营销经理要转变为现代营销管理者，就要努力实现三个的角色转变：成为目标达成的组织者、成为团队成长的指导者、成为组织系统的构建者。

1、成为目标达成的组织者

“成为目标达成的组织者”的具体意思是：作为营销经理，不是什么事都是自己做，而是要充分发挥领导的作用，带领、组织大家一起来做，完成计划的任务和目标。以下三个案例是我们在咨询过程中所遇到的真实故事。

案例一：东莞某机电有限公司

广东东莞某机电有限公司成立于1995年，是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司。该公司2003年的销售总额为1500万元，共有30多名员工，其中包括3个专职销售人员。该机电有限公司主要面向泛珠三角地区，客户群主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等企业或单位。自公司成立8年多来，该公司老总一直依靠自己所积累的人际关系进行销售，其业绩占到企业总销售额的80%以上。公司既未对业务人员进行过相关的培训，也未进行过真正的考核。

案例二：惠州某舞台灯光企业

惠州市某企业是一家成立上世纪90年代中期，专业生产和销售舞台灯光的企业。创立之初，它的产品以外销为主。后来，因国际市场的竞争激烈且利润趋薄，该企业决定在稳定国际市场的前提下，开始将精力重点转向国内，立足于国内市场的开拓。目前，该公司国内市场的销售团队人员共3人：一名营销副总，另加2名文员。公司的主要业务由总经理和营销副总两人来实现，毋庸置疑，他们都是业务高手。但迄今为止，国内市场销量未实现大增的目标，销售额仅为几百万元。

案例三：北京某高科技公司

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。我们在与该公司的营销副总的访谈中，他总是抱怨说：“非常忙，累死了。”以下就是我们的一段访谈笔录。

我问他：为什么这么忙？他说：由于他自身的素质较好，文化也较高，客户都想见他，愿意与他沟通交流，所以大部分客户定单都是他一个人拿回的，他每年的个人业绩过亿元。他又补充道：由于他们这个行业所接触的都是局长、处长，老总等级别的领导，客户层次特别高，其他业务人员去了也搞不定。

我又问他：公司业绩是否还可以做得更好一些呢？他肯定而无奈地说：完全可以呀，但苦于他个人的时间不够，精力也很有限，做到现在这个业绩已是他的极限了。

上述三个案例显示，这些营销经理都非常努力，也很善于利用人际关系和个人魅力来拓展营销业务；而企业也主要是靠他们的个人业绩而存活，无疑他们是企业的功臣。但是，我们又不禁打了几个问号：为什么这么多年来，前两个企业的业绩表现平平，而第三个企业的业绩也是否还可以做得更大一些呢？为什么他们总是长不大？问题又出在哪里呢？

其实，答案都已在案例中了。那就是——这些企业的营销经理们都是把自己的角色定位为公司的一个超级业务员，他们更多地是直奔战场，直面客户，直接拿回定单，几乎所有的营销工作都是亲力亲为。

我们在为他们个人能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，也要对他们现有的观念和行为提出批评，因为这可能制约和影响了企业的发展，而成为企业的罪人。

可以说，企业之所以长不大，难以规模化、产业化，一个很重要的原因就是我们的管理者犯了一个致命的错误：虽有组织而不利用组织，身为管理者却不知怎么管理，一直都是在拼尽自己的老命，利用个人的力量，而不是利用组织的力量、团队的力量。虽然市场无限，但他们的时间、精力和能力都是有限的，从而导致企业的表现和业绩也只能停留在他们个人的时间、精力以及能力的有限范围内。因此，只凭个人力量不善用组织力量，是营销经理最大的失败。

我们不妨设想，假如这几个管理者组织、指挥和带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但毕竟有一批人在做市场，例如过去是一个人做，现在是50人做，试想结果会如何呢？

毫无疑问，其业绩绝对是几何级的增长，因为团队的数量、时间、精力、辐射面以及能力都是无限的。而营销经理也可置身于主要工作，集中精力做好团队的招聘、培训、管理和指挥，带领一个团队取得市场更大成功。

在营销导向的时代，市场已成为决定企业胜负的决斗场，营销水平的高低直接决定了企业的存亡，而拥有一支强大的营销队伍则是营销成功的前提和基础。这就要求营销经理深入学习战略管理、组织行为、人力资源等方面的知识外，还要加强领导科学与艺术知识的学习，不断提高自己的领导水平和管理水平，具有超强的判断力和预见性，有较强的组织协调能力，有较强的感召力和凝聚力，使自己的团队时刻保持全天候的随时出击市场的状态，保障有力，战无不胜。

总之，组织团队并利用组织的力量，是壮大队伍、做大市场的必由之路！

案例：刘朝霞的朝霞理财服务中心

刘朝霞是中国人寿保险深圳分公司的高级营销主任，中国人寿首个MDRT顶级会员。1996年，刘朝霞加盟中国人寿保险公司深圳市分公司，从此，她每年拿到分公司个人新保单第一名，多次荣获中国人寿总公司的一级奖章。刘朝霞的客户网络非常庞大和全面，分布在深圳各行各业，为实现资源共享，朝霞一手筹划成立了“朝霞理财服务中心”，员工80余名。这个中心是专门为客户而设的，为客户提供全方位、多功能、高效率的保险、理财健康服务。 2001年10月3日至6日，美国寿险MDRT顶级会员年会在美国的旅游胜地夏威夷召开，刘朝霞成为中国人寿保险公司首位获此殊荣的优秀代理人。

2、成为团队成长的指导者

“成为团队成长的指导者”，简单而言，就是说营销经理不仅要自己能做、会做，更应该指导大家一起来做，要成为这个团队的指导者。

记得有次与深圳某企业的营销总监交谈中，他向我诉说道，他管理着公司国内市场的9个区域经理，270多个业务员。可苦恼的是，这些分布各地的部下很少给他打电话汇报工作。而作为营销负责人，他很希望部下多请示汇报、介绍情况，因为他要及时了解和掌握市场状况，并做出相应决策。最初，他经常给部下打电话询问情况，他打的多而部下打的少，开始他觉得还行，但后来他觉得老是这样就没面子，心里很不舒服，而他心里又特别希望部下多给他打电话，可又不好直说或是下明文命令。最后，他抱怨说，这些职业经理人一点都不职业，而他也不知到底该如何办。

听完他的苦恼，我分析认为有两种可能：一是，这些经理知道要打电话而故意不打；二是，这些经理真是不知道要给上级打电话。这些都可归结为管理沟通的问题。而沟通正是一个优秀管理者应具备的能力。

很多情况下，下属是很愿意与上级保持良好的沟通的，但他们也有顾虑：一是担心上级对市场工作的进展和发生的事情不了解而不愿意上报，希望自己在下面搞掂；二是对上级有一种恐惧感而不知该如何向上级领导请示汇报。同时，许多营销经理并不是完全清楚一个职业经理人的职责。

因此，我建议该营销总监去请大学管理学院的教授，或咨询公司的培训讲师，在他的团队中组织一场“职业经理人能力与素质”的培训，其中着重讲授有关汇报体系等管理沟通方面的问题；然后由他组织大家进行“如何成为一名优秀的职业经理人”的讨论，引导大家讨论如何作好公司的营销管理体系和汇报制度，使大家真正认识到管理沟通的重要性；最后，根据大家讨论的结果形成书面的制度，然后发给各位经理们执行。

正是这样的“参与学习——互动讨论——制定规范”的过程，使得该总监的问题迎刃而解了。接下来，我们来看看这三个案例。

案例一：深圳瑞德丰农药公司

瑞德丰是深圳一家专业的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放。后来，公司执行精细化管理，制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》。在该《80条》中，对业务员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作流程制定了明确的规定，要求业务员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍、送名片、送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是……。自2000年开始，瑞德丰按照《80条》培训业务人员，客户对瑞德丰的服务满意度逐年上升，而销售额也在不断攀升，每年仅珠三角的市场就能实现销售一亿元，从而使瑞德丰成为行业领导企业。

案例二：光大依波表

3年前，依波表在国内手表行业中还是排名第十。但近两年，依波表因推行顾问式营销而跃升为行业领头羊。也就是说，在顾客购买产品时，依波表的专销员通过详细介绍公司和其它竞争产品的优劣势，引导顾客消费，理清顾客需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择。这彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。而且，自2002年开始，依波表与咨询专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对500多人的专销人员进行演练培训，直至很好掌握。就这样，依波表的业绩从第十跃升至行业领头的位置。

案例三：华为的《优秀客户经理模型》

毋庸置疑，华为是中国企业的标杆。早在1999年，华为就制定的《优秀客户经理模型》。《优秀客户经理模型》非常清楚说明了：作为一名业务员在华为应该怎么做，以及怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。每位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不会是“摸着石头过河”。同时，华为也避免了因太多人员因茫然的探索而增加了时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

以上这三个企业的业绩之所以非常优秀，并非某个英雄创造，而是这些企业都有非常好的营销指导规范。这些营销指导就是业务人员的行动指南，有了它们，业务人员有了方向感，就知道该如何做，从而也就能把业务做好。

然而，还是有很多企业依然在对营销人员的管理和指导方面没有足够的重视和作为，他们认为只要去人才市场把人招来，然后就派往市场一线找客户谈单，用不着什么培训；也有些企业在招聘业务员后只做了产品知识和入职方面的简单培训。有的业务员跟着老业务员学，有的只能靠自身摸索，结果只有少数业务员的市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意而被淘汰，也有的发现“自己不行、不合适”而主动离开。往往情况是，营销经理常认为业务人员知道该怎么做，事实上业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道该怎么去做！

在现实中，有很多企业或营销经理都在花很多时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……。其实，“将帅无能，累死三军”，再优秀的营销人员，如果没有一批优秀的营销经理带领，那也只能是一群乌合之众，在斗智斗勇的激烈竞争中肯定是不堪一击。

因此，拥有一批优秀的营销经理是建设高素质营销队伍的重中之重，而要想成为一个优秀营销经理的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

3、成为组织系统的构建者

营销经理的第三个角色转变，就是使自己成为组织系统的构建者，而不是依然像以前单身当业务员时那样做个销售大英雄。要组建一支能征善战的营销团队，制定组织制度，鼓舞组织士气，完成组织任务。因为营销是一个系统工作，而营销经理是这个系统的领导者。

案例：广东某木板建材企业

广东某企业从事贴面板的生产和销售已有10余年，前些年因对手不多而赚了不少钱。随着市场竞争加剧，公司外聘了总经理以加强管理。虽然大家认可该总经理的能力，但无法接受其沟通方式，不久他便被迫离开。2000、2001年该企业的销售额均过亿，而2002、2003年连续两年的销售额、利润大幅滑坡，企业开始不赚钱。公司有8名营销人员，其中的两个经理都是在公司工作了5年以上，而其他人员的流动性较大。业务员的基本工资较低，主要靠提成（基本费用包含在提成中），企业很少有培训活动。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，客户都是一些原来的老客户。这家企业的老板学历高中未毕业，因而在与我们的访谈中，认为企业不是很成功的原因是自己学历低，不懂管理，个人虽然参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业经理人管理企业。

其实，在咨询过程中，我们已经知道这位老板开的是顶级宝马车，住的是广州郊外的豪华别墅，身家早已过千万。可是，她为什么总是说“我不行”？是故做谦虚吗？

其实，之所以很多管理者说“我不行”，不是他们个人真的不行，而是他们作为管理者所构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。因为他们在管理过程中，切身感受到，企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。因此，当系统没有构建起来或构建得不好时，管理者就会发现自己的企业到处都是问题，自己成了“救火队长”，他们就会觉得时间、精力以及能力严重不足，身心疲惫，无奈之下只得感叹“我不行”。

分析本案例，我们在咨询中发现，该企业的系统就没有构建起来，企业没有针对大客户销售建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，即使她使出浑身解术，也无济于事，最后只得说“我不行”。

作为管理者，不管是老板还是营销经理，我们都必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是他所构建的系统优秀；也正是因为管理者所构建的系统优秀，我们才说这个管理者非常优秀。我们认为华为的任正非、海尔的张瑞敏、联想的柳传志、TCL的李东生很卓越，其背后更深的含义是说他们所构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，营销经理的重要角色就是构建系统，系统制胜！