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4.4“大公司像小公司”
宁高宁曾经说过：“战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。”“思维”一词用英文表达为“thinking”，是指一种主观精神活动；而不是指思维活动的结果状态，即思想（thought）。思考、思维与思想是我们经常见到的词汇，它们之间的关系，类似于烹饪美食。思考就是烹饪过程，思维就是烹饪的工具和烹饪方法，思想就是最后烹饪出的美食。烹饪的工具和方法决定了美食的味道和风格，思维的方法决定了思考的差异和思想的不同。我们在整个战略管理过程中，战略思考处处可见，包括战略规划、分解、评估、复盘等。但是，同样的情境从不同的思维视角去分析，会产生截然不同的思想（即“战略内容”），而这些不同的思想判断会产生结果迥异的行动，从而导致不同的企业绩效和竞争优势。因此，在前面讨论完战略内容、战略过程之后，进一步分析战略思维是十分必要的。更进一步说，战略思维作为本书开篇提出的“战略管理3+1”模型最后一个元素，是因为所有的理论、模型、方法和模板，都不能保证制定一个“好战略”，而思维方式有助于“好战略”的形成。从一般涵义上讲，“战略思维”包括战略思维意识、战略思维能力、战略思维水平等，这里主要研究战略思维方式。“方式”（way）是指：道路（路线、路径）、方向、手段（方法）、规模、范围、习惯和方面等。“思维方式”（wayofthinking）表达了主体思维活动展开的路径（包括思维的视角）、思维的规模，即思维空间（范围）、思维的方向、思维所采取、应用的方法与手段和思维的习惯、定势等多项或多重涵义；也就是说，思维方式是人的思维定势和思维运行的总和（如图5-1所示）。图5-1思维方式定义战略思维方式的思维定势主要包括“定理”“公式”和图样两个部分：战略思维方式的“定理”“公式”来自战略概念系统和思维概念系统；战略思维方式的“图样”是对一个具体战略思维过程运行的设计“蓝图”，图样的依据是“定理”“公式”和战略目的的结合。人类的认识史是作为一个发展过程而存在的。在人们先前的实践和认识基础上，经过先前的认识过程及其成果在头脑中的概括与抽象的积淀，就形成了某种思维“定理”和“公式”。这种“定理”和“公式”如同几何学中的“公理”，是前人认识的结晶，经过了实践检验，得到人们的公认。任何人都不可能脱离前人同类思维成果的已有“定理”和“公式”而进行思维活动。“定理”和“公式”来源于思维基础，直接产生于特定概念基础，从而形成思维定势。从这个意义上讲，任何人都是戴着“有色眼镜”认识客观事物的。没有有色眼镜，人们根本无法认识客观事物。每个人都有一副有色眼镜，区别在于各人样式和材料有所不同：凡事都要先看看书本上是怎么说的，一切从本本出发，这是一种看问题和处理问题的“有色眼镜”；而一切从实际出发，不唯书，不唯上，只唯实，这也是一种看问题和处理问题的“有色眼镜”。这种看问题和处理问题的框框、模式（即“有色眼镜”），用哲学认识论的语言来说就是思维方式，是人在进行思维活动和认识活动的时候，所依托和遵循的某种模式。所谓解放思想，就是指改变思维方式。
内容介绍
时间：6月13日周五晚20：00 专家：陈立云，现任多家行业头部（伊之密、瑞翔新材料、西顿照明、老娘舅等）企业常伴顾问，为其提供战略、流程、业务变革等相关管理咨询服务；丰富的世界500强(华为、美的、ATL、中联重科等)流程与IT、战略运营中高层工作经验；曾在企业主导IPD、LTC、DSTE、预算管理变革，参与ITR、IFS、ISC变革；在3家企业完成流程体系&机制从0到1建设及有效运营；为30余家不同规模/性质/行业的企业提供管理咨询服务，为200家+客户提供培训服务为5家高速成长型企业的常伴顾问；曾担任暨南大学MBA及工业工程硕士校友导师；出版畅销书《跟我们做流程管理》、《跟我们学建流程体系》、《向流程设计要效率》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：流程思维的力量
8.和泡病假的斗智斗勇
【案例】龚某经常以腰肌劳损、干眼症、手臂疼痛等原因向公司申请病假，一请就是一两周的时间。公司的同事和领导纷纷在背后议论，认为他没病装病，小病大养，不仅影响了部门的工作，还带坏公司的风气，有人甚至跃跃欲试想要效仿。为了抑制龚某的这种行为，公司向其发出了通知函，要求其限期返岗。但是。龚某回复说，自己还在医生建议的恢复期内，没有办法返岗。公司对其所就诊医院进行了拜访，确认了他的医疗证明是真实的，并非伪造。在看似没有办法的时候，突然有同事发现他在微博上发了在海外旅行的照片。公司随即固定证据，解除了他的劳动关系。【怎么办】面对员工恶意泡病假这样棘手的情况，公司该怎么处理呢？具体可以从以下几个方面来进行借鉴：第一，制定完善的病假管理制度。完善的病假管理制度是企业管理的基础，用人单位要在规章制度当中明确员工申请病假的时间、需要提交的申请材料及审批流程等，从制度和流程上严格控制劳动者的病假申请。除了这些规定之外，还可以附加一定的策略，比如规定复诊陪同就医的规定、探望的规定，以增加员工伪造病假的难度。同时，规定违反病假管理制度的后果。但需要注意的是，用人单位制定的病假管理制度应当既符合企业的管理实际，又经得起法律的检验。第二，从薪酬角度着手，限制员工随意或恶意泡病假。虽然按照法律规定，劳动者在病假期间没有向企业提供劳动，但用人单位还是应当支付病假工资，保证其基本生活不受影响。但在薪酬制度上，用人单位还是有一定的自主权的。比如在政策允许的范围内，尽量降低病假工资标准，或者将病假的工资和浮动奖金做一些挂钩。实践证明，这些手段可以很好地抑制泡病假这样的情况。第三，在处理具体个案的时候，应当采取有理有利的稳妥措施来应对，切忌操之过急，一般要等到员工出现重大失误的时候再做一些决定性的行动，就像这个案例当中，正好是员工在休病假的期间到国外去旅游，被给公司逮了个正着。如果轻举妄动，很容易让公司处在一个不利的境地，最后反而遭受到更大的损失。【相关法规政策】《劳动合同法》第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。
抓住机会，战略转型
在找到“一招鲜”之前的试错阶段，很多小企业是在不断摸索中，有时甚至要彻底改变业务方向，走上一条和最初创业时完全不同的道路，这就是转型。例如，携程刚创业就遭遇互联网冬天，于是很明智地从旅游门户网站的最初定位转型为旅游服务公司，才一举成功的。但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入转型阶段时才开始的。小企业虽然在突围阶段的短期内获得了高额利润，但同时，也潜伏着危机。因为跟进者会蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，凭借很深的行业积累和资金实力避开了进入风险。 例如，在UT斯达康赌赢“小灵通”后，中兴和华为看到原来“小灵通”这个技术落后的产品也有不小的市场，也相继进入。而且对这个“门槛很低”的技术，它们不需要花费很多投入，凭借在电信行业内的深度积累和综合优势很容易进入市场，成为UT斯达康的竞争者。作为上海市大学生科技创业基金的首批受理点之一，上海市大学生科技创业基金复旦分基金近日发布了一份自2005~2010年的运行报告白皮书，报告显示：通过分基金成功注册的81家企业中，仅有1/4的企业保持了盈亏平衡，企业家中有一半是硕士学历，科技型企业仍占大学生创业企业的主流。在这81家企业中，还有一个特别的现象：发展较好的20多个项目几乎全都偏离了最初的发展方向。李军是比较典型的例子，他的公司从2006年成立开始，已经转换了5次方向。2006年还在复旦大学软件学院读研究生的李军，最初做的是移动金融，开办“扣贝网”，售卖网上优惠券。做着做着，觉得自己的优势是技术，于是转做纯互联网，后来“钱花完了，又不得不转型”。2008年，他开始做网上定制服装，提供量体裁衣的衬衫、西服定制服务，公司开始赢利，可以养活家庭了。经过几个回合的折腾，最后又回到了自己擅长、喜欢的行业——移动商务。李军坦言，最大的问题就是赢利，“没有人一下子就能看清市场，就像蛇蜕皮一样，这是一个必经的过程”。 小企业固然不能铺摊子、看见什么好就做什么，但也不能一条路走到黑。小企业对自己的成功要问一个问题：这种成功能持续多长时间？多数小企业在发展到一定阶段后，增长速度就会减弱，于是就会寻找新的增长点、寻找新的动力，推动企业再次发展。企业必将面临衰退期，这和人的生老病死一样不可避免。最重要的是在衰退期来临前，企业要实现战略转移和突围。下表中的14个企业，都在阶段性成功后，普遍做了战略转型的尝试，如表2-5所示。 表2-514个公司的战略转型  做了战略调整不一定成功，但是不做战略调整肯定难以成功。战略调整是否成功，决定了企业今后能否更上一层楼。很多小企业更大的转型、更艰难的转型是在初步成功之后。因为原来的成功带有很大偶然性，起步时没有选好商业模式、也没有想好未来的道路，而是以一种“先挣点钱再说”的态度开始的。第一步走好了，有了一些资源，选择余地大了，就可以选择一条更有前途的创业之路，这种转型是最积极、最主动的转型，能为企业寻找到更有前途的宽阔道路。当小企业取得关键性成功，成长为中型企业之后，就必须以新的方式构建发展战略，改变原来“单打冠军”的战略，补足自己的短板，争取成为全能冠军。转型不是盲动、不是铺摊子。一些小企业由于第一桶金或第二桶金来得太容易，导致头脑发热、决策充满随意性、失误频频。在这种情形下，企业业绩就会不断下滑甚至会消失。 盛大从2001~2005年的成功源于网络游戏，但是网络游戏一直有一种“原罪”无法摆脱，如果盛大把自己固定在网络游戏上，未来的风险会非常大。也许某天，盛大会突然失去生存的土壤。所以盛大积极地调整战略：一方面，投入研发，加强自己在网络游戏领域内的能力；另一方面，转变战略，把公司重新定位为互动娱乐公司，打造“网上迪士尼”。在这种战略的指引下，迄今为止，盛大仍然处于战略转型阶段，这对盛大无疑是必要的，而转型的成败也决定着盛大将来发展的潜力到底有多大。 企业战略转型的趋势 企业要转型，根源在于当初是靠“一招鲜”起家的，但是“一招鲜”不是长久之计，所以必须寻找新的战略驱动力，推动企业在新的平台上继续发展。从上述企业转型实践中，我们可以总结出以下几个转型的趋势。1.企业经营范围，从价值链的单一节点发展到价值链的多个节点例如，在恒源祥的体系中，原来只有生产企业加盟，后来则吸纳了销售型企业，形成覆盖生产和销售的加盟体系。2.在产业链中，利润较高或较低的环节向相反方向扩张有些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节，它们将拥有更强的赢利能力，例如，华旗资讯。有些企业则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节，它们的业务结构因此更加稳定，例如，汇仁集团。3.制造型小企业实力增强之后，开始增加资本性投资纳爱斯、汇仁、圣雅伦等企业，开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地，但是在站稳脚跟后，纷纷加强了生产基地的建设、扩大生产能力，以扩大规模来降低成本、改进设备来提高质量，构筑更加强大的竞争力。4.多数企业尝试了多元化，但全都是相关多元化原有的营销经验和渠道资源都能得到充分利用，这似乎在一定程度上说明，获得初步成功的小企业应该在多元化时应该首先选择相关多元化，而不是进入毫不相干的其他领域。这种相关多元化和专注并不矛盾，上述多数企业的转型都是在原有业务的基础上，向价值链的上下游或者产业链的上下游扩张，在原有业务和原有能力的基础上拓展自己的能力和利润来源，改变原来“一招鲜”的单薄局面。这种多元化实质上是一种基于“专注”的多元化。所谓专注，决不是说你以前没有做过的，就永远不许做；而是说，你仍然要努力做好，并且选择性地做好相关联的业务，从而巩固原有业务的阵地、提高原有业务的竞争力。5.小企业成功后，要更加重视、完善品牌纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略，发展出面向高端市场的品牌；而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。战略转型实际上就是企业的“二次创业”，在新阶段、在固有的实力平台上，重新审视商业机会，制定出符合目前能力和机会的战略路线。由于转型的难度很大，外部环境的好坏会直接影响转型能否成功，所以，企业一定要在企业处于上升期的时候就开始转型。否则，一边转型，另一边业务下滑，企业很难判断到底是转型之过，还是市场之过。当企业失去了转型的信心时，转型必然失败。大型企业在其发展的过程中，一般都经历过多次的战略调整或者战略转型，而小企业缺乏经验，很多小企业不知道要战略转型，还是按照以前的做法，这是刻舟求剑、守株待兔式的错误战略。 找到战略转型的路径 有战略转型的意图只是转型成功的第一步，关键问题是如何转型？战略转型阶段之所以容易犯大错误的另一个重要原因是，企业领导人普遍缺乏制定战略的经验。在转型阶段最容易犯的错误主要有两种：（1）新战略内容过于庞杂。也许是因为一下子赚了太多钱，所以看不起小钱了，初步成功的小企业往往热衷于制定大的战略。但是，大的战略一般都是错的战略。初步成功的小企业必须认识到自己的局限性，特别是能力上的局限性，简化战略、突出重点。好的战略都有明确的攻击重点，而不是像霰弹那样“一打一大片”。（2）转型期间的业务指标过高。初步成功的小企业往往由于成功而过于自信，不去思考成功当中到底有多少必然性、有多少偶然性。在转型阶段它们仍然倾向于制定雄心勃勃的计划，为自己制定非常高的增长目标，但是小企业的那种黑马式的增长并非企业增长的常态。由于它们疏于对市场风险的认真研究、缺乏对企业执行能力的反思，过分强调高指标，结果资源配置恶化、形成资源投入的泡沫。很多企业就是因为在初步成功后仍然过分追求高速度而失败，这些失败从反面证明了战略转型的重要性。总之，有转型的意图是转型成功的第一步，更加艰难的是第二步，找到转型的路径。正确的道路固然需要“设计”，但是“图上作业”终究不是探索，企业仍避免不了在黑暗中摸索。从另一个方面看，转型绝不是一件容易的事情。例如，中国以“代工”为主业的低级加工业。这些产业急需升级，不升级就没有活路。但是怎样才能做到产业升级呢？产业升级是逼出来的，没有哪个企业或哪个经营者会在没有外在压力的情况下去改变自己的产品结构。俗话说“穷则思变”，人都有惰性，最优秀的企业的生产条件也是“安定”，所以企业主是最顽固地反对变化的那些人。如果企业主没有一定要变的动机和动力，产品不变，企业也不会变。转行听起来容易、做起来难。从事制造业所积累的经验很窄，也许能够转行到类似的行业去，但一般来说，一个行业做不下去了，临近的行业也绝不会好做。转到毫不相关的行业而又能够成功的例子非常罕见，几乎可以断言：没有。所以，给绝大多数中小企业留下来的唯一能够选择的道路就是不断改革。改进生产工艺和流程、降低造价、加快速度，同时引进新设备和新技术，生产国外暂时不能生产的产品。最理想的状况是能够开发出有市场价值的新产品，这样就能一举走出困境。但是不管能不能有革命性的创新出现，这种压力都会迫使整个制造业不断前进。比如，就机械加工精度来说，由于中国加工能力的提高，迫使日本企业不得不在这方面下工夫。原来误差在0.02mm之内算“精加工”，现在不管加工什么，首先是把误差控制在0.02mm之内，1/1000mm的精确度也不是很吓人的要求了。只要有这个要求，起码大家都知道加工这种产品需要什么机械、刀具和测量仪器，这应该也算是一种产业升级。
3、磨炼员工的反脆弱能力
如今部分新生代员工，在职场上有着较为敏感的“玻璃心”，这其实不利于他们的成长、发展，也不利于企业文化建设，以及企业的长远发展。（1）脆弱的心灵，可能会毁掉的一代最近听一个朋友公司发生了两件小事情，他和我进行讨论时，让我意识到，我们现在的员工越来越“脆弱”了。第一件事情，是这个公司在工作日傍晚18:30-19:00组织了一个小培训，而且是让员工自愿参加的，然后就有员工投诉，说公司下班组织培训，没有给加班费。还有一件事情，就是深圳疫情严重期间，该公司员工全体居家办公了一周，其中有两个晚上八点后，一位业务主管与员工电话讨论工作，员工也进行投诉，说涉及加班，要主张加班补助。这种事情，可以说是小的不能再小。偶尔多一点付出，就喊喊嚷嚷主张权利，很难想象，这样的年轻人，后续的职业发展前景会怎样？脆弱，玻璃心——可能会毁掉新一代的年轻人！ （2）要重视员工的反脆弱能力人的成长，哪有事事顺你心意，如你所愿，公司也不可能面面俱到照顾你的感受。公司是一个商业组织，必然要生存，要在激烈的市场竞争中奋进。而员工，要支撑起公司的发展，以及个人的职业发展，也必然要艰苦奋斗。否则，公司垮了，你安身的“家”也没了。我认为反脆弱能力，是公司甄选、培养员工的一项重要素质。通常我们会称为坚韧性，或抗压能力，又或者皮实耐操。企业的文化气质、员工群体的精神气质，也应该有这一项要求，否则，这个企业是没有未来的。 （3）构建培养反脆弱能力的机制 北京冬奥会、冬残奥会总结颁奖大会总结出了北京冬奥精神：胸怀大局、自信开放、迎难而上、追求卓越、共创未来。其中提到：“迎难而上，就是苦干实干、坚韧不拔，保持知重负重、直面挑战的昂扬斗志，百折不挠克服困难、战胜风险，为了胜利勇往直前。”企业应该构建一种机制，能够筛选、甄别、培养、任用那些有反脆弱能力的人，让这些人能够脱颖而出，成为骨干、栋梁。比如：用关键项目去锻炼、识别人才；把激励资源向那些愿意到艰苦环境奋斗、开拓新市场的员工倾斜；构建能上能下、能升能降的干部任用机制；强化价值观考核，有责任感、勇于担当应成为关键的考核要素；……企业可靠的员工队伍、坚强的干部队伍，一定是在艰苦的环境、艰难的战斗中砥砺、磨炼出来的。没有经历过风雨，有一些小雨点就大惊小怪的员工，是撑不起企业发展的，也不是企业发展所需的。人没有脊梁不立，企业没有精神脊梁不兴。立足长远，从长期主义的角度，打造企业永驻的精神之旗，是极为重要的，也是企业家、高管、人力资源工作者要花大力气去打造的。
三、未来十年，国际化是医药企业必须走的路径
过去十年，本土药企的市场机会扎堆在国内，导致行业低水平重复问题突出。未来十年，本土药企的发展机会来源于“全球化市场+中国市场”两大市场。对于全球化市场而言，今天的产业机会和市场机会都在全球化的背景之下，本土药企所面对的是具有全球理念的跨国制药企业，这些同行和竞争对手要求中国企业要用国际规则来竞争。立足十三五，放眼十四五，是中国医药企业在国际范围内进行产业布局的重要十年，没有国际化，就没有中国医药产业发展的未来，着眼未来国际化是价值型医药企业必须要走的路径。在中国，市场规模做得再大也只是本土企业，不是国际化企业，更难成为价值型企业。另外，不可忽视的市场仍然是中国市场，中国成为世界第二大医药消费市场，中国的医药资产依然是全球最具配置价值的资产。成为价值型的医药企业在布局国内市场时，需要转变发展视角，要站在国际视野下看待中国医药市场，以国际为先导，要多方位、多形式、多层次参与国际合作与竞争，通过研发国际化、资本国际化、产品国际化、市场国际化来实现全球资源的有效整合与配置，实现国际技术嫁接中国市场的战略目的，不断为企业拓宽发展空间。未来十年，通过推进制剂国际化，嫁接国外先进技术，寻找新的市场，提升自身竞争力，将成为越来越多中国药企的选择。我们有理由相信，中国医药企业中会率先诞生一批全球二十强的企业，无论是通过海内外收购兼并扩张实现规模领先的企业，还是在创新药领域做出突破性成果的企业，都是价值型的医药企业。
四、“大明星+大渠道”简单粗暴传播术
达利食品广告正是由于把握较好的产品切入点，传播才能推波助澜，起到四两拨千斤的效果。在把握传播阶段方面，达利食品的广告整体上都能按照产品的市场阶段有序推进。在市场导入阶段，广告重点是有差异地打品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。在每个传播阶段，结合产品的差异化点，让每一阶段的广告推广都能落到实处。   与福建运动品牌的彪悍手法无二，达利食品大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。起用多位明星实施立体代言，并将电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势。通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。历年来为达利食品代言的娱乐体育明星包括周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆、陈冠希等，如此众多的明星，几乎创造了食品界吉尼斯纪录。明星代言不仅为达利食品取得市场突破起到了极为重要的作用，同时代言人身份为达利食品镀上了一层“明星”的色彩。强悍的明星代言策略不乏粗中有细的考究，达利食品都是充分考究明星气质与品牌风格是否相符。许晴之于达利园蛋黄派、赵薇之于好吃点、周杰伦之于可比克、冯巩之于达利园萨其玛、刘若英之于青梅绿茶、高圆圆之于优先乳、陈道明之于和其正等，达到了品牌与代言人之间的混搭调性高度和谐。“时尚产品+明星代言+强势广告+央视、卫视整合传播”产生了核爆炸力，从渠道开发到消费者引导，再到与竞品较量，都起到了不可替代的作用。达利食品的广告手法简单，但是实用；玩法粗暴，但是结果明显。在中国复杂的市场环境下，结果胜过一切苍白的说教。

24.​ 伦理式诚信的源流：从外人到自己人

古代中国部族国家的治理方式，决定了中国式诚信的遗传基因。这种基因在很大程度上决定着后来社会发展的历史走向。中国的国家起源同西方不一样，所以，两种诚信有着起源上的差别。现实中的许多生物差异，要到遗传基因上找原因。历史发展的路径，往往也同“遗传基因”有关。在中国古代的国家诞生之时，并没有打破原始社会的组织结构。以血缘、亲缘关系结成的氏族部落，在夏商周三代依然如故。所以，中国早期的国家，并不是现代意义上的疆域清晰的国家，而是按部族活动范围形成的。区分国民的标准不是居住地和职业分工，而是血缘和亲属关系。所谓宗法制、分封制、国野制，实际说穿了是同一回事。凡是本族，就是同国。“国人”即同族，“野人”即外族。这种状况，直到战国的郡县制出现，才有了根本的改观。正因为中国古代国家是部族国家，所以，在政治统治上的原则是“亲贵合一”，在治理方式上是以礼治国。族长就是国君，家法就是国法。周公制礼，奠定了古代中国的基本格局。尽管后来政权形式发生了很大变化，但治国思想在西周已基本定型。秦始皇统一后，试图以法家思想为主导建立一个完全按照成文法治理的国家，结果很快失败。从汉以后的历代王朝，尽管在成文制度上继承的是秦始皇的遗产，但在统治思想上却继承的是西周礼治的遗产。所谓“汉家自有制度，以王霸之道杂之”。王道来自周公，霸道来自秦皇。那种有意无意推崇秦朝混一天下的人，往往强调“百代皆行秦政制”，但别忘了，应该加上一句“万世推崇周礼乐”才算公允。这种体制下，亲属远近和等级差别就是十分重要的。没有它，社会就一片混乱。因此，按血缘、辈分等等区别远近贵贱，按族属关系管理社会，就是势在必然。所谓礼制，核心在“孝悌”二字。中国历史上形成的亲属称谓关系恐怕是世界上最为复杂的，实际上就是这种伦理型社会的符号结构反映。这种社会结构，自然而然就产生了以“孝”治天下的基本方略。治国首先要齐家，齐家首先要修身，家国同构，由此而产生了忠孝同构，为国尽忠和为父尽孝是一个道理。《论语》已经说得很清楚：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与！”（《论语·学而》）汉代选官，察举的基本科目是“孝廉”，就是这种准则在人才评价上的反映。历代王朝，对官员的“守制”（即辞职为父母守丧）格外重视，也是这种准则的折射。中国传统社会以农立国，所以聚居基本固定，即所谓“安土重迁”。这样，使血缘和亲缘关系得到了进一步强化，而且与地缘关系交织互补。从中国以姓氏命名的村庄数量之多，就可以看出这一点。即使遇到战乱灾荒，被迫迁徙，往往也不打乱族属关系。中国的许多家谱都可以上溯多代，有些人不管是真是假，续家谱溯源头，祖先几乎要追溯到黄帝才算罢休。同姓之人，“五百年前是一家”成为口头禅。所以，哪怕社会有形的组织形式发生了多大变化，这种无形的伦理纽带不绝如缕。随着社会的发展，狭隘的家族血缘关系已经不足以维系更为广阔的社会活动，于是，推己及人，由近及远，这种伦理观点和行为规范会洇染渗出到“外人”之中。最便捷和最基本的方式，是先把“外人”变成“熟人”，进而变成“自己人”。结拜就是改变人际关系的有效方式之一，刘关张的桃园结义，至今是人们的楷模。山陕内蒙地区流行的“拜设”（即异姓结拜，有学者记其发音为“板升”，而且以“百姓”、“堡子”等猜测乱加解释，似乎有鼻子有眼，实际上都与方言原意相差甚远。笔者原籍恰好与晋北接近，知道这一方言），就是外人变成自己人的象征。晋商对待“相与”，绝不是仅仅看作生意伙伴，更重要的是人际关系的伙伴。不理解这一点，就很难理解为什么晋商能与他们的“相与”真诚相待，做出无法用单纯的生意经来解释的行为。1936年，双发公的杨东家给复盛公的乔东家磕个头，就减免了他的一半债务（2.8万大洋），这在晋商中传为美谈。如果仅仅从商业互惠角度看待“相与”，可以说这种放弃债权是一种愚蠢；然而，如果从社会交往角度看待“相与”，这是精明无比的举措，乔东家赢得的是人望、道义和声誉。只有熟人才讲诚信（生人当然也可以讲，但能不能兑现是无保证的），要把陌生人变成熟人关系，需要较长时间的人际磨合。而经商总有面对生人的时候。“一回生二回熟”，守信只能寄希望于下一回，如果对方只同你打一次交道怎么办？现今就有不少这种“打一枪换一个地方”的主儿。对此，晋商的策略是多管齐下，其中最主要的“管道”就是担保责任和官商勾结。从晋商开进蒙古草原开始，这种在陌生地区从事商业的策略就十分常见。依靠担保防止一次性诈骗，依靠官府对“生人”予以强制。直到如今，要在一个陌生地区开展生意，多半要靠在当地寻找一个具有担保意义的中介，即所谓“强龙不压地头蛇”。而商业经营要依赖官府的现象，依然具有广泛的市场。从“红顶商人”胡雪岩得到的青睐，就不难看出这种官商勾结的浓厚传统特色。所谓官商勾结，无非就是把官员执掌的面向陌生人的公务关系变成与商家之间的熟人关系而已。从这一点上来探求官商勾结的源头，可以补充寻租理论的某些缺失。官商勾结不仅仅是寻租的利益问题，而且是社会的熟人关系问题。与中国古代不同，西方是在氏族部落基本瓦解的基础上建立了国家。如果说，中国早期国家是建立在部族地基上，那么，以希腊罗马为代表的古典西方国家则是建立在部族的废墟上。以希腊为例，其城邦国家形成后，其治理的基本方式就是社会契约。正是因为有着这一社会基础，西方的社会学和政治学理论中才会诞生出社会契约论。欧洲的早期居民，其社会流动性远远大于传统中国。古代雅典不是以农立国，而是工商立国，靠贩卖橄榄油过日子，因此，很早就有了沿地中海的拓殖活动。由地中海到北欧，再到亚非，逐渐扩大。后来新航路的发现，只是把拓殖由欧洲扩展到了全球。拓殖的海上迁徙，基本上不是家族式的，而是职业式的。即所谓“有用的同伙比自己的亲属更重要”。这种过程中，结社、契约、仲裁发达起来。最终使西方走上了现今的道路。了解东西方在国家诞生时期形成的源头上的差别，考察它们在后来社会发展中的不断流变，才能够对中国式诚信有一个恰当的认识。
后记
冰冻三尺非一日之寒。现在对这句话深有体会，之前出《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》时还觉得出一本书比较轻松，但随着这本书的销量上升，市场反馈良好，现在这本升级版也应运而生。从策划到写出来再到出版，中间经历的时间不长，但需要改变和添加的内容信息量相当大，写《阿里巴巴实战运营——14招玩转诚信通》时还有一部分同学手稿，但升级版却是我一个字一个字写下的。升级版要在不改变原来内容基础上升级，而且要推陈出新，这要感谢阿里巴巴平台的一直变化，要感谢自己的坚持和学习，也要感谢家人在后面默默的支持，还有悍蒙电商学院不少同学的默默付出。同时也要感谢博瑞森的同仁们，没有你们的催稿，可能也不会再有本书的诞生。我对这本书非常满意：里面基本都是干货。或许电商变化快给了我一个成长的机会，要感谢这个时代的变化。雄关漫道真如铁，如今迈步从头越。把肚里掏空，可能很多人不太愿意，但是我却非常高兴，因为这让我又可以空着肚子向别人及平台学习，未来将装下更多更干的“干货”贡献给粉丝们。感谢生活给我的挫折及无限机会，我的很多感悟来源于生活。我时常说一句话，希望将这句话拿出来与大家共勉：营销来源于生活，但却高于生活。本书的内容也应用了这句话的内容，所以在写作风格上尽量达到日常化、简单化、通俗易懂，希望读者能学以致用，取得好成绩。再次感谢太太祝红的支持，感谢爸妈的支持、感谢女儿聂语蝶的支持，谨以此书作为礼物送给你们，对你们表示感谢。聂嵘海2018年9月1日于上海
第二节如何建立一套真正有效的线上培训体系
我们从很多微商团队长的日常朋友圈可以观察到，线上培训越来越成为一个微商团队重要的运营手段，微商团队长要想把团队做大做强，就需要建立一套有效的线上培训体系。课程要怎么开？什么时候宣传？什么时候招生？什么时候开课？这些问题是不是打击了准备给代理商开课的微商团队长？我们不去讨论是否存在一个标准的开课方式，但我们可以以结果为导向，直接看课程是不是能激活代理商？是不是能帮助代理商出单？是不是能给代理商带来知识和能力的提升？是不是让团队更有凝聚力？罗品牌服务过一百多家品牌方定制培训后，更加坚定以下观点：开课必须有流程，有分工，有机制。
第三章　充分规划创新的商业模式
章首语商业模式到底是什么？有人把它定义为调动企业资源进行商业行为并获利的流程。也有定义认为，商业模式就是企业的经营行为产Th利润，赚钱的手段和方法。在我们看来，商业模式其实就是企业的整体战略，包括内部和外部的因素。关于商业模式定义的观点并不重要，重要的是，创新的商业模式设计能给企业带来什么？特别是在互联网时代及之后的商业社会中，商业模式设计需要与技术相结合，才能发挥其无穷无尽的威力。本章中提到的商业模式，分为两个方面：显性商业模式。2.隐性商业模式。读者也可以理解为：1.前端商业模式设计。2.后端商业模式设计。（借助更多人熟悉的软件行业的说法）
1.​ 劝胃肠道疾病顾客从“心”开始
海棠是X药店的店员，一天，一位先生匆忙进店，说：“快点，快点，帮我拿拉肚子的药，吃坏东西了，拉肚了了······”海棠问询情况后，了解到顾客没有其他的疾病，分析是急性胃肠炎，拿了苋菜黄连素+脐贴+口服补液盐，并且一一说给顾客听，为什么要用，要怎么用，那位先生一个劲地点头说：“好的，好的。”并且当时就在店里吃了药，贴好了脐贴，向海棠表示感谢而去。海棠才刚想歇下来，又进来一位三十岁上下的先生，说：“有没有奥美拉唑？”海棠看了一下顾客，一边说道：“有的，您是怎么不舒服？”“老毛病了，胃溃疡又发了。”“您在医院里面看过吗？”“看过了，药用完了，还要再拿点，这是方子。”海棠看了一下，四联治疗，奥美拉唑+果胶铋+甲硝唑+克拉霉素。海棠一边跟顾客拿药，一边说：“您是从事什么工作呀？”“送外卖的。”海棠马上接过话来说：“那您也不容易呀，风里来，雨里去的。”顾客点了点头：“我们一天到晚吃饭没有规律，我又喜欢抽烟喝酒······哎！”海棠回道：“您这自己知道病根，那就调整呀。”话音刚落，海棠留意到这位先生面有难色，之后这位先生说了声：“谢谢啊！”拿着药去付钱了。不到一会功夫，海棠接待了两个消化道疾病的顾客，接待急性胃肠炎的顾客，顾客很“听话”，接待胃溃疡的顾客，顾客也很配合，只是那个胃溃疡的患者给海棠留下了无限的悬念，那位顾客有话，但是没有说出口，那位“外卖小哥”想说什么呢？这就得分析顾客心理了。时日渐至夏季，胃肠道疾病顾客就开始多了起来，我们接待这些顾客时，除了需要掌握基础的专业知识，也需要读懂顾客深层的内心世界。胃肠道疾病顾客内心是怎样的“神秘世界”呢？一、急于改善症状。在人体的不同系统出现常见的健康问题时，且不说轻重，只说人的直接反应感受真切程度，可以说胃肠道疾病带来的困扰感受是更深的，胃痛、胀、酸、恶心、呕吐，不想吃饭等等直接影响的是一天三餐，且常常让人寝食难安，因为没有吃好，体力精神上又因此受影响，所以顾客很想尽快改善症状，到店时因病致心理需求呈现急于改善，也更愿意配合药店工作人员，正如海棠接待的顾客一样。二、疾病下的焦虑、抑郁等情绪障碍。事实上，不少胃肠道疾病如消化性溃疡患者存在心理的困惑，不良的情绪如焦虑、抑郁，会使他们产生危害健康的行为，比如吸烟、酗酒、饮食不规律等，简单的来说，患者寻求味觉刺激的背后可能是心里有道“槛”没过去。很多长期慢性胃肠疾病如慢性腹泻等患者往往也伴有心理问题或精神疾病，此外，也可能因为经历灾难或是职业、家庭等问题而增加这一疾病的发病率。那位“外卖小哥”有很多话想说，但又没有说，而其背后与这一疾病下的情绪障碍息息相关。三、疏于饮食管控。胃肠道疾病与“病从口入”关系更为密切，患者常不太注意饮食上的健康。当通过用药症状有改善之后，可能又会因为饮食上不注意而加重病情。四、不能坚持用药。胃肠道疾病通过用药，恢复也会较快，不少患者常“不听医生的话”，也不听我们药店人的话，以慢性胃炎来说，要服药7-14天，一般来说，不少患者拿了三五天的药就觉得够了，都会这样说：“先吃几天看看。”当症状好了之后，他们又觉得没啥问题，也就不再继续吃药了，结果真的是“吃几天看看。”五、对复发会产生忧虑。对于胃肠道疾病患者来说，复发可能会带来更严重的问题，比如消化性溃疡反反复复发作会使病情加重甚至恶化。作为药店人，我们在接待时，可以这样引导顾客。一、表达出“急顾客所急”。我们在引导时，一边要进行分析，一边要表明理解顾客“着急”，而不能只想着自己卖药，不解读顾客心理。二、了解一下顾客职业、生活饮食习惯等。胃肠道疾病与职业等因素有关，也与生活饮食习惯密切相关，我们在交流中，要主动了解一下，并进行劝导。三、跟顾客说明要“管住嘴”。顾客有症状时想吃也不敢吃，但是，在症状减轻或是好了之后，却“好了伤疤忘了疼”，要加以提醒。四、说明坚持用药的重要性。坚持用药，治疗才会更彻底，当顾客说先拿几天的药吃吃看时，要说明快吃完的时候要继续购药，并且说明这样做的好处，同时，说明可以线上下单，或是微信里面发个信息，我们也可以送货上门或快递到家。五、说明复发的严重性，同时又要安慰顾客。对于经常复发者，要给予一定的警告建议，但是，也要帮助化解顾客的忧虑。来把这些方法变成门店现场的话语。1、“您这肚子不舒服，人也挺难受的，需要尽快用药控制好。您放心，这几种药搭配在一起，可以很快帮您缓解症状。”2、“您是从事什么工作的？”“您平时一天三餐有规律吗？”“您抽烟吗？喝酒吗？”“您喜欢吃辣的、煎炸的吗？”3、“您用药之后这几天症状会逐渐好转，但是一定要把这个疗程用足，一定要规范地治疗，这样才能够治疗得相对更彻底，胃溃疡是可以治愈的，只要您合理规范用药，但是一定要防止复发。”4、“您要是不方便来买药的话，可以在微信里面跟我说一声，或者您直接在我们药房的公众号上下单，我们这边可以快递给您，如果您就住在附近，我们可以送货上门给您。”5、“经常复发，会使病情加重，这个要特别当心，当然，您只要控制好了，也不用太担心了，但确实需要自己注意，避免烟酒，忌生、冷、硬、辣的食物，吃容易消化的食物，一定要记得。”我们在与顾客交流时，要多说一些话，顾客听着，其实，会知道我们对他的好，人心都是肉长的，自然会心存感激。我发现，胃肠道疾病患者中，不少是有着“喜欢担心事情”的习好，其实，这种心理的不良习惯，也需要及时纠正，化解的最好方法，就是将心思转向外界，将思维变成行动，当人动起来之后，情绪也会得到调整，换句话说，是用行动影响自己的心理，在心理治疗中，森田疗法的“为所当为”与此有异曲同工之妙。话说到底，当一个人养成更多积极健康的行为，也自然会离疾病越来越远。
  
    
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