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三、精品品牌的精准传播策略
在传播策略上，精品营销战略主张并追求精准传播。“精准”始终是营销传播追求的目标，也是品牌传播投入最经济的体现。从4P理论到4C理论、定位理论，再到整合营销传播和创意传播管理，营销理论在慢慢成熟和发展的过程中，都在试图提高营销传播活动的针对性，使其不断趋于精准化。精准传播的前提是要找到“对的人”，核心就是向“对的人”说“对的话”。而随着互联网的不断发展，这种可能正在逐渐实现。具体来说，精品品牌的精准传播策略体现在以下三个方面：一是在品牌市场定位的基础上，借助互联网大数据分析与挖掘技术，最大程度上找对品牌传播的对象，实现传播信息与对象的高度匹配；二是利用互联网“开放、对话与参与”互动的特点，以品牌社群等方式构建起品牌的互动平台；三是要强化品牌的终端传播，事实表明，不管信息传播技术如何发展，终端作为品牌价值传达的神经元，对于品牌价值的精准传播有着不可替代的重要作用。1.以大数据精准定位目标用户对于品牌传播而言，不管以何种传播方式，最终目的都是把产品与品牌信息告知给目标消费者，进而影响其购买行为，促成消费关系的建立。精准传播的核心在于快速而准确地找到目标顾客，目标越是精准，信息传递与接收的匹配度就会越高，营销效果也就更佳。然而，现实情况是，随着市场细分程度的不断深化，消费者需求日趋多元化，厂商因为缺乏足够的信息，无法准确定位到目标消费者，导致品牌传播效果越来越差，投资回报率低。正如美国百货商店之父——约翰·华纳梅克所感叹的：“我在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半”。不仅如此，以大众传媒为载体的传统传播方式，对消费者不加区分地进行地毯式、强迫性广告“轰炸”，很多时候非但不能有效传递信息，反而会造成很多信息噪声的污染，引起消费者在情绪上对品牌产生反感，乃至厌恶。值得庆幸的是，随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的爆发，这种信息传递与接收不匹配的状况正在改变，精准营销的传播正从一种可能逐渐变为可行的现实。其中，实现的关键手段是大数据技术的应用。大数据将品牌营销与传播带入了数据驱动的全新时代，为企业更全面、更精准、更迅速、更深入地将品牌信息传播给消费者提供了可行的技术手段。大数据分析是信息社会所特有的技术、方法和工具，其核心特点有两个：一是拥有海量、来源类型多样化等特征的数据，二是能在这些海量数据中展开对目标数据的搜集与分析。随着移动互联网的爆发，社会真正进入了美国学者尼葛洛庞蒂在上世纪90年代所预言的“数字化生存”状态了，信息网络构建的“虚拟”空间和人类的“真实”生活日渐交融，包括消费行为在内的几乎所有人类生活行为都已经被网络化与数据化了，由此产生了包括用户基本属性、消费行为、社交关系与生活情境等海量数据。通过对这些大数据的深入分析与挖掘，企业可以对消费者进行精准定位与动态追踪，真实、准确、完整、实时地描绘出用户画像，以及短期与长期的行为图谱，进而找到实现精准营销与传播的依据，构建起与用户互动交流与沟通的畅通渠道，使品牌营销传播的价值最大化与成本最小化。在以大数据实现消费者需求精准匹配方面，因为掌握了更多的消费者数据，电商网站比传统企业更为擅长。比如，淘宝的数据魔方就是在淘宝平台上的大数据应用方案。通过这一服务，商家可以了解淘宝上平台的行业宏观情况、自己品牌的市场状况、消费者行为情况等，并可以据此进行生产、库存决策，而与此同时，更多的消费者也能以更优惠的价格买到更心仪的宝贝。简言之，大数据技术就是通过多平台、多维度的数据集成和复杂算法，帮助企业精确地判定该消费者是否是企业的目标消费客户，了解其显性需求，挖掘其隐性需求，使品牌广告等传播方式投放更具针对性，提高营销方案的精准性，进而提升营销投入的回报率。2.搭建精品品牌社群引爆口碑如果说大数据分析技术主要是通过数据收集，以复杂算法实现个性化的精准传播的话，那么，搭建品牌社群则是通过聚合具有相同兴趣、爱好、审美，乃至价值观的人群，强化品牌与消费者之间联系深度与密度，让消费者在交流中形成价值共鸣，从而认同品牌，最终形成以品牌为中心的网络社群。物以类聚，人以群分。一个品牌网络社群形成与维系的基石是相同的价值观，而产品与品牌是这个价值观的载体与体现。品牌社群营销是以某一品牌为中心建立的社群关系，企业先寻找一个对品牌产生认同感的群体，以价值服务为基础，与该群体互动，进而使其形成忠诚度和产生消费行为，并去影响更多的人。小米社区是一个典型的品牌型社群。作为中国互联网手机品牌的开创者，小米在品牌社群营销上堪称典范。小米的一个创新性做法是搭建起企业与用户紧密联系的虚拟社区，构建起一种企业与用户相互依存、相互作用的生态环境，让用户成为社区的一员或者朋友。在小米论坛上，米粉可以切实地参与产品的研发、测试、营销、公关等多个环节，直接决定产品的增减以及未来的创新方向，给予了米粉极大的荣誉感和归属感，促使他们更加主动地参与到论坛的讨论中来。在虚拟社区中，小米站在用户的立场与用户真诚对话，拉近企业与用户之间的距离。此外，小米通过同城会、“爆米花”用户见面会、“米粉节”、剧场式产品发布会等活动与米粉在线下积极互动。在这些活动中，小米充分利用MIUI社区、官方微博微信等媒体平台发布活动消息，在活动的线上宣传以及报名过程中宣扬产品文化，线下的互动活动不仅是用户间的交流，也是小米产品的推介活动。通过线上线下相结合的用户之间、用户与小米之间的良性互动，小米手机的口碑营销受到了极佳的效果，也培养了粉丝共同的产品价值认同感和彼此间强烈的信赖和依存感。深度互动是品牌网络社群的核心灵魂。进入互联网经济时代，消费者基于不同的价值观，在网络中组建其大小不一、种类繁多的社群。同时，互联网使得消费者掌握品牌传播与塑造的主动权，只有与其价值观相契合，与其内心产生共鸣的品牌才能被接受、被追捧。因此，在聚合式传播模式下，品牌拥有者需要找到或构建出与其品牌价值观一致的网络社群，在社群中让品牌与受众交流互动，让受众自身组织起来，相互之间交流、分享与评论，让品牌价值塑造与传播在用户的良好体验和分享中“自然而然”地完成。需要强调的是，在有大量人群参与的“多对多”的自发品牌社群网络中，谁都难以长时间居于话题的中心位置，品牌塑造与传播是“失控”的，品牌拥有者再也不能绝对地掌握讨论内容，只能对讨论的节奏与方向加以适当引导。为了能够让自己的声音不被淹没，品牌传播内容创作变得极为重要。内容本身已经成为最具传播力的媒体。具体分析小米等成功的品牌社群的营销案例，不难发现，运用品牌社群进行品牌塑造与传播，开发和维护好“关键意见领袖”至关重要。这些关键意见领袖的影响力，能够极大地帮助品牌扩散营销内容，塑造品牌口碑，进而实现二次传播，吸引更多粉丝加入品牌社群。对于相对已经成熟的品牌来说，品牌社群营销还是了解与发现消费者需求，不断优化产品与服务的重要调研渠道，具有极大的商业创新价值。比如，耐克公司对其网站上的大量消费者真实数据进行分析发现：冬季美国比非洲和欧洲跑步的人数多，但时间短；全球用户平均每次跑步时间为35分钟；跑步者最喜欢听哪些歌曲。除此之外，耐克公司还掌握跑步者经常运动地区的地图。这对耐克公司了解消费者习惯、改进产品和精准营销起到积极作用。因此，作为品牌社群营销的核心——品牌拥有者，需要构建自己的社会化媒体数据中心和客户关系管理系统，获得强大的社群运营能力，对各项服务运营沉淀下来的大量社群成员数据进行分析，将意向消费者进行分类，发掘潜在消费者意向，进行更加直接的品牌销售转化。3.以品牌的终端化实现深度传播终端即品牌。在产品销售的过程中，终端是全面展示产品个性、展示品牌形象和企业形象，并直接与顾客交流的途径。因此，在品牌传播与塑造的过程中，终端展示的好坏往往直接影响消费者对品牌形象的认知。一个品牌即使在媒体投放再多美轮美奂的宣传广告，如果终端做的不好，其品牌形象也会在消费者心中严重拉低。相反，如果终端表现良好，即使没有看到广告，眼见为实，很多消费者也会有好的品牌联想，产生好感。可以说，终端是品牌传播的第一线，在很大程度上左右着品牌的溢价或价值折损。越是高端的品牌，越是高度重视终端的品牌形象建设。从品牌精准传播角度来说，互联网技术在目标消费者定位、聚合与沟通上具有巨大的优势，但是线下终端传播不管在深度上，还是力度上，都具有无可比拟的优势。通过店面设计、商品陈列和促销活动等各种要素，终端可以将品牌信息、品牌特色、品牌个性、品牌价值等完整、立体、生动地展现在消费者面前，使得消费者可以全息地、深度地体验到产品价值，深刻地感知品牌的内涵与个性。反过来，线下终端零距离的体验感知也会影响到品牌的线上传播。比如，实体店面举行的诸如促销等活动信息，会直接驱动有兴趣的消费者上网搜索。当然，这对传统的线下渠道终端带来了很大的挑战与冲击。不过，越来越多的事实表明，线上渠道并不能对线下渠道取而代之，线上与线下渠道融合共生才是未来的趋势。笔者将在第六章“专业渠道”中，做更为详细的阐述。在消费能力与诉求升级的时代，实现终端深度传播的关键，在于为消费者全方位地打造与提供美好的品牌体验。而要在终端塑造出美好的品牌体验，又取决于企业“品牌与终端一体化”的能力，即“品牌终端化”与“终端品牌化”。所谓“品牌终端化”，就是在销售的终端，运用终端陈列设计、行为设计、信息表达和氛围营造等策略，营造出与产品调性、品牌定位相符合的情境，将品牌的功能、情感、个性、文化和服务等全面传递给消费者，使其感受与认识到品牌的核心价值。换言之，品牌终端化，就是让品牌能“接地气”，让品牌价值在线下市场的“最后一百米”得到充分展示，降低品牌价值衰减，形成有价值的商业成交。浙江余杭的老板电器是一个凤凰涅槃式的经典案例。21世纪初，经过内部机制变革后，老板电器在品牌营销上以三大强而有力招数，重塑品牌形象，奠定了今天的行业优势。其一，在产品战略上，对标同省的方太，走精品化战略之路，且坚定不移；其二，在渠道战略上，不惜重金的投入，紧紧抓住国美、苏宁、永乐等专业家电连锁渠道的崛起机遇；其三，完全按照大品牌主流家电的品牌运营模式进行终端建设，使终端品牌化、精品化与体验化，一举打破家电行业把厨电定位为非主流、小品类的思维定势。可以说，经过近十年孜孜以求的努力，方太、老板这两个厨电双雄改写了中国家电业的品牌图谱、价值诉求与行业格局。而“终端品牌化”，则是在终端真正建立起空间、平面、动作和语言四大品牌印象，使品牌内涵落地到各个终端店面展示及人员的各种行为中，最终通过感知终端而形成最佳的品牌印象。终端品牌化，解决的是渠道终端建设中存在的品牌内涵与终端体验“貌合神离”的问题。现实中，很多企业的品牌规划方案在总部做得很是“高大上”，设计的效果图是“一花独放众花羞”，但是在线下终端店面里，消费者感觉上就完全不是那么回事，根子往往就在终端的品牌化管理没有做到位。2015年底11月，全球最大的电商亚马逊在西雅图大学城“低调”地开设了第一家实体书店AmazonBooks。书店内不仅销售实体图书，还销售Kindle、Echo、FireTV、Fire平板等亚马逊系硬件产品。尽管亚马逊开实体书店的动作做得“不声不响”，但还是引发了众多关注。而关注的焦点是，作为实体书店“终结者”，亚马逊为何如此“翻手为云，覆手为雨”，反而开起实体店了呢？要回答这个，我们先要看看亚马逊是怎样开这家店的。首先，不同于绝大多数传统书店的卖场风格，亚马逊实体书店内沙发、桌子和地毯一应俱全、井井有条，从高处垂下的照明灯和墙面覆盖的编制布艺，营造出一种家居生活的整体氛围，让置身店内顾客觉得安逸闲适，像星巴克咖啡一样，使书店成为一种新的生活体验空间。图5-1图书展示区其次，亚马逊实体书店的图书陈列方式与传统书店也大相径庭。传统书店，总是尽可能多的销售各种图书，但是空间有限，因此除了极少重点推荐的书会以封面铺开陈列外，其他绝大部分的书都只能挤在书架上，以书脊朝向顾客。但是，在亚马逊实体书店，只陈列销售经过亚马逊网站大数据筛选出来的6000多种图书，而且书全都是以图书封面陈列，顾客能够更多地了解一本书的信息。而且，根据亚马逊网站销售数据，书店每周都会对架上图书进行三次更新，保证读者每次进店时都能看到新书。实体书架旁边，还设有Kindle阅读器产品展示区，提醒人们可以购买电子书，方便阅读。图5-2亚马逊网站一周最畅销的书籍同时，每本书下方还有个黑色铭牌，上面是二维码，提示读者可以通过网络了解更多信息。同时，铭牌上还简短罗列了过往读者对它的一些评价，如“如果你在地铁上看这本书，小心别坐过站”，“一个如同《天使爱美丽》般充满诗情和暖意的故事，在那里，文学治愈了孤单而又心酸的生活”……每本书都在用独特且富有存在感的标签，提醒读者自身的重要性。这些做法无疑增加了读者选书时的趣味。图5-3印有亚马逊网友的精选评论与评分的标签牌最后，最能体现亚马逊实体书店特色的，莫过于图书的销售价格了。作为亚马逊网上平台的延伸，实体书店的图书价格与线上保持同价，顾客拿起手机一扫，就能以亚马逊网站的价格结算买回家。如果你看上的书特别多，或是自己不想拎回家，还可以当场扫码后立即在网上下单，回家坐等亚马逊送货上门。通观亚马逊实体书店的经营策略，不难发现，这家处处充满了“互联网思维”的店面，其本质是亚马逊的品牌文化体验店。也就是说，亚马逊将其线上“虚拟性”的品牌服务与精神以终端店面的形式“真实化”了，是一种彻彻底底的“品牌终端化”。当亚马逊将自身的互联网元素润物细无声的植入线下门店，消费者就能通过体验更深入地了解亚马逊文化，这使得企业和消费者之间有了更为直接和有效的接触渠道，而这种接触本身为业务的延伸和发展提供了更多想象的空间。
以人为本的规范化管理
人本管理是与物本管理相对的概念。是以人为本，还是以物为本？决定企业的价值取向，决定管理方式和方法的选择。我对人本管理的理解就是遵从人心、人性，按照多数人的意志和愿望进行管理。这里包含两方面内容：一是人是管理的主体，人也是管理的对象；二是各种工具、技术、设备、设施都是管理的辅助物，它们不能代替人的作用，更不能凌驾于人之上。我崇尚人本管理，也发现很多违背人心、人性的管理思想大行其道，一方面浪费了大量的人力、物力，另一方面也伤害了无数员工的心。很多企业用电脑、自动化设备辅助管理，就忽视人的作用了，这并不是一件可喜的事情，而是管理者的悲哀。以人为本要求尊重所有人，没有这一基本前提，以人为本就是空话。那么，有志于实行人本管理的企业到底应该怎样做呢？观念先行企业必须树立员工是企业第一财富的观念，必须珍视每一个员工的价值。没有人是无用的，能不能发挥作用，关键在于管理者是否尊重被管理者。人的潜力无限，员工活力无限，问题是很多管理者“一叶障目，不见泰山”，这一叶是私利私心，泰山就是广大员工的激情和潜能。要做到以人为本，很重要的一点就是当员工犯错误的时候，管理者不要第一时间对员工动机做坏的猜测。在管理中有一个不争的事实：员工常常被管理者冤枉。高高在上的管理者，自己管辖的工作出了纰漏，首先想到的就是他人的责任，不经过调查，就主观断定是他人的错，企业中发生的管理冤案比比皆是。管理的效率和效益就被这些高高在上的管理者给耽误了，自己浑然不觉，员工也不愿说破，恶性循环直至企业死亡。要推行以人为本的观念就必须革除官僚主义，必须树立管理就是沟通和服务的观念，就必须建立全新的员工观，充分认识员工是企业创造财富的主体，进而将员工当成企业最宝贵的财富，信任员工、尊重员工、关心员工，营造让员工心情愉快的工作环境和工作氛围。落实行动以人为本的观念要落实在行动上，唯一的办法就是制度保证、实施规范。没有制度保证，没有对无视员工行为的官僚主义的制约，员工没有积极性和创造性，以人为本还是空话。落实行动的核心工作就是把信任员工、尊重员工、关心员工在企业“立法”，然后进行情感、情绪管理。管理者要带头培养全体成员的爱岗敬业精神，只有全体成员有共同目标、共同愿景，大家才会融洽相处，才会和谐发展。管理者首先管理好自己的情绪，不要动不动就对员工发火，把员工想象成坏蛋，企业人人都懂得情绪控制，和谐才有可能。牛根生有一句名言：“98%的矛盾是误会产生的。”有人补上一句：“98%的错误源于‘我’。”管理者都能自律、反省，一个企业的工作氛围不会不好、员工的工作积极性不会不高。既然企业愿意将人本管理“立法”，接下来要做的就是“执法如山”了。有制度并且贯彻执行，人本管理就一定能在企业生根、开花、结果。企业文化人本管理如果不能上升为企业文化，成为人人自觉遵守的软约束，就不能落到实处，只是制定制度时的三分钟热度，过了制度颁布的三分钟，一切都归于沉寂、一切又回到当初。由于企业文化是企业大多数成员意志的体现，对所有人都有指引、规范和激励作用，因此，只有上升到企业文化层次的理念和准则才会对企业成员产生持续作用。只有将以人为本的理念和行为规范融入企业成员的意识里，又自觉、自愿地体现在行为上，这时候才可以说，这个企业真正实现了以人为本。我期待着以人为本的思想能真正融入每一个中国管理者的骨子里，那时，企业员工就会焕发出前所未有的激情和活力。
第二章 易象与中华古文明的进程
古者包羲氏之王天下也，仰则观象于天，俯则观法于地，观鸟兽之文与地之宜，近取诸身，远取诸物，于是始作八卦，以通神明之德，以类万物之情。作结绳而为网罟，以佃以渔，盖取诸离。包羲氏没，神农氏作，斫木为耜，揉木为耒，耒耨之利，以教天下，盖取诸益。日中为市，致天下之民，聚天下之货，交易而退，各得其所，盖取诸噬嗑。神农氏没，黄帝、尧、舜氏作，通其变，使民不倦，神而化之，使民宜之。易穷则变，变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利。黄帝、尧、舜，垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤。刳木为舟，剡木为楫，舟楫之利，以济不通，致远以利天下，盖取诸涣。服牛乘马，引重致远，以利天下，盖取诸随。重门击柝，以待暴客，盖取诸豫。断木为杵，掘地为臼，臼杵之利，万民以济，盖取诸小过。弦木为弧，剡木为矢，弧矢之利，以威天下，盖取诸睽。上古穴居而野处，后世圣人易之以宫室，上栋下宇，以待风雨，盖取诸大壮。古之葬者，厚衣之以薪，葬之中野，不封不树，丧期无数，后世圣人易之以棺椁，盖取诸大过。上古结绳而治，后世圣人易之以书契，百官以治，万民以察，盖取诸夬。——《系辞下传》第二章
（三）可借鉴的案例
过去不仅是我们零售企业，就很多外资企业，培训也基本上都是一些摆设，象征性地在做。但现在零售行业的培训绝对不是摆设了。有一家山东的企业，在海边盖了一个四层的培训中心，第一层是餐饮，第二层是住宿，第三层住宿，第四层是多功能厅，投资非常大。这个培训中心，所有的讲师和学员全部进行封闭式的培训。这家企业一年的销售也不过区区60亿，看他的培训报表，培训的计划每月都在进行。这就引出一个问题，投入这么大的资金，培训的效果到底怎么样？跟大家分享一下我的亲身感受。作为讲师来到这个培训中心会有一种什么感觉？这个培训中心相当于一个小型招待所，从进入大堂开始，从门口迎宾一直到办理整个手续，服务员管理的规范程度比很多四星级酒店都好。为什么？因为培训每天都在进行。到企业总部，你有一种感觉，这个企业总部所有人的精神面貌和别的公司的总部是不一样的。观察他们的培训情况，一般稍大一点的培训，是组长级以上管理人员全部参与。在课余和组长谈话的时候，会涉及很多管理领域，明显感觉他的综合素质是不一样的。这家企业的所有老总，全部到欧美国家考察过，跟他们讲任何东西，他们不会觉得很难，都能理解。这家企业还非常重视人员的交叉培训，很多做营运、采购的人员同时进行人力资源、财务、拓展，甚至包括其他方面的交叉培训。这样培训出的人员，综合能力非常强，成为公司的第二梯队。正因为如此重视培训，所以这家公司也发展得非常快。
四、如何应对全球化
全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。随着全球化的不断推进，企业所面临的商业环境更加复杂，如何才能更好地应对全球化竞争？首先，制订互利共赢的全球化方案。通过独特的产品和技术、强大的品牌效应、互利共赢式采购，在公平的前提下展开合作，在外派期限问题上做出长远规划，以此实现与国外合作伙伴的互惠互利。其次，选择有洞察力的外派人员。所谓洞察力，最基本的一点就是良好的判断力，同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。这样的人才会最大限度地提高在外国事业取得成功的概率。再次，认真考虑风险。可以通过减少对某一国家的依赖性、严格合规的经营以及事无巨细的处事方法，管理全球化所带来的风险。最后，充分开发海外业务的潜力。在某个国家开拓市场之后，就能够以该国为根据地因利乘便地开拓邻近国家的市场，而不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。
一、新机会下的行业终端大背景
大地产对应的是家居行业产业大配套。大精装对应的是家居行业的大工程业务。新零售对应的是家居行业新终端模式。这是最直接影响定制家居行业工厂与终端经销商的大环境。能看清这个大环境，经销商未来5年的路也就很清晰了。中国房地产行业变革已经是日程上的事实。作为一线的经销商，有必要做前瞻性的了解。近两年，各省份陆续出台相关全装修或精装修政策。也就是说，“毛坯房”交付的时代将逐步退出房地产的市场。目前，全国加入全装修队伍的省（市）已经有16个，这16个省（市）中有15个省（市）的全装修政策会在2020年之前开始实施。各省全装修或精装修政策实施时间轴，如图4-1所示。图4-1各省全装修或精装修政策实施时间轴随着地方政府全装修政策陆续出台，定制精装的主战场已经非常明确。从上述的政策条文可以看出，地方政府提倡“菜单式装修与个性化服务相结合”“毛坯房和精装修分别计价”。2013-2016年，商品住宅全装修竣工规模分别有64万套、101万套、85万套、106万套，全装修占当期住宅竣工套数比例分别8.6%、13.2%、12.1%、14.2%，呈现逐年稳步上升，如图4-2所示。图4-22013-2016年商品住宅竣工规模及全装占比目前，全装修住宅在我国住宅总量中的占比较低，不到20%。如图4-3所示，相比美国、德国、法国、日本等发达国家的80%以上的比例，我国住宅全装修仍有较大发展空间。2017年5月颁布的《建筑业发展十三五规划》，提出到2020年新开工全装修成品住宅面积达到30%。图4-3国内外住宅全装修比例对比从总体市场来看，一线城市全装修政策出台较早，市场覆盖率较高，目前基本实现100%全装修交付；二线城市目前已经成为全装修市场的主力市场，规模最大；三、四线城市及其他沿海旅游地区县级市也逐渐加入全装修的队伍，具体情况如图4-4所示。图4-42017年年各级城市土地成交占比情况与全装修占比情况2017年TOP10房企全装修市场份额，恒大以16.3%的份额居首位，碧桂园次之，份额为13.6%，万科第三，份额为12.7%，融创第四，份额为3.3%，保利地产第五，份额为2.9%。TOP10房企占全装修市场总体规模的56.4%，市场的集中程度较高。龙头地产商精装修项目占比大，恒大100%、万科90%、保利75%、绿地75%、金地50%。图4-5TOP10房企全装修市场份额
直播信息
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月26日周四晚上19：30专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：管理五相系统：企业战略系统诊断 说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
二、企业经营之道：利他主义
我们把《孙子兵法》应用于企业管理，“民”是指企业的利益相关方，而企业家的“道”是指行事原则，企业家的行事原则决定了企业的客户、员工、供应商等利益相关方能否支持企业，企业只有与这些利益相关方保持高度统一，目标一致，通力合作，才能形成竞争力优势。在《孙子兵法》中，国君修的是“仁政、恩信道义、爱护民众”之道，那么，企业家需要修炼什么道才能保证企业与这些利益相关方保持高度统一，目标一致？答案是利他，利他是企业与利益相关方能够保持目标高度统一的核心，也是企业家必修的企业经营之道。企业家怎么做才能保证企业与这些利益相关方保持高度统一，目标一致？答案很简单，就是利他。如果我们懂得站在客户的角度，让他们得到更好的产品和服务；也懂得为自己的员工谋取长远利益，让他们有更好的收益和个人发展机会，同时还能为供应商增加收益。这就形成了一个良性的价值链，企业的利益相关方就与企业形成合力，可以创造出巨大的价值，实现多赢、共赢。有些人可能会问：“如果只利他而不利己，企业如何盈利？如何发展壮大？”《道德经》里说：“天长地久。天地之所以能长且久者，以其不自生也，故能长生。是以圣人退其身而身先，外其身而身存。不以其无私，故能成其私。”意思是说天长地久，天地之所以能长久存在，是因为它们不会为了自己的生存而运行，所以能够长久生存。因此，圣人遇事谦退无争，反而能在众人之中领先。将自己置身事外，反而能够取得成就。这不正是因为他无私吗？所以能成就自己。这便是利他而自利的道理。我们将这一理念应用于企业管理。当你站在客户的角度思考问题，让客户获得利益，客户就会通过持续消费你的产品，帮你转介绍来回馈你；当你让员工获利，员工愿意努力奋斗，企业就是最大的受益者；当你让供应商获利，供应商就愿意给你提供更好的产品和优先的供应周期。因此，我们强调利他才能自利，这正是企业修炼利他之道的价值。
七、遭到老师无端批评，怎么办
应该说，在绝大多数情况下，老师以批评的方式对孩子进行教育，既是老师的使命和职责，也是非常重要的教育方式之一。但是，不可否认的是，因为众多因素的影响，老师对孩子的批评不见得百分之百正确或者合适——作者无从猜测阅读至此的你，是否愿意承认或者接受这一事实，但在现实生活中，很多家长往往忽视这一情况——要么一边倒地站在老师的立场，对孩子进行“雪上加霜”的批评；要么无视孩子的委屈，一句“老师也是为你好”，搪塞、敷衍孩子——至少作者并不认同这样的做法。从孩子的身心健康角度看，家长除了要关心孩子的情绪状态之外，当发现孩子遭遇了老师的无端批评，至少应该主动做好以下几件事情。包括：（1）询问孩子，了解引发老师批评的具体情形及做出批评的可能理由。（2）鼓励孩子大胆复原当时的场景，以及老师批评时所使用的语词、语气和表情等。（3）询问孩子感到委屈的原因，包括老师可能在判断上的失误，老师所采用的方式、方法等。（4）引导、鼓励孩子对事情的整个过程进行还原，并启发孩子对事情进行自主判断和区分，帮助孩子找到能够避免老师做出无端批评的一些有效办法。总之，对于正在成长的孩子来说，家长既要引导孩子学会接受老师的善意批评，也要密切关注孩子因遭受无端批评而产生的负面情绪，并进行有效疏导。正所谓：无端批评本不该，第一时间须善待；引导孩子辨是非，正向呵护栋梁材！
7.英国：计较二十先令的税款值不值
作为英国的君主查理一世,其在位时和其他君主一样,独掌国家最高权力。但是,在查理执政期间,他也不是事事随心。有一个叫做约翰·汉普登(1594-1643)的贵族,国会的下议员,也就是克伦威尔的表哥,一直让他异常闹心,而原因一直是因为税。最后一次,则仅仅为了区区20先令的税款(相当于人民币10元左右),他甚至不惜坐牢去抵制。原来,在1635年的时候,查理一世发布了一项船税征收令,每年要征20万英镑,而且范围要从沿海各郡一直扩大到内陆各郡。历史是，船税的征收不仅限额的，而且是专款专用。而这项法令意味着,国王可以任意确定征税的多少,用途也由国王一个人说了算。对此,作为下议员的汉普登,当然不会熟视无睹。在他看来,这既是议员的职责所在,更是关乎税收公正精神之基础。因此,征收令一出,他就组织民众抵制,拒绝缴纳这20先令的税款。结果,事情闹到演变成了一场严重的政治危机。为了平息这次风潮,查理一世不惜搬出国家安全的理由,但却无法明着收拾汉普登,只能悄悄地下黑手。结果,还是弄得路人皆知,成了轰动一时的公共事件。最后的收场,则是以高等民事法庭的12名法官以2票多数判汉普登有罪,缴纳罚金而告结束。而汉普登因此却成了英格兰人争相效仿的英雄,英国民众也因此接受了一次权利意识的启蒙。1640年11月召开新国会时,汉普登也因此又作为白金汉郡的代表出席。有意思的是,此前的1627年,汉普登就因为抵制查理一世的“强制性借款”,曾经被关过一年多的监狱。人们不解的是,难道汉普登就不知道避祸趋乐吗?怎么就这么想不开,非要和国王过不去,而且是为这区区的20先令冒着坐牢的风险呢?难道这船税就不该征收吗?问题在于,这不仅仅是区区20先令税款的问题,它关系着国民的税收基本权利。如果乖乖交了这20先令,就等于承认了国王可以无视议会的存在,可以有随意征税的权力。因此,这个“口子”一开,后患必然无穷。而且,“未经纳税人同意不得征税”和“未经议会同意不得纳税”,这可是英国自1215年《大宪章》确定的征税基本原则。如果在这个原则问题上妥协了,就会摧毁每个纳税人权利保障的制度基础。事实上,汉普登坚持的,本来就不是此税“该不该”征的问题,而是应该以什么原则和程序来征的问题。它计较的价值和意义就在于,这首先是一个是不是把国民当人看的原则问题,是一个关乎国民人格尊严的问题。汉普登计较和忧虑的,是20先令背后的基本权利与自由,是税权得寸进尺的恶性。对此,它的代理人说得十分明白:“如果对国家的威胁确实是被感受到了的话,如果国王因国家确实处于危殆状态,迫切需要装备船舶的话,事情也必须由国会进行讨论;如果唯有国王可以决定国家是否感受到威胁,那么,他未经国会同意而擅自征税,人们的自由和财产就将遭殃罹难。”并因此推论说:“如果陛下……可以未经议会批准就向被告征收××先令……那么基于同样的法律逻辑,这一税额又有什么理由不可能是××英镑呢,甚至于无穷大呢?”毋庸讳言,这在一些国人看来,汉普登似乎太“轴”,“榆木脑袋”,认为不值得、十分愚蠢。但是,如果一个社会缺少了像汉普登这样的“笨人”,这个社会的共同基础会有谁来捍卫。
第十一章 5S管理之外围环境案例
“营销数字化10讲”之6：数字化，“改造”还是“消灭”销售部？
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01数字化将彻底改造营销组织。至于改造方式，取决于传统组织抗拒改造还是顺应改造。顺应改造，就是转型；抗拒改造，就是先“消灭”，后再造。最近，方刚老师提出“干掉“销售部，有人反应很激烈。各种讽刺挖苦的都有。2017年，方刚老师提出市场部“挥刀自宫”时，反应也是一样的。几年来，原来的市场部，要么改名了，如IP部、市场内容部；要么名字没变，功能定位变了，人员变了。现在的市场部肯定不是的原来的模样！市场部原来有三大职能，市场调研、大众传播、销售政策。2017年方刚老师提出市场部变革，还只是传播职能发生了改变，从大众传播改成了新媒体传播。围绕新媒体传播，原来市场部的岗位、知识、技能、费用模式等都发生了改变。市场部负责传播的人员，要么学习新技能，要么引进新人员，要么成立新部门。营销数字化，市场部的另两个核心职能还会持续变化。数字化调研就是新技能，不懂数字化调研，到底是留用转型，还要找人替代？围绕BC一体化的销售策略、销售政策也会发生改变。市场部与销售结合的职能，可能会移交给数据中台。原来的离线政策，可能会变成在线政策。02谁能想象，现在的地面战，正在变成“看不见对手“的地面战。同样，过去被称为“陆军”、地推的销售部，是否会变成在线为主的销售部？也许销售部还在，但已经不是原来的销售部；也许销售部不在了，但它承载的功能有了新的载体。无论是旧瓶装新酒，还是新瓶装新酒，瓶子不重要，重要的是新酒。过去做销售的总说，无论“空军”怎么厉害，占领山头阵地还得靠人冲上去。似乎销售部天然存在，不可或缺一样。不要以为市场营销天然要有销售部。欧美日澳很多国家就几乎没有中国式的业务员。即使有，也是服务人员，不是销售人员。因为发达市场国家，渠道是独立第三方，不像中国渠道碎片化，需要强大的销售部以“人链“方式把渠道串起来。据说中国有8000万业务员，但美国则有超1000万推销员。两者的区别是：业务员2B，推销员2C。我倒不是说中国渠道一定会像欧美一样，如果不是互联网的出现，中国渠道未来大概率会走向欧美模式，只是时间长短问题。但是，营销数字化的出现，中国BC一体化的渠道模式将是世界最独特的。03怎么看待数字化转型过程中销售部的变化。可以有四个视角：一是营销组织整体的变化；二是销售部职能的变化；三是未来渠道状况的变化；四是业务员新技能的要求。从整体营销组织看，原来营销组织分为前方的销售部和后方的市场部，现在要变为前台、中台和后台。新组织结构中，销售部作为前台，是线下的一线；中台虽然在后方，但却是线上的一线。前台与中台，密不可分。原来的市场部与销售部，一个是品牌驱动，另一个是渠道驱动。BC一体化后，两个驱动力融合。销售部职能的变化，以及对销售人员专业技能的要求，后面专门论述。04数字化环境下，销售部（前台）职能的变化非常大。深度分销体系下的销售部，主要是2B业务，大致有四项职能：第一，客情做到终端，分销到终端。先有客情，后有分销；第二，终端维护，因为终端是BC的界面；第三，终端推广，主要是KA面向C端的推广，如导购；第四，由于上述工作衍生的各项程序性、事务性工作，如费用问题（比如费用申请和核销）、流程问题（比如各种打卡），市场问题处理（比如临期品）等。事务性工作因为涉及程序正义，花费业务员时间占比很大。渠道数字化改造后，销售部业务员的职能有哪些变化？第一，2B职能仍然存在，但因为2C因素，2B的重要性将下降。过去的深度分销，强化的是渠道推力。推力，业务员有求于终端。厂商是被动一方，终端是主动一方。终端客情的竞争，耗费了业务员大量精力。无差别的巡店，更是占用了业务员大量时间。BC一体化，带来了渠道拉力，C端倒逼B端。拉力，厂家是是主动的。营销数字化，渠道推力和拉力相对均衡，终端客情的重要性虽然有一定程度的下降，但仍然非常重要。因此，我不同意数字化会“消灭“业务员的说法。第二，BC一体化，业务员的核心工作将发生改变。BC一体化，又称双线深分，既包括2B的线下深度分销，也包括2C的线上深度分销。这是未来销售部的新职能，即打通三度空间。在立体连接中，我们已经提出，BC一体化的三个关键点：线下体验、KOC和云店。线下体验，一定是销售部的新职能，业务员没有退避的余地。KOC的发现和利用，同样是销售部的新职能。李渡已经在每个县设置首席体验官、首席传播官，就是适应线下体验、KOC运营。云店的在线运营，应该是中台的职能。但云店的前置仓配送，云店用户的体验，以及转化（比如转化为KOC），销售部同样没有退避的余地。第三，销售部（前台）与中台，线上线下并肩作战。虽然有中台的数字化支持，但线下客情仍然离不开业务员到现场。但是，利用数据优化业务员的行程、工作内容，将大大改变业务员的工作效率。比如，深度分销体系下，一个业务员负责150-200个终端，由于数字化后业务员的工作将更加精准、高效，业务员人均负责的终端数将大大增加。第四，业务员工作流程将会发生变化。比如，新品推广，原来是先铺货，再推广。即先2B，再2C。或者说只有2B，没有2C。有了BC一体化，新品推广完全可以改变流程为：先2C，再2B。先2C形成用户认知，再2B完成铺货。统一新品自热米饭“开小灶”就是先2C再2B，他们称之为CB一体化。05深度分销体系中，渠道处于“灰箱”状态。灰箱是指信息不完全或不确定的系统，又称部分可观测的黑箱。比如，渠道库存，大体知道，但准确数量不知道，货架期不知道。现在临期品率那么高，花费大量时间和费用处理，就是因为渠道处于灰箱状态。营销数字化下的BC关联数据，可以让渠道数量完全透明。包括库存、日期、流速。过去需要花费大量时间看仓库，查终端，在数字化系统中一目了然。还有对销量至关重要的终端陈列，以往搞清楚排面、陈列，在现场花费大量时间，现在通过AI物体识别系统，可以瞬间生成，按要求及时改进。渠道状态的透明化，需要业务员抵达现场处理的工作量将会减少。相应的，因为业务员个人判断失误影响市场，等到发现后难以弥补的现象也会减少。传统业务员“跑单帮”，独立判断，个人决定。有了数据支持，个人的行程、工作内容通过数据优化，效率大大提高。上述状况，某些工作将会弱化业务员个人素质的要求。但是，大数据在优化的同时，也给业务员戴上了“紧箍咒”。就像外卖骑手，因为派送行程优化，有些骑手被迫“闯红灯”一样。06传统业务员最重要的能力，一是对市场整体判断和把握的能力；二是客情关系能力。这是决定2B业务决定性的能力。营销数字化改变了营销组织和组织职能，对业务员技能的要求也发生了变化。第一，线下工作量减少，但线下工作“更重”了。在立体连接中，我们提出“做透”一个店，“打爆”一个县。营销数字化仍然有如此要求。因此，虽然业务员客情工作、例行性拜访工作量会下降，但线下体验这类高强度认知工作，反而会加大。线下体验，这是新技术，或新岗位，如首席体验官。只有线下“更重”，才能线上“更轻松”。第二，2B工作减少，2C工作量加大。传统企业2B的业务员，转向2C就很困难。这已经为多年的实践验证，传统业务员没有2C的基因。电商2C，转向2B也很困难。2B简直是2C人员的迷魂阵。2C人员同样没有2B的基因。BC一体化，要求销售部人员，既要做2B业务，同时也要进入C端。这是很困难的一件事。第三，业务员与中台联动，推动BC一体。BC一体化，首先是打通三度空间，线下、社群和网络打通，然后是B端到KOC，再到C端。同时，通过C端激活B端。这项工作的难度很大。首先是要与中台联动，其次是从B到C，再从C到B。技术含量很高。总的来说，业务员的工作从B端到C端，这是深化；B端的现场工作，经过数字化的优化，工作量大大减少，这是进化。07以往销售部也经历过多次转型，但基本是在不同B端的转换，比如，批发商时期，重点在批发商；市场重心下沉时期，重点在经销商；深度分销时期，重点在终端。批发商、经销商、终端店，这是不同类型的B端而已。营销数字化，变化有点大。从B端到C端，从线下到线上，从前台到中台。这么大的变化，个人能否适应，组织能否适应？适应就是转型、重生，不适应就是先“消灭”后重组。
  
    
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