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推荐序二心理测评技术的“中国梦”
党的十八大以来，习近平总书记多次提出并阐释了实现中华民族的伟大复兴的“中国梦”，这在国内外引起强烈反响和高度关注，成为社会科学界的研究重点和热点。“中国梦”内涵丰富，涉及多个学科领域，我个人以为，中华民族伟大复兴的社会心理促进机制是进一步深化和拓展对“中国梦”专题研究重要问题之一。在实现中国梦的过程中，建立健康型社会（HealthySociety）是一个探索社会心理促进机制的重要途径。开展健康型社会的建设主要包括身心健康、胜任发展和科技创新三个方面的探索。以如何激励我国民众实现中华民族伟大复兴的社会心理促进机制为主线，从历史、哲学和历代民众社会心理发展历程的视角，联合学术界管理、信息、民族、教育和科技创新专家进行跨学科的联合探讨，完全可以为中华民族的伟大复兴提供心理科学的理论基础、研究方法及其应用成果的支撑。本书作者邢雷博士，是一位健康型组织的研究学者。记得2007年的时候，他已经是华夏基石管理咨询公司的业务骨干，在咨询界的组织文化建设、胜任特征评价领域已经有了较深厚的积累，为了解决管理咨询实践中的一些心理学焦点问题，他通过艰苦的努力成为我在中国科学院课题组里的一名脱产博士生。在攻读博士期间，他把管理学和心理学在科研工作中进行了很好的跨领域结合，先后参加了我主持的“国家航天员二期选拔”项目、国家自然科学基金委员会重大项目《非常规突发事件的应急管理》和教育部人文社会基地重大项目《企业并购中组织文化的评估及干预模式》研究。他还积极推进我带领的科研团队和华夏基石管理咨询集团联合成立了健康型组织研究院，并协助我顺利完成国家员工援助师进入国家职业大典的申请工作。没有想到的是，他在多年致力于应用基础研究之余，最近和他领导的咨询团队又推出了这样一本独具特色的图书，试图通过漫画这种生动活泼的形式来推广心理测评技术，这应该是在应用心理学领域一个非常有价值的尝试！马克思曾经说过：“现代社会是打开的一本心理学。”作为企业的管理人员，学习一些心理学知识、技能来提高自身的管理水平，应该是我们健康型社会建设，特别是“胜任发展”方面的一个独具匠心的创造！大家知道，评价中心技术诞生于第二次世界大战期间，当时的军事作战和人才选拔苦于缺乏直观、综合型手段和方法来测评被试在各测试目标上的表现。但经过军队、企业组织的大量实践与心理学家的研究探索发现，无论在内容结构维度，还是操作性行为描述上，评价中心技术均能较好地测评出被试的胜任特征模型。我多年从事胜任特征模型研究的经历中时常遇到，一些实践部门的管理者虽然认可评价中心技术的价值与功用，但在实际的人才评价工作中往往感到无从下手或难以驾驭。于是，在取舍和权衡后，多半放弃使用这一技术，未免可惜与遗憾。市面上关于人才测评的书籍中，评价中心技术往往仅作为其中一部分章节，鲜有专著对其进行专门介绍；而评价中心的研究文献虽有不少，但这大多又是专业学术文章，让一些实践管理者望而生畏。今晚是农历八月十五，当本书的样稿摆在我办公桌前时，不禁令人眼睛一亮，这难道不是让我们实践管理者和心理测评专业人员实现相互了解的一个途径，并让我们找到了促进人们实现职业梦的可贵尝试吗？心理学是一门介于自然科学和社会科学的交叉学科，从心理学角度看，本书力求体现出心理学研究的科学性和严谨性，并注重测评技术介绍的规范化和标准化流程。本书是邢雷博士所带领的团队在人才测评领域探索的阶段性成果，匠心独运，内容周详，形式新颖。为了满足实践管理者的需求，本书又采用了问题导向、理论提升、实际操作的书写途径，力图让读者学习后，能运用于工作实践。希望这种尝试在实践中不断完善，并能获得理论验证的结果。也希望该书能成为一本有效的教学参考和培训用书。始生之物，难免有瑕疵纰漏。但是，对于这些一直奋斗在咨询实践一线的咨询专业人员，我们应该予以肯定，包容和支持这些可贵的探索。同时，我也希望他和他的团队成员，保持清醒的头脑，秉持科学严谨的精神而不懈怠，越走越好！中国人民大学心理学系博士生导师教授中国科学院学部社会心理学调研中心主任国家员工援助计划（EAP）课程发展中心主任2013年中秋节，北京奥林匹克花园
一、门店高端形象赋能
一个形象良好、具有文化品位的门店，在吸引客流和销量提升方面是有很大的促进作用的。或许有人说：“我又不是做高端品牌，店面也需要做得那么‘高大上’吗？”其实，不论门店品牌定位如何，努力把品牌形象打造成高端形象，对品牌来说都是名利双收的。门店形象越高端，产品价格定位越往下走，之间形成的品牌势能越大，促成成交就越容易。
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38.在调休请假上松绑，照顾人性化需求

原来HR部门同事加班比较多，而且基本没有调休的概念。林枫到来后，提出了很多新的工作，所以团队成员的工作量更大了，大家担心工作压力过大，不但身体扛不住，家庭也会出现问题。林枫考虑到大家工作与生活平衡的需要，在部门内建立了一个规则，就是平时有工作加班的情况，只要自己能够把工作安排好，都可以进行调休。林枫还主动和团队成员说：“你们工作完成了，能够不加班就尽量不加班，也不要因为我还在办公室，就刻意留在办公室，特别是结了婚的、家里有小孩的，要尽量多陪一下家人。大家不要因为加班而加班，而是注重工作的效率与结果，生活与工作的平衡反而能够更好的提升工作效率。”很奇怪的是，林枫这样给大家“松绑”之后，大家反而更加乐意投入工作了，加班反而不计较了。所以有些事情，你越强调，他人越关注与计较，你越不在意，反而不是问题了。平时大家有什么临时事情，比如自己或家人身体不舒服，或需要临时处理什么事情，只需提前书面或口头请假，林枫都会很开通的批准，只需要回来时补上相应的电子流即可。在团结紧张、严肃活泼、有张有弛的工作氛围下，HR部门各项工作有条不紊的开展，几乎没有出现过由于个人原因影响工作的情况，自觉自律已形成部门的一种习惯。这让林枫想起一句话“领导越宽容，下属越自觉”。
二、全球医药市场战略特征
医药企业不是，也不应该为了国际化而国际化。随着企业的不断发展，会在升级产品、降低成本、扩大市场方面存在更进一步的需求，但这些需求性质上的差异决定了它们不可能在同一地域被满足。唯有通过国际化的布局，才可能实现这些诉求。发达国家市场和新兴国家市场一方面都存在着各自的机遇，企业应当争取每一个机会，发展自身，扩大收益；另一方面，两个市场在各自特点和未来增长态势上的差别，意味着企业对于不同国家市场应当做到兼顾和有层次，采取不同的布局策略和发展目标。（1）发达国家市场。企业的布局应当以北美、日本和部分经济较为强劲的欧洲国家为主，重点应该是打开市场，争取与顶尖企业的合作关系，设立研发体系，获得监管部门认证。在此过程中，通过不断学习和吸收先进经验，提高自身能力，并努力形成一定业务规模和系列产品，力争获取品牌和口碑。美国是全球最大的药品销售市场，同时也是最重要的药品研发中心，受益于创新药的自主定价和健全的商业保险支付体系，美国市场整体容量和历年增速都具有很高的吸引力。日本和欧洲市场，因为医保控费压力和仿制药替代计划兴起，整体医药增长放缓，成熟的专科型制药企业或综合型制药企业带来并购机会。（2）新兴国家市场。企业应该是抓住市场快速增长的机会，大力推进，力争实现程度尽可能高的本土化。在相关市场快速发展的过程中，努力获取稳定份额，提高知名度，形成持续、丰厚的利润来源。此外，如果条件合适，还可以考虑将原料采购、生产等环节转移到这些国家，获得较低成本的竞争优势。中国市场容量巨大，且增速可观，加之宏观经济相对稳定，从这个角度上看，中国的医药资产仍是全球最具配置价值的资产。非洲是近5年来保持10%的复合增长速度，整体容量市场达到30亿美元，已成为重要的医药市场。非洲经济崛起带来了生物医药需求，包括优质抗感染仿制药和部分慢病用药。印度、东南亚市场增长显著，且东盟一直致力于区域标准一体化，有利于促进多边贸易和外资投资,从长期发展的角度看，也具有较高的战略价值。
（三）举行经营分析会议
除了经营报表，经营分析会议是检查预算执行情况的重要手段。一般以经营分析会为主，同时包含一些专项经营分析会议。1.月度经营分析会经营分析会主要是按照分解的月度预算，在一个经营周期结束后，根据各项经营结果数据，总结企业在上一经营周期的经营成果的达成情况，进行差距分析，并对后期的预算做出相应部署。一般来说，主要以月度经营分析会的形式进行，部分经营周期相对较长的企业，可以采取季度经营分析会的方式进行。月度经营分析会主要是对标预算、同比、标杆、细分区域、客户、产品线、内部组织等维度，复盘上月经营目标达成与重点工作执行情况，明确下月经营目标与重点工作计划。对完成较好的经验予以推广，对与目标有差距的作出针对性改善，周而复始。在很多企业的实际经营管理中，并没有真正认识到月度经营分析会的本质，甚至错误地认为，月度经营分析会就是工作通报会，或者工作碰头会。而这种认知上的差异，就会导致经营分析会的效果也是天壤之别。如果一个公司连月度总结与计划都做不好，就更别说做好年度经营总结与计划了，因为如果连上个月出现了什么问题都分析不出来，下个月要达成什么目标也定不出来，又怎么可能等到年底时能分析出今年有什么问题、明年应该定什么目标。2.专项经营分析会议对企业经营有重大影响的，或是有一定重要程度但根据一般流程长期未能解决的，而且不适合在月度经营分析会上讨论和快速形成决议的事项，就需要组织专题讨论，找到解决方案。这种专题的讨论，不是强制要求每个月都要做，而是根据需要，由管理者或者经营管理部门（财务、运营、人力资源）根据需要组织开展。企业中比较常见的专项分析会议的形式有：产销协同会、成本分析会、回款分析会、呆滞库存分析会等。
21.如何满足、引导、挖掘和梳理客户需求
第一天，大卖场来了一个顾客，点名要买一台大金空调，他是大金的忠实粉丝，还说其他品牌价格再便宜也不考虑，客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确。巧了，你就是那个卖大金空调的销售人员，送上门的生意立刻成交。你的产品正好满足了客户的需求，这种状况只能是可遇而不可求。第二天，一个客户说要买中央空调，而你卖分体式空调，你有没有机会呢？你问他买中央空调的原因是什么，他说他朋友都是用中央空调，你又问他朋友的房子是怎样的？他说住的别墅，再问他住的是什么？公寓房。好了，机会来了，你告诉他公寓房由于层高问题最适合的还是装分体式空调，分体式空调价格低而且后期维护成本小。客户有初步采购标准但意志不够坚定，客户被你说服。你一开始不能满足客户的需求，但客户真正要解决的是天气太热的问题，你通过挖掘客户需求背后的问题（隐性需求）来改变他的采购标准，也达到了销售的目的。第三天，一位客户一开始就打算买分体式空调，但不确定买什么品牌，去大卖场一看，有这么多品牌，客户有点蒙。第一个接待客户的是格力促销员，他会说：“好空调格力造，买空调要选大品牌，买得放心。”第二个是海尔促销员，他会说：“买空调关键是看服务，我们的安装规范，安装时间最短。”第三个是美的促销员，他说：“买空调最重要的是省电，一天一度电，买变频还要选美的。”最后一个促销员是奥克斯的，他跟客户说：“其实家用空调都差不多，关键还是看价格。”这四个销售人员都很专业，不过他们都在做一件事情，就是根据其独一无二的产品特点或优势，引导客户的采购标准或为客户制定标准。如果最终客户买的是格力空调，除了客户自身对空调采购标准比较犹豫以外，也说明格力销售员基本功了得，能够引导客户的采购标准。以上客户都是处于冰山上部的显性需求阶段：第一天的客户清楚地知道自己需要什么，采购标准非常明确，直接满足；第二天和第三天的客户认为自己知道需要什么，有初步采购标准，但通过销售人员引导和挖掘客户需求改变了采购标准；如果第四天来个客户根本不知道该选择空调、电扇还是降温饮料，其就是处于冰山中部的隐性需求阶段：客户存在一些问题或对现状不满（天太热），但他们自己找不到解决的办法。这个阶段的客户在表达需求时，通常词不达意，杂乱无章，难以准确地表达或者梳理自己的显性需求。由于此阶段客户对自身的显性需求不清楚或者不愿明说，这就成了考验销售人员能力的时候。当客户说不清楚显性需求时，销售人员需要了解工况条件和存在的问题，帮其梳理显性需求，提供针对性的解决方案，同时把客户引导到你的产品优势上来。所谓冰山上部的需求好发现难满足，冰山中下部的需求难发现却好满足，通过有效地挖掘深层次的个人需求，销售也是最容易获得成功的（如图3-2所示）。例如：客户最后购买的是美的，是因为那个导购员热情而有亲和力。客户不愿意明说的深层需求更需要仔细探究，客户说：“你的东西太贵了（难满足）。”客户的潜台词可能是：“这是个大单，我对你不了解，所以很犹豫。”“现在的供应商也不错，一定要用你的，别人会怎么看？”“其实我个人有点想法但不能明说。”图3-2如何满足、引导、挖掘和梳理客户需求
六、企业战略确立
企业战略确立就是做决策。确立战略其实也是一次论证过程，只不过它只能董事会论证，因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证，但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何，其他人是不可掌控的，企业经营好坏，一切后果只能企业主承担。在战略决策上，其他人的意见只能作为参考，如果让提出建议或方案的人负责，恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之，就是讨论战略集思广益，拍板决策董事会负责（小企业可能就是一人负责）。拍板不是另起炉灶，而是从论证过的方案草案中选择（当然也可以组合——从多选方案中组合）。战略决策拍板之后，企业应当以红头文件下发，增强战略的严肃性和权威性。并以此指导企业年度目标制订和年度计划分解工作。
一、企业架构与流程架构的基础概念体系
（一）企业架构的核心定义与分类企业架构（EnterpriseArchitecture，EA）是一个系统的基本结构，由多个组件以及它们彼此间的关系组成，并在一定的环境和原则上进行设计和演变。这一概念在ISO体系中有清晰界定，其本质类似于乐高积木的组合逻辑——通过结构化组件的有序衔接，形成完整的业务或系统拼图。就像乐高积木需要按照特定图纸才能拼装出理想模型，企业架构也需要遵循既定原则，让各组件在相互关联中发挥整体效能。在企业实践中，通常采用"四A架构"模型：1.业务架构（BA）：聚焦企业的业务模式与流程逻辑，反映商业模式和业务特点。它如同企业的"业务地图"，标注出从战略规划到具体执行的全部业务环节，比如一家制造企业的业务架构会涵盖产品研发、原料采购、生产制造、市场营销等核心模块。2.应用架构（AA）：涉及日常办公系统如SRM（供应商关系管理）、CRM（客户关系管理）等软件的组合与交互。这些应用系统如同企业的"数字化工具库"，每个工具解决特定业务场景的问题，而应用架构则确保这些工具能协同工作，例如CRM系统与财务系统的数据互通，让销售订单自动触发收款流程。3.信息架构（IA）：管理企业各类数据资源的组织与存储，如供应商数据、客户数据。它好比企业的数据"仓储管理员"，规定数据如何采集、存储、处理和使用，确保数据在合规框架下为业务提供支撑，比如客户数据在营销场景中的标签化管理。4.技术架构（TA）：底层技术支撑体系，通常由IT专业人员关注。它是企业数字化运营的"基础设施"，包括服务器、网络、数据库等硬件与技术组件，例如云计算技术架构能让企业应用实现弹性扩展。实际应用中，国内企业如华为、美的多基于TOGAF架构模型进行设计，但需注意不能完全照搬。这就像建筑行业的通用设计规范，虽提供基础框架，但具体到不同风格的建筑（如住宅、写字楼），必须结合功能需求调整。TOGAF的指导性原则需与企业业务场景深度结合，例如某零售企业在借鉴TOGAF时，需重点强化供应链与线上销售的架构衔接，以适配电商业务的高频交易特性。（二）流程架构的本质与分级体系流程架构是针对流程的结构化整体框架，描述了业务流程的分类分级、边界范围、输入输出关系，直接反映企业的商业模式与业务特点。它如同企业的"流程骨架"，不仅定义每个流程的"位置"，还明确流程间的"连接方式"。比如一家电商企业的流程架构会清晰界定用户下单、订单处理、仓储发货、物流跟踪等流程的分级关系与交互规则。流程分级常见两种模式：1.五级分法（APQC标准）：流程分类→流程分组→子流程→流程活动→任务。这种分法如同将一本书按"章节-小节-段落-句子-词汇"分层，例如人力资源管理流程分类下，可分为招聘流程分组，其中包含简历筛选子流程，子流程又拆分为简历初筛、面试安排等活动，每个活动再细化为具体任务。2.六级分法（IBM、华为实践）：在五级基础上增加"子流程"层级，形成更细致的分解结构。以华为的研发流程为例，在L1层的"产品开发"流程分类下，L2层分为需求管理、方案设计等流程分组，L3层进一步拆分为市场需求分析子流程，L4层包含需求收集、需求分析等活动，L5层则是具体任务如客户访谈、需求文档编写。 企业可根据实际需求裁剪层级，部分场景下可直接从流程过渡到活动与任务。例如小型初创企业的"客户服务"流程，可省略子流程层级，直接从"服务响应"流程分类下，展开为咨询回复、投诉处理等活动，再细化为具体任务。
名酒大众酒的费用痛点与做点
1.名酒大众酒的费用痛点——自然成长战略导致费用投入偏低不是谁都可以学习牛栏山、老村长，低价格不是战略，低成本领先才是战略，战略是需要匹配的。在费用投入上，名酒大众酒早期因为战略导向问题，决定了其“系列酒”产品主要是市场自然销售的状态。所以，市场上工业没有什么明显的市场费用投入，市场费用投入一直是名酒大众酒（系列酒）发展的痛点。2.名酒大众酒的费用做点——战略聚焦决定可有战略费用经销商的做点是名酒大众酒现在也开始战略聚焦重点市场，单列市场费用投入。现在的情况是费用有了，投给谁成了问题，也成了做点。本质上，经销商的做点是将自己的市场基础做好，然后争取将区域定为厂家重点市场。这样一来，一个区域市场就可以获得超规模的市场费用投入，市场进一步扩大的同时，经销商也会获得更大的盈利增长。这就是一个非常重要的做点。
第三十三章 知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强
知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强，知足者富，强行者有志，不失其所者久，死而不亡者寿。字释智：同德篇第20章：人多智巧，而奇物滋起。智字出现频率：《老子》7次；《庄子》：618次；《论语》：117次；《孟子》：114次；《荀子》：478次；《管子》：425次；《孙子》：79次。知：同德篇第10章：不出于户，以知天下。知字出现频率：《老子》57次；《庄子》：0次；《论语》：0次；《孟子》：32次；《荀子》：9次；《管子》：84次；《孙子》：7次。富：同道篇第9章：富贵而骄，自遗其咎。强：同道篇第3章：弱其志，强其骨。行：同道篇第22章：跨者不行。志：同道篇第31章：不可得志于天下矣。所：处所，地方，住处。有截其所（《诗·商颂·殷武》）；不如早为之所（《左传·隐公元年》）。寿：寿，久也（《说文》）；上寿百二十，中寿百年，下寿八十（《文选诗》）；病变而药不变，向之寿民，今为殇子矣（《吕氏春秋·察今》）。翻译能认识别人的是聪明人，能认识自己的是明白人。战胜别人叫作有力量，战胜自己的叫作强大。知道满足的就做富有，不管什么条件都要干的叫作有志向。不失去自己领地的叫作长久，死了还活在后世的就做长寿。精义
二、企业营销战略的调整方向
企业整体经营战略的调整也决定了营销组织变革的前提条件和导向。TCL集团近期发生过很大的资产重组与业务转型（具体见其上市公司公告），这就更加需要家电业务，包括彩电和空调、冰箱等业务，提高经营效益和运营效率。为此，其家电业务板块明确了营销战略转型方向：（1）明确争先战略，确保“吨位、地位和品位”。作为彩电行业的头部品牌，TCL集团明确要求做到科技领先、规模领先和经营效益领先，既要实现规模的持续增长，保持市场份额领先，巩固和提升行业第一梯队的地位，同时要实现利润的同步增长，这就要求营销队伍在重点产品和重点市场上要有绝对领先优势。（2）优化产品结构，着力“推高卖新”，提供一体化解决方案。必须改变原有彩电越来越边缘化的消费场景，积极结盟新时代顾客群，主动迎接消费升级，发挥自身在品牌、技术、渠道、服务等方面的综合优势，集中战略性资源和队伍力量，重新定义和打造终端智能化使用场景，整合企业彩电、空调、洗衣机和消费类电子产品等各类终端产品，以提供一体化解决方案，重点推广大屏、智能、曲面等高端产品，坚决放弃低端同质化产品的价格战和促销战，以优化销售结构，提高经营效益，获得差异化竞争优势。（3）顺应渠道变革，主动推进全渠道运作。从前的营销模式以传统线下渠道为主，线上、线下各自为政，现在，在优化原有线下渠道的同时，积极转向协同的“O+O”全渠道运作。过去TCL彩电推行的深度营销模式将传统渠道做得非常好，尤其在广大乡镇和农村的三四级市场上，其网点覆盖广，终端建设非常扎实，已成为其核心竞争优势，也是经营利润的主要来源。现在面对渠道扁平化，电商下沉次级市场的局面，TCL积极顺应这种渠道发展趋势，主动进行渠道结构优化与管理升级，利用互联网电商、大数据和智能化技术手段，提高原有渠道的分销效率，比如积极推动“T销客”电商系统的运用，让各网点经销商学会和习惯在线上处理订单及业务，以提高信息流、资金流和物流的效率。同时，有效协同线上与线下渠道的价格梯度、促销活动和销售政策等营销策略，达成有序分销，协调运作，共赢发展。在和线上垄断渠道商博弈时，TCL坚持经营底线，拒绝简单粗暴的低价爆款促销冲击，在产品区隔、量利平衡、促销协同和政策配合等方面有效协同线上、线下的销售行为，随着原有渠道优化和品牌影响力的提升，逐步实现线上、线下“一盘货”运作的操作模式，即真正实现统一价格梯度，统一产品结构，统一促销政策，统一服务标准。既发挥线上渠道推广、导流和精准客户关系管理的优势，又提升线下终端门店的场景体验、专业服务能力和即时交付能力。相信TCL彩电能在行业内率先实现全渠道运作的营销模式变革，成为其营销环节新的核心竞争优势。（4）强化终端助销，实现有效销售。想实现份额领先、推高卖新和经营效益提升的战略意图，就要发挥TCL彩电见长的终端门店运作优势。要进一步强化终端建设力度和提高终端助销服务能力，以前营销组织的各级干部和业务人员的主要工作是做贸易，利用各种价格与促销策略跟渠道经销商做交易，以实现压货收款、完成销售任务为目的，其服务的客户价值不高，在互联网时代，这样做更加显得低效和无用。现在要主动转变营销组织和队伍的职能，从渠道压货变成终端助销——从salein转向saleout，同时提高专业服务与支持能力，升级传统网点终端形象，导流集客，专业导购和服务，以提升顾客的产品、场景和服务体验，实现推高卖新，让终端门店老板赚到钱。（5）创新品牌建设策略，实现高效精准传播。TCL彩电作为国内行业的领先品牌，有着辉煌的发展历程和顾客心智基础，但面对消费升级和新生代消费者的崛起，品牌形象需要更加年轻化、时尚化和精品化，同时其传播、公关和促销等品牌活动需要更加贴近终端推高卖新的要求，在策划创意、主题、内容、形式和媒体组合等方面要持续创新，使其满足IP化、娱乐化和社交性的新时代品牌传播特点，提高品牌传播和促销推广的精准度和效率。以前，与很多传统家电品牌一样，以TCL为代表的传统家电企业在广告和推广方面没少花钱，比如赞助世界杯足球赛，请大牌明星代言，在各种节日开展大型公关活动，等等。现在，在移动互联网时代，面对新生代消费者和新的娱乐、社交方式，以及新媒体等变化，TCL等传统家电企业的确不如小米等互联网企业更加有活力和吸引力，在品牌调性、传播策略、促销方式、消费者互动和关系经营等方面确实有很多亟待提升与改进的地方。（6）协同各品类资源，实现整合营销。以前TCL的白电（洗衣机、冰箱、空调等）和小家电等品类由产品事业部专业化运作和独立经营，尽管进入市场时间很早，但大都没能进入第一阵营。现在，企业上下达成共识，以彩电为龙头来整合白电和小家电，形成系统的整合营销方案进行市场运作，以提高资源配置效率和各自的经营效益。这项变革举措满足了彩电生产企业营销创新与家电渠道门店经营提升的要求。以前彩电贡献了三四级家电门店大部分的销量和利润额，在进货资金、安全库存、陈列位置、产品出样和活动配合等方面，各终端门店老板都是优先保证，所以TCL的深度营销模式对三四级市场家电终端门店的影响力很大。现在，在渠道变革的当下，其影响力在下降，很多经销商跟我说：“我在县级市场开个专卖店，没有彩电这个品类肯定不行，而且必须要有TCL彩电，但现在只靠单一品牌产品挣不着钱，卖低端的不赚钱，卖高端的，电商冲击太厉害，没法卖，但是没有又不行。”所以，单靠彩电无法撬动渠道和终端的资源，需要以彩电为中心，把空调、洗衣机和小家电整合在一起，给经销商提供一个整合化推广促销方案，这样在政策力度、促销效率和终端利润等方面更具优势，对渠道和零售终端的影响力会有很大的提升，也提高了TCL各家电品类的分销效率和经营效益。（7）积极推动营销组织变革，提高营销管理运营效率。TCL一直践行深度营销模式，注重终端网点建设，尤其是广大乡镇和农村的家电门店的开发和维护，为此TCL在全国建立30多个省区分公司，各级营销干部和一线销售人员（导购、推广员、业务人员）最多时达到几万人，运用人海战术，以便迅速拉开网点，抢占市场红利。但现在，家电市场尤其是彩电市场进入白热化竞争阶段，企业野蛮成长的风口已过，市场和渠道红利不再，加上电商的冲击，不管主动还是被动，企业必须降本增效，提高组织运行管理效率和人均产出。现在TCL彩电的营销组织变革正如火如荼地推进，从营销组织经营定位、结构优化、专业职能发育、管理体系与流程再造、各级人员能力提升和管理技术手段升级等方面进行系统变革，以期降本增效，实现市场精耕和经营效益提高，保证集团经营战略调整的成功落地。
  
    
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