企业整体经营战略的调整也决定了营销组织变革的前提条件和导向。TCL集团近期发生过很大的资产重组与业务转型（具体见其上市公司公告），这就更加需要家电业务，包括彩电和空调、冰箱等业务，提高经营效益和运营效率。为此，其家电业务板块明确了营销战略转型方向：

（1）明确争先战略，确保“吨位、地位和品位”。

作为彩电行业的头部品牌，TCL集团明确要求做到科技领先、规模领先和经营效益领先，既要实现规模的持续增长，保持市场份额领先，巩固和提升行业第一梯队的地位，同时要实现利润的同步增长，这就要求营销队伍在重点产品和重点市场上要有绝对领先优势。

（2）优化产品结构，着力“推高卖新”，提供一体化解决方案。

必须改变原有彩电越来越边缘化的消费场景，积极结盟新时代顾客群，主动迎接消费升级，发挥自身在品牌、技术、渠道、服务等方面的综合优势，集中战略性资源和队伍力量，重新定义和打造终端智能化使用场景，整合企业彩电、空调、洗衣机和消费类电子产品等各类终端产品，以提供一体化解决方案，重点推广大屏、智能、曲面等高端产品，坚决放弃低端同质化产品的价格战和促销战，以优化销售结构，提高经营效益，获得差异化竞争优势。

（3）顺应渠道变革，主动推进全渠道运作。

从前的营销模式以传统线下渠道为主，线上、线下各自为政，现在，在优化原有线下渠道的同时，积极转向协同的“O+O”全渠道运作。过去TCL彩电推行的深度营销模式将传统渠道做得非常好，尤其在广大乡镇和农村的三四级市场上，其网点覆盖广，终端建设非常扎实，已成为其核心竞争优势，也是经营利润的主要来源。现在面对渠道扁平化，电商下沉次级市场的局面，TCL积极顺应这种渠道发展趋势，主动进行渠道结构优化与管理升级，利用互联网电商、大数据和智能化技术手段，提高原有渠道的分销效率，比如积极推动“T销客”电商系统的运用，让各网点经销商学会和习惯在线上处理订单及业务，以提高信息流、资金流和物流的效率。

同时，有效协同线上与线下渠道的价格梯度、促销活动和销售政策等营销策略，达成有序分销，协调运作，共赢发展。

在和线上垄断渠道商博弈时，TCL坚持经营底线，拒绝简单粗暴的低价爆款促销冲击，在产品区隔、量利平衡、促销协同和政策配合等方面有效协同线上、线下的销售行为，随着原有渠道优化和品牌影响力的提升，逐步实现线上、线下“一盘货”运作的操作模式，即真正实现统一价格梯度，统一产品结构，统一促销政策，统一服务标准。既发挥线上渠道推广、导流和精准客户关系管理的优势，又提升线下终端门店的场景体验、专业服务能力和即时交付能力。相信TCL彩电能在行业内率先实现全渠道运作的营销模式变革，成为其营销环节新的核心竞争优势。

（4）强化终端助销，实现有效销售。

想实现份额领先、推高卖新和经营效益提升的战略意图，就要发挥TCL彩电见长的终端门店运作优势。要进一步强化终端建设力度和提高终端助销服务能力，以前营销组织的各级干部和业务人员的主要工作是做贸易，利用各种价格与促销策略跟渠道经销商做交易，以实现压货收款、完成销售任务为目的，其服务的客户价值不高，在互联网时代，这样做更加显得低效和无用。现在要主动转变营销组织和队伍的职能，从渠道压货变成终端助销——从sale in转向sale out，同时提高专业服务与支持能力，升级传统网点终端形象，导流集客，专业导购和服务，以提升顾客的产品、场景和服务体验，实现推高卖新，让终端门店老板赚到钱。

（5）创新品牌建设策略，实现高效精准传播。

TCL彩电作为国内行业的领先品牌，有着辉煌的发展历程和顾客心智基础，但面对消费升级和新生代消费者的崛起，品牌形象需要更加年轻化、时尚化和精品化，同时其传播、公关和促销等品牌活动需要更加贴近终端推高卖新的要求，在策划创意、主题、内容、形式和媒体组合等方面要持续创新，使其满足IP化、娱乐化和社交性的新时代品牌传播特点，提高品牌传播和促销推广的精准度和效率。以前，与很多传统家电品牌一样，以TCL为代表的传统家电企业在广告和推广方面没少花钱，比如赞助世界杯足球赛，请大牌明星代言，在各种节日开展大型公关活动，等等。现在，在移动互联网时代，面对新生代消费者和新的娱乐、社交方式，以及新媒体等变化，TCL等传统家电企业的确不如小米等互联网企业更加有活力和吸引力，在品牌调性、传播策略、促销方式、消费者互动和关系经营等方面确实有很多亟待提升与改进的地方。

（6）协同各品类资源，实现整合营销。

以前TCL的白电（洗衣机、冰箱、空调等）和小家电等品类由产品事业部专业化运作和独立经营，尽管进入市场时间很早，但大都没能进入第一阵营。现在，企业上下达成共识，以彩电为龙头来整合白电和小家电，形成系统的整合营销方案进行市场运作，以提高资源配置效率和各自的经营效益。

这项变革举措满足了彩电生产企业营销创新与家电渠道门店经营提升的要求。以前彩电贡献了三四级家电门店大部分的销量和利润额，在进货资金、安全库存、陈列位置、产品出样和活动配合等方面，各终端门店老板都是优先保证，所以TCL的深度营销模式对三四级市场家电终端门店的影响力很大。现在，在渠道变革的当下，其影响力在下降，很多经销商跟我说：“我在县级市场开个专卖店，没有彩电这个品类肯定不行，而且必须要有TCL彩电，但现在只靠单一品牌产品挣不着钱，卖低端的不赚钱，卖高端的，电商冲击太厉害，没法卖，但是没有又不行。”所以，单靠彩电无法撬动渠道和终端的资源，需要以彩电为中心，把空调、洗衣机和小家电整合在一起，给经销商提供一个整合化推广促销方案，这样在政策力度、促销效率和终端利润等方面更具优势，对渠道和零售终端的影响力会有很大的提升，也提高了TCL各家电品类的分销效率和经营效益。

（7）积极推动营销组织变革，提高营销管理运营效率。

TCL一直践行深度营销模式，注重终端网点建设，尤其是广大乡镇和农村的家电门店的开发和维护，为此TCL在全国建立30多个省区分公司，各级营销干部和一线销售人员（导购、推广员、业务人员）最多时达到几万人，运用人海战术，以便迅速拉开网点，抢占市场红利。但现在，家电市场尤其是彩电市场进入白热化竞争阶段，企业野蛮成长的风口已过，市场和渠道红利不再，加上电商的冲击，不管主动还是被动，企业必须降本增效，提高组织运行管理效率和人均产出。

现在TCL彩电的营销组织变革正如火如荼地推进，从营销组织经营定位、结构优化、专业职能发育、管理体系与流程再造、各级人员能力提升和管理技术手段升级等方面进行系统变革，以期降本增效，实现市场精耕和经营效益提高，保证集团经营战略调整的成功落地。