在找到“一招鲜”之前的试错阶段，很多小企业是在不断摸索中，有时甚至要彻底改变业务方向，走上一条和最初创业时完全不同的道路，这就是转型。例如，携程刚创业就遭遇互联网冬天，于是很明智地从旅游门户网站的最初定位转型为旅游服务公司，才一举成功的。

但是多数企业更大的转型、更艰难的转型是在突围阶段之后、进入转型阶段时才开始的。小企业虽然在突围阶段的短期内获得了高额利润，但同时，也潜伏着危机。因为跟进者会蜂拥而上，尤其是那些有实力的跟进者，凭借很深的行业积累和资金实力避开了进入风险。

 

例如，在UT斯达康赌赢“小灵通”后，中兴和华为看到原来“小灵通”这个技术落后的产品也有不小的市场，也相继进入。而且对这个“门槛很低”的技术，它们不需要花费很多投入，凭借在电信行业内的深度积累和综合优势很容易进入市场，成为UT斯达康的竞争者。

作为上海市大学生科技创业基金的首批受理点之一，上海市大学生科技创业基金复旦分基金近日发布了一份自2005~2010年的运行报告白皮书，报告显示：通过分基金成功注册的81家企业中，仅有1/4的企业保持了盈亏平衡，企业家中有一半是硕士学历，科技型企业仍占大学生创业企业的主流。在这81家企业中，还有一个特别的现象：发展较好的20多个项目几乎全都偏离了最初的发展方向。

李军是比较典型的例子，他的公司从2006年成立开始，已经转换了5次方向。2006年还在复旦大学软件学院读研究生的李军，最初做的是移动金融，开办“扣贝网”，售卖网上优惠券。做着做着，觉得自己的优势是技术，于是转做纯互联网，后来“钱花完了，又不得不转型”。2008年，他开始做网上定制服装，提供量体裁衣的衬衫、西服定制服务，公司开始赢利，可以养活家庭了。经过几个回合的折腾，最后又回到了自己擅长、喜欢的行业——移动商务。李军坦言，最大的问题就是赢利，“没有人一下子就能看清市场，就像蛇蜕皮一样，这是一个必经的过程”。

 

小企业固然不能铺摊子、看见什么好就做什么，但也不能一条路走到黑。小企业对自己的成功要问一个问题：这种成功能持续多长时间？多数小企业在发展到一定阶段后，增长速度就会减弱，于是就会寻找新的增长点、寻找新的动力，推动企业再次发展。企业必将面临衰退期，这和人的生老病死一样不可避免。最重要的是在衰退期来临前，企业要实现战略转移和突围。

下表中的14个企业，都在阶段性成功后，普遍做了战略转型的尝试，如表2-5所示。

 

表2-5 14个公司的战略转型

 

 

做了战略调整不一定成功，但是不做战略调整肯定难以成功。战略调整是否成功，决定了企业今后能否更上一层楼。

很多小企业更大的转型、更艰难的转型是在初步成功之后。因为原来的成功带有很大偶然性，起步时没有选好商业模式、也没有想好未来的道路，而是以一种“先挣点钱再说”的态度开始的。第一步走好了，有了一些资源，选择余地大了，就可以选择一条更有前途的创业之路，这种转型是最积极、最主动的转型，能为企业寻找到更有前途的宽阔道路。

当小企业取得关键性成功，成长为中型企业之后，就必须以新的方式构建发展战略，改变原来“单打冠军”的战略，补足自己的短板，争取成为全能冠军。

转型不是盲动、不是铺摊子。一些小企业由于第一桶金或第二桶金来得太容易，导致头脑发热、决策充满随意性、失误频频。在这种情形下，企业业绩就会不断下滑甚至会消失。

 

盛大从2001~2005年的成功源于网络游戏，但是网络游戏一直有一种“原罪”无法摆脱，如果盛大把自己固定在网络游戏上，未来的风险会非常大。也许某天，盛大会突然失去生存的土壤。所以盛大积极地调整战略：

一方面，投入研发，加强自己在网络游戏领域内的能力；

另一方面，转变战略，把公司重新定位为互动娱乐公司，打造“网上迪士尼”。

在这种战略的指引下，迄今为止，盛大仍然处于战略转型阶段，这对盛大无疑是必要的，而转型的成败也决定着盛大将来发展的潜力到底有多大。

 

企业战略转型的趋势

 

企业要转型，根源在于当初是靠“一招鲜”起家的，但是“一招鲜”不是长久之计，所以必须寻找新的战略驱动力，推动企业在新的平台上继续发展。从上述企业转型实践中，我们可以总结出以下几个转型的趋势。

1.企业经营范围，从价值链的单一节点发展到价值链的多个节点

例如，在恒源祥的体系中，原来只有生产企业加盟，后来则吸纳了销售型企业，形成覆盖生产和销售的加盟体系。

2.在产业链中，利润较高或较低的环节向相反方向扩张

有些企业从产业链中利润较低的环节扩张到利润较高的环节，它们将拥有更强的赢利能力，例如，华旗资讯。有些企业则是从产业链中利润较高的环节扩张到利润较低的环节，它们的业务结构因此更加稳定，例如，汇仁集团。

3.制造型小企业实力增强之后，开始增加资本性投资

纳爱斯、汇仁、圣雅伦等企业，开始都没有自己的生产基地或者只有简陋的生产基地，但是在站稳脚跟后，纷纷加强了生产基地的建设、扩大生产能力，以扩大规模来降低成本、改进设备来提高质量，构筑更加强大的竞争力。

4.多数企业尝试了多元化，但全都是相关多元化

原有的营销经验和渠道资源都能得到充分利用，这似乎在一定程度上说明，获得初步成功的小企业应该在多元化时应该首先选择相关多元化，而不是进入毫不相干的其他领域。

这种相关多元化和专注并不矛盾，上述多数企业的转型都是在原有业务的基础上，向价值链的上下游或者产业链的上下游扩张，在原有业务和原有能力的基础上拓展自己的能力和利润来源，改变原来“一招鲜”的单薄局面。这种多元化实质上是一种基于“专注”的多元化。所谓专注，决不是说你以前没有做过的，就永远不许做；而是说，你仍然要努力做好，并且选择性地做好相关联的业务，从而巩固原有业务的阵地、提高原有业务的竞争力。

5.小企业成功后，要更加重视、完善品牌

纳爱斯、圣雅伦等企业都实施了多品牌战略，发展出面向高端市场的品牌；而其他企业则是努力增强品牌内涵和提升品牌形象。

战略转型实际上就是企业的“二次创业”，在新阶段、在固有的实力平台上，重新审视商业机会，制定出符合目前能力和机会的战略路线。由于转型的难度很大，外部环境的好坏会直接影响转型能否成功，所以，企业一定要在企业处于上升期的时候就开始转型。否则，一边转型，另一边业务下滑，企业很难判断到底是转型之过，还是市场之过。当企业失去了转型的信心时，转型必然失败。

大型企业在其发展的过程中，一般都经历过多次的战略调整或者战略转型，而小企业缺乏经验，很多小企业不知道要战略转型，还是按照以前的做法，这是刻舟求剑、守株待兔式的错误战略。

 

找到战略转型的路径

 

有战略转型的意图只是转型成功的第一步，关键问题是如何转型？

战略转型阶段之所以容易犯大错误的另一个重要原因是，企业领导人普遍缺乏制定战略的经验。在转型阶段最容易犯的错误主要有两种：

（1）新战略内容过于庞杂。也许是因为一下子赚了太多钱，所以看不起小钱了，初步成功的小企业往往热衷于制定大的战略。但是，大的战略一般都是错的战略。初步成功的小企业必须认识到自己的局限性，特别是能力上的局限性，简化战略、突出重点。好的战略都有明确的攻击重点，而不是像霰弹那样“一打一大片”。

（2）转型期间的业务指标过高。初步成功的小企业往往由于成功而过于自信，不去思考成功当中到底有多少必然性、有多少偶然性。在转型阶段它们仍然倾向于制定雄心勃勃的计划，为自己制定非常高的增长目标，但是小企业的那种黑马式的增长并非企业增长的常态。由于它们疏于对市场风险的认真研究、缺乏对企业执行能力的反思，过分强调高指标，结果资源配置恶化、形成资源投入的泡沫。很多企业就是因为在初步成功后仍然过分追求高速度而失败，这些失败从反面证明了战略转型的重要性。

总之，有转型的意图是转型成功的第一步，更加艰难的是第二步，找到转型的路径。正确的道路固然需要“设计”，但是“图上作业”终究不是探索，企业仍避免不了在黑暗中摸索。

从另一个方面看，转型绝不是一件容易的事情。例如，中国以“代工”为主业的低级加工业。这些产业急需升级，不升级就没有活路。但是怎样才能做到产业升级呢？产业升级是逼出来的，没有哪个企业或哪个经营者会在没有外在压力的情况下去改变自己的产品结构。俗话说“穷则思变”，人都有惰性，最优秀的企业的生产条件也是“安定”，所以企业主是最顽固地反对变化的那些人。如果企业主没有一定要变的动机和动力，产品不变，企业也不会变。

转行听起来容易、做起来难。从事制造业所积累的经验很窄，也许能够转行到类似的行业去，但一般来说，一个行业做不下去了，临近的行业也绝不会好做。转到毫不相关的行业而又能够成功的例子非常罕见，几乎可以断言：没有。

所以，给绝大多数中小企业留下来的唯一能够选择的道路就是不断改革。改进生产工艺和流程、降低造价、加快速度，同时引进新设备和新技术，生产国外暂时不能生产的产品。最理想的状况是能够开发出有市场价值的新产品，这样就能一举走出困境。

但是不管能不能有革命性的创新出现，这种压力都会迫使整个制造业不断前进。比如，就机械加工精度来说，由于中国加工能力的提高，迫使日本企业不得不在这方面下工夫。原来误差在0.02mm之内算“精加工”，现在不管加工什么，首先是把误差控制在0.02mm之内，1/1000mm的精确度也不是很吓人的要求了。只要有这个要求，起码大家都知道加工这种产品需要什么机械、刀具和测量仪器，这应该也算是一种产业升级。