色改进提高二、角色改进提高三、
二、定价的战略行为
通过价格可以了解背后的战略，因为价格关系到你针对什么样的客户群，关系到竞争环境，甚至关系到产品的购买理由，与同类产品有哪些差异。定价决定了你的战略目标是追求利润最大化，还是销量、市场占有率最大化，这些都会从价格上一目了然。比如，同样一支笔，卖50元、200元、500元，几千元，他针对学生还是白领，锁定的是高端还是低端，这些都非常清楚了。当然，价格确定之后，企业的整体的资源也跟着定位走，50元的笔跟几千元的笔，从成本角度也肯定不一样。几千元的笔针对高端群体，在产品的选材、工艺的打磨等要求都非常高，而针对学生群体这种50元的笔，可能更多通过工业化生产来完成。1．客户是怎样理解价格的价格很多时候是神来之笔，不太容易把握，一个针对高端的产品，如果价格偏低，则让人怀疑你产品的品质，定得过高，又会失去客户。据说，丰田在做美国市场的时候发现，许多人都想买奔驰，但由于价格太高无法实现。于是，丰田就开发了凌志，在美国推广凌志时说，用36000美元就可以买到跟73000美元的奔驰一样价值的车，并用很多图片做了对比。丰田还通过经销商向所有潜在用户发放和邮寄视频资料，对比凌志与奔驰的价值。面对这突如其来的竞争，奔驰必须在价格上做出调整，是降价销售迎战丰田，还是另辟蹊径，这个难题就摆在了决策者的案头。最终，奔驰认为，如果降价就等于承认自己定价过高，丧失固有的高端客户，虽然可以争得一些市场份额，但最终会失去市场。于是，奔驰决定涨价，并增加一些增值服务，来保障原有的统治地位。最终奔驰获得了胜利，捍卫了自己的市场地位。所以，企业的价格决策，一定要非常理性的研究消费者对价格的态度，价格调整要考虑对整个目标顾客群的长远影响。2．价格决定做什么产品、与谁竞争俗话说，一分价钱一分货。这是常识，也是真理，价格定位一般情况下直接决定了产品的品质情况，高价格自然是高品质，低价格只能销售“大路货”。这由成本与利润情况决定。而且产品与市场同类产品的差异也决定了价格走向，产品同质化严重，价格自然不会太离谱，而产品差异比较大，则与市场上的同类产品就会有较大的差异。这时候，消费者所支付的溢价，就是产品差异所带来的。同时，产品价格决定了与谁竞争，进入的是哪个领域。很多企业之所以陷入价格战，是因为他们总是盯着对手定价，致使自己无法自拔，经销商抱怨，消费者不买。曾经服务的一个企业，他们最初的做法就是贴着对手定价，结果带来经销商的抱怨说，“你这产品价格说高吧，还有比你高、比你好的品牌，说低吧，下边还有一堆低端的品牌，你说让我怎么卖？”3、价格带是品牌竞争的武器价格带是企业战略定位的演绎，许多酒企因为在某个价格带上的成功赢得市场地位，迎驾贡酒能够凭借银星产品在68-78元这个价格带上成功。金种子酒将祥和产品价格带定位在30元左右，柔和的价格带定位在80元左右，在二三线市场建立老大地位。古井原浆通过献礼版这个产品占领98-108元这个价格带，实现了古井贡酒的复苏。王老吉从一开始就占领了3.5元这个价格带，并持之以恒地坚持着。在水市场上，农夫山泉一直坚持在1.5元左右这个价格带上运作，与康师傅、娃哈哈等品牌的1元左右价格带形成区隔。随着消费者指数的上扬，目前水领域的2~3元的价格带又出现了空缺。衡水老白干凭借着十八酒坊迅速崛起于河北市场，并快速布局全国市场，而豫酒老大宋河粮液在大中原市场却难以成功。每一个行业都会有一个从低到高的价格带，以白酒为例。白酒领域主要存在五个主流价格带。一是以老村长、龙江家园为代表，零售价格在5~10元的低端价格带；二是以各地县级区域市场白酒品牌为代表，零售价格在15~50元的中低端价格带；三是以区域强势品牌为代表，零售价格在60~150元的中高端价格带；四是以泸州老窖、剑南春、洋河等二名酒为代表，零售价格在200~500元的次高端价格带；五是以茅台、五粮液、国窖1573为代表，零售价格在500元以上的高端价格带。当然，白酒的价格整体具有“上移”趋势。随着经济的发展，价格都整体上移，低端酒价格也向下一个价格带考虑，高端酒的价格更高。不过，在高端酒领域，随着“三公消费”的限制，开始逐步回落。价格带所表现的是战略定位，一方面决定了消费者的群体，另一方面也成为市场争夺的关键点。很多时候产品脱离价格带，市场不接受，导致产品上市的失败。比如，古井原浆5年定价138元，作为公司的战略产品，力度很大但市场表现却很一般。于是公司深入渠道和终端研究发现，消费者不接受这个价格，普遍接受的是98-108元这个价格带上的产品，于是公司推出了古井原浆献礼版，定价98元，迅速走红，强势占领这个价格带，从而实现了古井贡酒在安徽市场的复苏。在价格带定位上，企业需要从几个方面入手。第一，价格带的缝隙。价格带的缝隙主要产生于宏观经济的发展所带来的消费升级，中国最近10年的消费指数逐年提高，很多领域都受到了消费升级的影响，产品开始从物质利益消费升级为精神利益消费。以白酒为例。5年以前在省会城市，一般请客都用20~40元之间的白酒，而后一两年开始用60~80元的白酒，如今都是百元以上的白酒，甚至使用两三百元的红酒。由于价格带的升级，而企业的产品又没有跟上这种形式，被对手抓住价格带的缝隙，成功进入市场。比如，迎驾酒通过战略升级，推出金星、银星产品，抄了高炉家酒的后路，占据了升级后68-78元价格带的强势地位。价格带从某种意义上讲也是营销的起点，一个成功的企业要绝对占领一个或两个价格带，并跟随环境变迁与消费升级，不断更新产品，以获得品牌的持续发展。第二，价格带营销背后是重构渠道链条。上文讲到，价格决定了销售者的分配与营销的投资。那么，企业所占领的价格带，也决定了用什么样的渠道模式来实现营销价值。第三，找到适合自己的价格带。一方面从市场的缝隙中找到自己可以进入的价格带；另一方面从自身的资源出发，找到适合进入的价格带。对于任何领域的产品都是一个道理，并不是价格越高，产品越好卖，越高端，越好卖。比如，在白酒领域，高端白酒卖身份，卖文化，卖收藏，卖符号，卖价值；次高端则对品牌文化的要求很高，还有就是对企业技术研发与创新要求极高。某种意义上讲，次高端价格带以上的白酒，构建的是强大的价值体系，这是“有钱人玩的游戏”。从白酒这个例子中可以看出，不同的价格带所需配置的资源不一样，企业需要深度剖析内部资源能力，并不是资金充足就可以做高端价格带，也不是资金不足就只能做低端价格带，很多时候低端价格带的占领，需要强大的终端服务队伍，这也需要庞大的资金支持。4、价格链定渠道价格链比较好理解，就是渠道商各成员之间的价格差，也就是渠道成员各自的利润空间。这看似是一个战术层面的内容，但是在现实的操作中，很多企业就倒在价格链崩盘上。之所以在这里强调价格链的战略价值，是因为一个个血的教训总结。渠道成员间并不是利润越高越好，而是要充分考虑不同渠道成员的功能，要通过价格链的作用将他们的职能发挥到极致。比如，一个成熟饮料企业，给二批商的利润空间是2元/件，企业再投入4元做终端生动化。那就不如将二批的利润空间放到4元，让他拿出2元，加上企业的2元共同来完成终端生动化的建设，显然后者的效果更好。价格是老板干的活，这里边涉及整个价值链的留利与分利的关系，以及终端价格消费者接受度的问题，这是关系全局的活。价格链设计决定了渠道冲突的频次与严重程度。价格链的设计需要注意不同渠道之间的价格协同。比如中小零售终端、商超及24小时便利店之间的价格要有效设计，避免因为价格问题，导致某个渠道系统的进入难度。
2、​ 项目需求、范围和变更管理
一个项目即将启动，就已先初步估算出“矿山”有多大，需要多少人，花费多少成本，什么时候交付，从而让客户满意。所以，我们要不断明确这个“矿山“的含金量，金子再多也要量力而为，控制好各种变更，让整个挖矿过程中都在合理的可控范围，这是一门管理的艺术。
欣奏累遣，戚谢欢招。

渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。

第六篇 公司治理：从草创到规范
一、营销经理的三个角色转变
营销经理要转变为现代营销管理者，就要努力实现三个的角色转变：成为目标达成的组织者、成为团队成长的指导者、成为组织系统的构建者。1、成为目标达成的组织者“成为目标达成的组织者”的具体意思是：作为营销经理，不是什么事都是自己做，而是要充分发挥领导的作用，带领、组织大家一起来做，完成计划的任务和目标。以下三个案例是我们在咨询过程中所遇到的真实故事。案例一：东莞某机电有限公司广东东莞某机电有限公司成立于1995年，是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司。该公司2003年的销售总额为1500万元，共有30多名员工，其中包括3个专职销售人员。该机电有限公司主要面向泛珠三角地区，客户群主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等企业或单位。自公司成立8年多来，该公司老总一直依靠自己所积累的人际关系进行销售，其业绩占到企业总销售额的80%以上。公司既未对业务人员进行过相关的培训，也未进行过真正的考核。案例二：惠州某舞台灯光企业惠州市某企业是一家成立上世纪90年代中期，专业生产和销售舞台灯光的企业。创立之初，它的产品以外销为主。后来，因国际市场的竞争激烈且利润趋薄，该企业决定在稳定国际市场的前提下，开始将精力重点转向国内，立足于国内市场的开拓。目前，该公司国内市场的销售团队人员共3人：一名营销副总，另加2名文员。公司的主要业务由总经理和营销副总两人来实现，毋庸置疑，他们都是业务高手。但迄今为止，国内市场销量未实现大增的目标，销售额仅为几百万元。案例三：北京某高科技公司北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。我们在与该公司的营销副总的访谈中，他总是抱怨说：“非常忙，累死了。”以下就是我们的一段访谈笔录。我问他：为什么这么忙？他说：由于他自身的素质较好，文化也较高，客户都想见他，愿意与他沟通交流，所以大部分客户定单都是他一个人拿回的，他每年的个人业绩过亿元。他又补充道：由于他们这个行业所接触的都是局长、处长，老总等级别的领导，客户层次特别高，其他业务人员去了也搞不定。我又问他：公司业绩是否还可以做得更好一些呢？他肯定而无奈地说：完全可以呀，但苦于他个人的时间不够，精力也很有限，做到现在这个业绩已是他的极限了。上述三个案例显示，这些营销经理都非常努力，也很善于利用人际关系和个人魅力来拓展营销业务；而企业也主要是靠他们的个人业绩而存活，无疑他们是企业的功臣。但是，我们又不禁打了几个问号：为什么这么多年来，前两个企业的业绩表现平平，而第三个企业的业绩也是否还可以做得更大一些呢？为什么他们总是长不大？问题又出在哪里呢？其实，答案都已在案例中了。那就是——这些企业的营销经理们都是把自己的角色定位为公司的一个超级业务员，他们更多地是直奔战场，直面客户，直接拿回定单，几乎所有的营销工作都是亲力亲为。我们在为他们个人能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，也要对他们现有的观念和行为提出批评，因为这可能制约和影响了企业的发展，而成为企业的罪人。可以说，企业之所以长不大，难以规模化、产业化，一个很重要的原因就是我们的管理者犯了一个致命的错误：虽有组织而不利用组织，身为管理者却不知怎么管理，一直都是在拼尽自己的老命，利用个人的力量，而不是利用组织的力量、团队的力量。虽然市场无限，但他们的时间、精力和能力都是有限的，从而导致企业的表现和业绩也只能停留在他们个人的时间、精力以及能力的有限范围内。因此，只凭个人力量不善用组织力量，是营销经理最大的失败。我们不妨设想，假如这几个管理者组织、指挥和带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但毕竟有一批人在做市场，例如过去是一个人做，现在是50人做，试想结果会如何呢？毫无疑问，其业绩绝对是几何级的增长，因为团队的数量、时间、精力、辐射面以及能力都是无限的。而营销经理也可置身于主要工作，集中精力做好团队的招聘、培训、管理和指挥，带领一个团队取得市场更大成功。在营销导向的时代，市场已成为决定企业胜负的决斗场，营销水平的高低直接决定了企业的存亡，而拥有一支强大的营销队伍则是营销成功的前提和基础。这就要求营销经理深入学习战略管理、组织行为、人力资源等方面的知识外，还要加强领导科学与艺术知识的学习，不断提高自己的领导水平和管理水平，具有超强的判断力和预见性，有较强的组织协调能力，有较强的感召力和凝聚力，使自己的团队时刻保持全天候的随时出击市场的状态，保障有力，战无不胜。总之，组织团队并利用组织的力量，是壮大队伍、做大市场的必由之路！案例：刘朝霞的朝霞理财服务中心刘朝霞是中国人寿保险深圳分公司的高级营销主任，中国人寿首个MDRT顶级会员。1996年，刘朝霞加盟中国人寿保险公司深圳市分公司，从此，她每年拿到分公司个人新保单第一名，多次荣获中国人寿总公司的一级奖章。刘朝霞的客户网络非常庞大和全面，分布在深圳各行各业，为实现资源共享，朝霞一手筹划成立了“朝霞理财服务中心”，员工80余名。这个中心是专门为客户而设的，为客户提供全方位、多功能、高效率的保险、理财健康服务。2001年10月3日至6日，美国寿险MDRT顶级会员年会在美国的旅游胜地夏威夷召开，刘朝霞成为中国人寿保险公司首位获此殊荣的优秀代理人。2、成为团队成长的指导者“成为团队成长的指导者”，简单而言，就是说营销经理不仅要自己能做、会做，更应该指导大家一起来做，要成为这个团队的指导者。记得有次与深圳某企业的营销总监交谈中，他向我诉说道，他管理着公司国内市场的9个区域经理，270多个业务员。可苦恼的是，这些分布各地的部下很少给他打电话汇报工作。而作为营销负责人，他很希望部下多请示汇报、介绍情况，因为他要及时了解和掌握市场状况，并做出相应决策。最初，他经常给部下打电话询问情况，他打的多而部下打的少，开始他觉得还行，但后来他觉得老是这样就没面子，心里很不舒服，而他心里又特别希望部下多给他打电话，可又不好直说或是下明文命令。最后，他抱怨说，这些职业经理人一点都不职业，而他也不知到底该如何办。听完他的苦恼，我分析认为有两种可能：一是，这些经理知道要打电话而故意不打；二是，这些经理真是不知道要给上级打电话。这些都可归结为管理沟通的问题。而沟通正是一个优秀管理者应具备的能力。很多情况下，下属是很愿意与上级保持良好的沟通的，但他们也有顾虑：一是担心上级对市场工作的进展和发生的事情不了解而不愿意上报，希望自己在下面搞掂；二是对上级有一种恐惧感而不知该如何向上级领导请示汇报。同时，许多营销经理并不是完全清楚一个职业经理人的职责。因此，我建议该营销总监去请大学管理学院的教授，或咨询公司的培训讲师，在他的团队中组织一场“职业经理人能力与素质”的培训，其中着重讲授有关汇报体系等管理沟通方面的问题；然后由他组织大家进行“如何成为一名优秀的职业经理人”的讨论，引导大家讨论如何作好公司的营销管理体系和汇报制度，使大家真正认识到管理沟通的重要性；最后，根据大家讨论的结果形成书面的制度，然后发给各位经理们执行。正是这样的“参与学习——互动讨论——制定规范”的过程，使得该总监的问题迎刃而解了。接下来，我们来看看这三个案例。案例一：深圳瑞德丰农药公司瑞德丰是深圳一家专业的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放。后来，公司执行精细化管理，制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》。在该《80条》中，对业务员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作流程制定了明确的规定，要求业务员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍、送名片、送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是……。自2000年开始，瑞德丰按照《80条》培训业务人员，客户对瑞德丰的服务满意度逐年上升，而销售额也在不断攀升，每年仅珠三角的市场就能实现销售一亿元，从而使瑞德丰成为行业领导企业。案例二：光大依波表3年前，依波表在国内手表行业中还是排名第十。但近两年，依波表因推行顾问式营销而跃升为行业领头羊。也就是说，在顾客购买产品时，依波表的专销员通过详细介绍公司和其它竞争产品的优劣势，引导顾客消费，理清顾客需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择。这彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。而且，自2002年开始，依波表与咨询专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对500多人的专销人员进行演练培训，直至很好掌握。就这样，依波表的业绩从第十跃升至行业领头的位置。案例三：华为的《优秀客户经理模型》毋庸置疑，华为是中国企业的标杆。早在1999年，华为就制定的《优秀客户经理模型》。《优秀客户经理模型》非常清楚说明了：作为一名业务员在华为应该怎么做，以及怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。每位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不会是“摸着石头过河”。同时，华为也避免了因太多人员因茫然的探索而增加了时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。以上这三个企业的业绩之所以非常优秀，并非某个英雄创造，而是这些企业都有非常好的营销指导规范。这些营销指导就是业务人员的行动指南，有了它们，业务人员有了方向感，就知道该如何做，从而也就能把业务做好。然而，还是有很多企业依然在对营销人员的管理和指导方面没有足够的重视和作为，他们认为只要去人才市场把人招来，然后就派往市场一线找客户谈单，用不着什么培训；也有些企业在招聘业务员后只做了产品知识和入职方面的简单培训。有的业务员跟着老业务员学，有的只能靠自身摸索，结果只有少数业务员的市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意而被淘汰，也有的发现“自己不行、不合适”而主动离开。往往情况是，营销经理常认为业务人员知道该怎么做，事实上业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道该怎么去做！在现实中，有很多企业或营销经理都在花很多时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……。其实，“将帅无能，累死三军”，再优秀的营销人员，如果没有一批优秀的营销经理带领，那也只能是一群乌合之众，在斗智斗勇的激烈竞争中肯定是不堪一击。因此，拥有一批优秀的营销经理是建设高素质营销队伍的重中之重，而要想成为一个优秀营销经理的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！3、成为组织系统的构建者营销经理的第三个角色转变，就是使自己成为组织系统的构建者，而不是依然像以前单身当业务员时那样做个销售大英雄。要组建一支能征善战的营销团队，制定组织制度，鼓舞组织士气，完成组织任务。因为营销是一个系统工作，而营销经理是这个系统的领导者。案例：广东某木板建材企业广东某企业从事贴面板的生产和销售已有10余年，前些年因对手不多而赚了不少钱。随着市场竞争加剧，公司外聘了总经理以加强管理。虽然大家认可该总经理的能力，但无法接受其沟通方式，不久他便被迫离开。2000、2001年该企业的销售额均过亿，而2002、2003年连续两年的销售额、利润大幅滑坡，企业开始不赚钱。公司有8名营销人员，其中的两个经理都是在公司工作了5年以上，而其他人员的流动性较大。业务员的基本工资较低，主要靠提成（基本费用包含在提成中），企业很少有培训活动。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，客户都是一些原来的老客户。这家企业的老板学历高中未毕业，因而在与我们的访谈中，认为企业不是很成功的原因是自己学历低，不懂管理，个人虽然参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业经理人管理企业。其实，在咨询过程中，我们已经知道这位老板开的是顶级宝马车，住的是广州郊外的豪华别墅，身家早已过千万。可是，她为什么总是说“我不行”？是故做谦虚吗？其实，之所以很多管理者说“我不行”，不是他们个人真的不行，而是他们作为管理者所构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。因为他们在管理过程中，切身感受到，企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。因此，当系统没有构建起来或构建得不好时，管理者就会发现自己的企业到处都是问题，自己成了“救火队长”，他们就会觉得时间、精力以及能力严重不足，身心疲惫，无奈之下只得感叹“我不行”。分析本案例，我们在咨询中发现，该企业的系统就没有构建起来，企业没有针对大客户销售建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，即使她使出浑身解术，也无济于事，最后只得说“我不行”。作为管理者，不管是老板还是营销经理，我们都必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是他所构建的系统优秀；也正是因为管理者所构建的系统优秀，我们才说这个管理者非常优秀。我们认为华为的任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、TCL的李东生很卓越，其背后更深的含义是说他们所构建的系统很卓越。在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，营销经理的重要角色就是构建系统，系统制胜！
第二节 “博客生态圈”
对互联网企业来说，开放平台并不陌生。我们在讨论产品的时候曾经多次提到过平台、“核心模块”的作用。可以说，“互联网思维”的一大特征就是开放性，不断拓展合作的能力。如果盘点一下各个互联网巨头对开放平台的实际支持力度，就会发现，对社区理解得越深，就越容易将自己的角色从开发者转移为平台建设者。国外的Facebook、中国的腾讯能够成为建设社区的“大腕”并非偶然。很多初级社区在刚刚成为“明星”的时候，管理者对自己的开发能力过于自负，很容易把开发相似应用的人看成“竞争对手”，而非“合作者”。虽然他们口头上谈到“开放社区”，但在实际的支持上，总是对“外人”心存戒心，在接口、数据调用、内容审核、分成比例等方面设置重重障碍，让“开放合作”成为空谈。归根结底，仍然是传统的产品思维在作祟。现在，我们大致可以勾勒出社区成长的路径。先找到一个有效的切入点，比如，真实人脉、地理位置或兴趣爱好，以此聚集一批早期的核心追随者，这些核心用户为社区贡献了初始内容。然后，这些内容和他们的推荐会吸引更多的同好加入。这时，社区会走上自我滚动发展的道路，接着，迅速扩张的社区带来高曝光率，也可能吸引更多投资。资源增长的时候，社区及时转为支持用户和开发者的平台，让用户能在这里找到新鲜、有趣的东西，留住老用户，进一步吸引新用户——一个“巨型社区”就会出现。且慢！如果按照这条路径建设社区能成功，那么，为什么最早出现的博客至今没有催生出一家巨型社交企业？谁能回答，博客社区到底缺少什么？在本篇开头，我们就谈到孕育出许多火爆的“社交应用”的“西南偏南”聚会，在那里先聚集起来的是一群博主。博客在20世纪90年代已经出现了，在2000年左右逐渐流行，发展路径与前面的巨型社区的成长过程非常相似。和建设一个网上主页相比，博客的站点的建立和写作更简单，早期的博主们主动创造了初始内容；博客一诞生就有留言、跟踪等“互动机制”，后来曾经风靡的RSS技术还可以让读者自由组合不同来源的博文，混搭成“个性化”的网文集锦，吸引更多人加入博客社区。很快，核心用户群，也就是博主们开始聚拢人气，并出现了“术语”，比如“爆料”。“爆料”原本是一个新闻用语，指的是当事人或知情人将爆炸性的信息公之于众。有料，就能吸引读者。博主们可以因为“爆料”而一夜成名，这让他们愿意不计报酬，满怀激情地报道身边的大小事。2003年，当“哥伦比亚号”航天飞机升空正在电视上直播的时候，一个依托于博客平台的讨论小组就注意到一些问题。他们开始讨论航天飞机是否有可能出故障，比后来美联社发出的电传还早11分钟。后来，“哥伦比亚号”航天飞机坠毁，成为航空史上十大空难之一。在Google收购Blogger.com的时候，一篇业内评论就提到了这个事件，分析认为，收购背后的原因是Google想先于媒体，更快地“爆料”，而博客社区看起来是最有希望取代传统媒体的潜在新闻源。在微博时代，“爆料”和用户驱动的传递机制更明显地体现出“草根记者”的能量。中国温州的7·23动车事故发生后，网民在微博上形成了前所未有的强大的舆论力量，微博集结了最广大的自发的救援力量，这也是中国的微博力量的首次展现。在十几年的时间里，博客（含微博）创造出了大量的内容，有些质量相当不错，不逊于正规媒体。很多人开始习惯从微博上第一时间获知“爆料”，过去依赖传统媒体获取和阅读新闻的习惯已经被博客改变了，这是实情。与此同时，传统媒体经历了最大的冲击。2008—2009年，至少有四家成立了百年的美国报纸被迫破产或转型，近1/4的报业人员失业。在中国，2013年是传媒行业进行剧烈重组的一年。上海报业整合大幕开启、《新闻晚报》休刊，媒体人纷纷以个人方式转战微博、微信，成为“自媒体”人，换言之，“正规军”也加入了“博主”的队伍。但是，在摧毁“旧世界”的时候，“新世界”并没有建立起来。首先，所谓的“新媒体”在资本市场上并没有获得相应的支持，几乎没有一家“新媒体”市值超过100亿美元，最接近的是Twitter，市值近70亿美元；最大的博客工具平台WordPress市值大约10亿美元；最成功的网媒，2005年成立的网络报纸《赫芬顿邮报》在2011年以3.15亿美元的价格被“美国在线（AOL）”公司收购。所有估值加在一起，网络新闻创造的价值和传统报业的市值缩水相比，简直不成比例。过去，一家大报社的市场价值就是几十亿美元，更不要说《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《基督教科学箴言报》等赫赫有名的“百年老报”积累起来的信誉和读者群。横向对比一下，当年的五大唱片公司面临数字音乐的冲击，但是恐慌过后，数字音乐市场的扩大迅速填补了传统录制音乐的销量下滑，仅2013年一年，数字音乐的全球市场份额就达到60亿美元。按照这种速度，应该每年诞生一家价值数百亿美元的网络媒体才正常。为什么连《赫芬顿邮报》也没有后来者、追随者？其次，考察一下早期的“核心博主”们，他们是否能够坚持6~8个月，并持续贡献内容？据美国互联网调查机构“皮尤网络与美国生活项目(PewInternetandAmericanLifeProject)”在2006—2009年的调查中显示，在博客用户群中，12~17岁的用户锐减了一半。同时，早期的博客服务纷纷转型或关张。2011年3月，巅峰时拥有3000万用户的MSN私人博客正式关闭；2012年2月，国内第一批个人创办的博客网站关张；2013年3月31日，中国博客网——中国最早的博客（2002年创立）、“全球最大中文博客托管商”宣布关闭免费博客并清零数据……有些分析认为，长博客的衰落与用户更倾向短小的微博有关。但是，如果长博客的影响力不能持续，为什么微博就一定可以？原因还在于“博客生态圈”的激励机制，仔细考察一下，你就会发现这并非是一个鼓励原创的机制。在“博客生态圈”中，获利最大的所谓的“转载者”并不生产内容，也不是直接的“爆料者”，他们只是能够先人一步地发现并传播有可能成为热点新闻的信息。同时，“博客生态圈”也没有让“转载者”像传统媒体的从业人员那样，必须对原始材料进行核实或再加工。简单地说，“转载者”没有做价值增值的工作，但是在“博客生态圈”中却获得了最多的关注，如果把关注折算成收入，他们获得了最大的利益。《赫芬顿邮报》就是一个“转载人”。对“转载人”而言，它的影响力的确持续发展了，读者只要关注“转载人”，就能第一时间知道网络上的热点消息，不需要追根究底地找到新闻源。同时，《赫芬顿邮报》也采纳了很多符合“互联网思维”的做法，使自己更受网民欢迎。比如，《赫芬顿邮报》网罗了超过3000名可以写出优质博文的博主，他们可以不通过编辑的检查就直接将博文放到网上；它还有12000名“公民记者”，在2008年跟踪奥巴马竞选的过程中，“公民记者”在自己所在的州写出自己的观察，然后将素材统一交给编辑，最后完成一篇报道。这与新闻界以往的“通讯员制度”类似，只不过这些“通讯员”都是免费的、自愿的；还有它的评论，每天，在新闻的下方都聚集着大量的读者评论，这些读者自创的内容又吸引了更多人的参与。但是，有一点是《赫芬顿邮报》一直没有解决的：为什么原创者不能得到收入？这个新闻内容生产源头上的利益问题，卡住了网媒的发展，让它无法以自我加强的方式滚动性增长。那些坚持写了1年以上博客的博主可能名噪一时，但是长期的付出和不对等的回报终究让他们萌生退意，有些转而做起了小型的“转载人”。与淘宝网上的早期卖家不同，早期卖家即使把价格压到很低，也可以预期随着信用等级的增长，在同类卖家体系中的地位越高，未来的销售越容易，这是一个同步发展的过程。然而，博主们即使贡献再多的高质量博文，也不能从“写博客”上获得足以安家立命的收入，甚至不能持续地赢得关注，这让他们失去和网络媒体共同成长的信心。新浪博客宣称的全球最受欢迎的博主——韩寒是一名得到大量关注的原创者，即使如此，他更新博客的频率也在下降。他发表的两篇博文，一篇中有一段话：“所谓微博粉丝之类的都是空的，是无法转换的。”另一篇仅有一个“。”的博文看起来更像是一个表达结束的标点。“博客生态圈”满足了所有让社区发展的要点，但是持续影响力如何还有待观察。至此，我们可以回顾一下在讨论数字化产品的时候已经学到的“互联网思维”——有一个受欢迎的数字产品，并不等于它能够不断地为客户提供价值，你需要打造一套完整的解决方案，也就是构建出一条数字产业链，这条数字产业链上的所有参与者都能获益，才能为客户持续不断地提供价值。在构建社区上，原理完全相同，社区和产品的不同之处在于社区里的用户也可以是内容的贡献者、服务的提供者。在一个活跃的社区中，用户之间的互动可以“相互满足”，但是，这种服务要体现出价值并能让贡献者获益，这样的社区才是真正有生命力的，才会持续发展。
第一节中国制造业的危机
从海尔的案例中可以看出，制造业企业需要持续变革才能适应时代的变迁，生存下去，而两化融合是重要的抓手。
【案例7-2】修正市盈率评估方法
甲企业是一个物流企业，其每股收益为0.5元/股，预期增长率为15.5%，同行业上市企业中，增长率、股利支付率和风险与甲企业类似的可比企业有3家，各家的市盈率和预期增长率如表7-3所示。表7-3类似的可比企业市盈率和预期增长率公司名称实际市盈率预期增长率（%）A26.513B32.117C33.318平均值30.616基于非修正的市盈法对甲企业的每股价值进行估值：甲企业每股价值=0.530.6=15.3（元/股）基于修正市盈法对甲企业的每股价值进行估值：修正的平均市盈率=可比企业平均市盈率（平均预期增长率100）=30.616=1.91甲企业每股价值=修正平均市盈率目标企业预期增长率100目标企业每股收益=1.9115.5%1000.5=14.8（元/股）③净利润的调整公司的可比分析，通常是针对公司的正常经营的主营业务形成的净利润。因此，需要对可比公司会计上净利润中受到非经济性损益的影响进行调整。常见的需要调整的项目有：​ 重组成本，上市公司重大资产重组获得的收益不属于经常性项目，需要剔除。​ 一次性较大的计提。​ 处置固定资产或无形资产等获得的收入等。（3）市盈率法的局限市盈率法比较直观，且使用的参数值易于在公开的市场中获取，因此在估值实务中的应用比较广泛。但市盈率也存在一定的局限性：​ 对于收益或预期收益为负的公司，市盈率法无法使用。​ 市盈率法中的公司净利润值容易受到主观因素的影响，如不同的折旧方法、折旧年限、大额计提等。​ 由于可比公司的选择，有较大的主观性，且不同的公司之间内在产差异性很大，导致市盈法估算的股权价值差异很大。2.市净率(Pricetobookratio，即P/B)（1）市净率法概念市净率法（P/B）也称为市账率，反映了一家公司的股权价值对其净资产的倍数。市净率（P/B）计算公式为：市净率=每股市价每股净资产或市净率=股权价值净资产市净率法估值的思路与市盈率法类似。首先选择一组可比公司，计算其平均市净率，有时可能会进行调整，并以此作为目标公司的市净率倍数，乘以目标公司的净资产或每股净资产，从而计算目标公司的股权价值或者每股价值。（2）市净率法应用时需注意的问题①可比公司净资产的调整化。剔除非经常性活动导致的可比公司净资产的增加或减少。②不同公司之间因会计制度等问题，导致账面净资产会发生变化，使得可比性降低。③市净率法以公司当前的净资产为基础进行估值，而对净资产的未来所能产业的价值未予考虑或关注。3.企业价值/EBIT倍数法EBIT全称为（EarningsBeforeInterestandTax，EBIT）即息税前利润，指扣除利息费用和所得税之前的利润。该利润对应的价值是企业所有者的价值（包括股权所有者和债权人）。使用企业价值/EBIT指标计算企业价值的公式为：EV（企业价值）=EBIT（EV/EBIT倍数）企业价值/EBIT估值的思路同市盈率法：一是选择可比公司。可以从同行业中选取业务、规模、投入资本回报率等方面具有可比性的上市公司。二是计算可比公司的EV/EBIT倍数。首先根据可比上市公司股价计算其股权价值，然后加上可比公司债权价值，扣除现金及非核心资产得到企业价值（EV），除以可比上市公司的EBIT，得到可比目标公司的EV/EBIT倍数的均值。有时根据可比上市公司的不同情况，需要对EV/EBIT倍数进行适当调整。三是计算目标公司的EV。根据计算得到的可比公司EV/EBIT倍数均值，乘以目标公司的EBIT，得到目标公司的EV（企业价值）。也可以进一步反推出目标公司的股权价值和每股的价格。4.企业价值/EBITDA倍数法税息折旧及摊销前利润（EarningsBeforeInterest,Taxes,DepreciationandAmortization，EBITDA），即扣除利息、税项、折旧及摊销前的利润。EBITDA对应是企业价值。企业价值/EBITDA倍数法计算企业价值的一般公式为：EV=EBITDA（EV/EBITDA倍数）EBITDA=净利润+所得税+利息+折旧+摊销或EBITDA=EBIT+折旧+摊销EV/EBITDA进行目标公司估值的思路同EV/EBIT。同样分三步：选择可比公司；计算可比公司EV/EBITDA倍数，并适当调整；计算目标公司的企业价值。EV/EBITDA与EV/EBIT相对，由于EBITDA剔除了折旧与摊销因素对企业EBIT的影响，因此EV/EBITDA更适用于重资产型行业的估值。如重资产的公司，因折旧政策的不同，导致不同公司之间的净利润会有较大的不同。另外，重资产行业内的公司因发展阶段的不同，同样会产业较大折旧和摊销值，也会较大影响企业的净利润。5.PEG倍数法PEG倍数（市盈率相对盈利增长比率）是JimSlater发明的一个股票估值指标，是在P/E（市盈率）估值的基础上发展起来的，它弥补了P/E对企业动态成长性估计的不足，尤其是高成长型公司。PEG=股权价值（净利润盈利增长率）=每股价格（每股收益盈利增长率）=市盈率盈利增长率其中，盈利增长率是不带百分号的增长率（增长率数值的100倍），通常会选取未来3~5年预期的年复合增长率。PEG倍数法计算股权价值的公式为：股权价值=净利润PEG盈利增长率或每股价值=每股收益PEG盈利增长率6.市现率（PriceCashFlowRatio，PCF）市现率是股票价格与每股现金流量的比率。市现率越小，表明上市公司的每股现金增加额越多，经营压力越小。市现率=股权价值经营性现金流净额或市现率=股权价值EBITDA市现率（股权价值或市值与经营性现金流净额之比）是一个很好的指标。经营活动现金流量净额=现金及现金等价物的净增加额—筹资活动产生的现金流量净额—投资活动产生的现金流量净额。间接法下的企业的经营现金流可以用税息折旧及摊销前利润（EBITDA）代表。因为企业的“经营现金流”可由净利润加回折旧和摊销、加或减营运资本的变化调节得到的。7.可比市场分析估值指标的应用行业在应用可比市场分析法进行估值时，通常需要选择合适的可比分析指标，不同的可比指标的应用领域如表7-4所示。表7-4可比市场分析估值指标适用表可比指标适用行业EV/EBITDA、EV/Sub（用户数）电信运营业EV/Sub（用户数）、EV/点击量互联网行业P/B银行业P/E公共服务业、食品行业、道路运输业PEG、P/E商业模式相对稳定、盈利能力强且现金流良好的高成长性行业/企业EV/EBITDA、EV/储量、EV/矿产储量、EV/装机容量、EV/产能石油、天然气、采矿业、电力行业、水泥、钢铁等重资产制造业
案例四：成就100亿元稻花香的“新农村金网工程”
作者：《微酒》在过去十年里，酒水行业产业结构的调整，产品结构的升级，提价浪潮等在很大程度上受中国城市化发展的影响。那么，在未来十年里，城市化和新农村建设运动是否也会为酒水行业的发展提供新的发展空间和增长极？稻花香董事长蔡宏柱曾经说过：“白酒的增长极在农村市场。”稻花香也形容自己的营销模式是“蝗虫行动”：通常一百个人、一百辆车、一百个司机，一次铺货一个乡镇，村店必争，寸土必争，每一个地方只要有“稻花香”车队经过的地方，哪怕是不卖酒的夫妻店，也要放两瓶酒进去。或许，正是得益于对行业形势的正确判断，以及多年来对农村渠道的深耕，稻花香的新农村运动已成燎原之势，成为稻花香逆势增长的强大推动力。那么，稻花香“新农村金网工程”的市场战略究竟是如何制定的？早在2003年前后，中国的白酒市场便迎来了历史新局面，也就是从2003年开始，中国的白酒行业迎来了快速发展的“黄金十年”。在这一时期内，中国白酒市场新格局已基本确定，稻花香想要争抢到更大的市场份额，首先就要从突破市场壁垒开始。从稻花香的产品体系来看，稻花香一直是以中低端产品为主，以这样的产品体系如何去和中高端产品争市场？如果在一线、二线城市和中高端产品正面硬碰硬，稻花香没有那样的硬实力。如果以中低端产品去与其他中高端产品抢占渠道，也几乎没可能。于是，以“农村包围城市”式的渠道建设模式被稻花香运用到渠道建设上，这就是“新农村金网工程”。一、什么是“新农村金网工程”“新农村金网工程”就是将营销重心向终端下沉，使渠道扁平化，实现厂商、代理商、终端加盟商利益三位一体的营销工程。“新农村金网工程”的建设次序是先建立营销模式后布网点，先服务终端后理清渠道，由此建立有序的营销网络。在实施过程中，最重要的一点是通过发展网点来提高产品覆盖率，进而与空中营销拉动一起迅速形成品牌影响力，保证品牌在市场上的长远发展。这样的渠道建设，最为突出的一点就是打破了传统的“厂家-代理商-批发商-终端商”复杂的、多层级的市场网络模式，实行厂家分别与代理商、批发商、终端商构建三线直达关系，使市场网络由单线转向平面，由平面转向立体，进而形成以厂家为塔尖、以终端为塔基、以中间商为塔身的立体的金字塔似的市场网络。稻花香要求市场人员在市场上进行踩点式走访，逢店必进，遇到一家客户，无论占用多长时间，通过何种方式都要努力说服店主进货，，哪怕只同意送一箱。二、在重点市场编织“金网”以“新农村金网工程”为具体操作模式的渠道建设，实际上就是将渠道进行无限下沉，进行深度分销。深度分销模式一方面可以最大限度地减少公司开发一个市场的资金风险；另一方面，可以最大限度地调动经销商积极性，双方形成真正的信用关系，结成利益共同体。稻花香在选择“新农村金网工程”的建设对象时，更多的是二批经销商、小二批、小型商超等。那么，“新农村金网工程”的具体建设过程又是怎样的？首先，确定主攻市场。稻花香先后确定武汉、宜昌、广东、浙江、安徽和江苏为共六大核心市场。武汉、宜昌在湖北省白酒市场的重要位置自不必说，而广东、江苏、安徽等白酒消费大省则是极具潜力的省级市场。其次，对分散零乱且缺乏规模竞争优势的市场进行整合。例如，武汉市场利用代理商及其销售网络进行具体市场划分，稻花香的销售人员根据划分对经销商进行具体的网点登记、建设销售网络、铺货补货等工作。最后，不同区域市场，执行不同的市场战略。不同的市场战略为，捍卫宜昌市场、主攻武汉市场、稳固江苏市场、调整广东市场和挺进安徽市场。2009年，随着湖北、广东两个过7亿元核心市场，江苏、安徽、湖南、山东、浙江和重庆6个稳定市场的形成，以及河南、江西和广西3个核心开发市场的稳固，稻花香又将视野转向西南。2010年，稻花香在重庆建设白酒生产基地，以重庆市场为跳板，成功进入白酒行业的西南腹地。三、“新农村金网工程”的复制和延伸自“新农村金网工程”启动后，稻花香在全国已有近30个省、自治区，近230个地级市，超过350个县级市，拥有3000多人的营销大军，已建成近30000个网点，实现了“1+3”的全国市场拓展战略的突破，即以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内外线互为依托、分进合击的市场发展态势。稻花香以中低端产品成功进入广东市场，其产品的市场占有率逐年提升。强大的销售网络及完善的售后服务网点，使稻花香超越了“终端销售”模式，构筑了完整化、个性化、时代化的营销网络体系。在“新农村金网工程”实施的当年，稻花香销售收入回升至5亿多元，年增长率达40%。稻花香系列产品逐步有了稳固的消费群体，市场步入良性发展轨道，市场覆盖率逐日上升。随后，在2007年，稻花香又提出建设“红色行动”这一市场战略“红色行动”是稻花香的一套成熟市场战略，依旧以渠道下沉为主要内容，自2007年3月开始在全国市场推广实施。在稻花香现有的市场和网络中建立一批“红色根据地”，实现点面结合，打造稻花香市场的绝对“红色力量”，使稻花香在所有市场逐步达到100%的覆盖率。其主要包括三方面的内容：首先，改变过去一切产品都由总代理来做的方式，采取深度分销，让市场扁平化。其次，进一步夯实市场基础，扩大市场网络。在省外陌生市场，对于城市市场，要逐条街道地搜寻酒店、商超及一切经营酒水的店面；对于农村市场，靠看着地图一个镇一个镇地调查，一个村、一个组地去找小商店推广。最后，大力解决市场老化和市场萎缩的问题，不断为市场注入新的活力，建立“红色根据地”。2013年以来，针对白酒行业形势，稻花香迅速调整战术以“金网工程“和“红色行动”为核心，进一步提出“5+5”基础网络构建战略，即：一个人、一辆车、每天拜访并成交5家以上网点，销售5件以上产品。最终稻花香形成五大样本市场，即：以打造标杆，引领全局的湖北市场；创新发展，合力共赢的华南市场；深化“5+5”扩张网络的华东市场；狠抓渠道，做强做优的华北市场；发挥优势，稳步西进的华西市场。四、“新农村运动”下的启示稻花香集团董事长蔡宏柱认为，当前的行业形势对稻花香而言具有五个积极影响：一是白酒业是中华民族历代相承的传统产业，是朝阳产业，永远不会毁灭。二是全面建设小康社会，人民收入水平将得到稳步提高，有利于拉动中高端产品在城镇地区、中低端产品在农村地区的消费。三是随着国家各项政策的出台，有利于打破贸易壁垒，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，白酒行业竞争的重心将转移到流通和终端领域。四是国家进一步重视白酒监管，有利于规范白酒市场，提升产品质量，淘汰落后产能，使白酒产业走上良性发展的道路。五是白酒行业的“寒冬期”也是一个调整期，整个行业都将获得一次重新洗牌的机会，有利于“白酒新贵”崛起壮大，未来十年的白酒领军企业必将脱颖而出。 过去行业内对稻花香的最大印象，莫过于其“金网工程”、“红色行动”营销活动。在这两大策略的指导下，稻花香建立了庞大的铺市团队，在目标区域形成极高的铺市率，并帮助经销商下沉网络、消化库存。由于投入过于巨大，对营销团队的执行力要求又极高，在白酒行业躺着也能赚钱的年代，这种费力不讨好的事一直不为行业所认可，跟进者也寥寥。但是当行业进入深度调整期，一大批过去靠政务消费、关系营销、特殊渠道轻松赚快钱的“明星企业”的日子开始难过起来，反而像稻花香这种精耕细作、稳扎稳打，拥有稳固根据地市场，渠道下沉到位，市场基础良好，价格体系合理的企业，能够更快地走出调整期，其优势也开始逐渐显现，而这也正是“稻花香”给予行业的最大启示意义所在。
团购主推产品线设置
团购产品线一般由公司的主推产品和主销产品组成，产品线不宜过长，普遍为1+N产品线，即1款主推产品+N款补充产品。比如洋河的团购是海之蓝、天之蓝为主销产品，主推梦之蓝和洋河老字号等系列产品；迎驾的团购产品链主要是主销产品迎驾之星（金星、银星）和主推产品生态年份酒系列（八年、十年、二十年）及其他产品。
第一篇 把企业做成平台
  
    
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