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第二节 扩张模式：各有各的不同
第二节 扩张模式：各有各的不同扩张模式，也叫区域性品牌走出去的模式。一个区域性品牌如何走出去？上面说了扩张的“路径”，这里指的是走出去的模式。根据行业的不同，可以采用不同的模式。 一、消费品行业的“合作模式” 消费品行业是受到互联网电商冲击最大的行业。但是对于日常快速消费品来说，传统渠道的销售仍然举足轻重，比如小包装饮用水、汽水、可乐或常温乳品类产品。这类产品的区域市场品牌向外发展困难重重，完全转型成互联网电商不现实，对外招商自建渠道走出去、走向全国的路径也有限。可是，合适的“合作模式”才是最佳的选择。这方面的例子非“君乐宝+蒙牛”莫属了。 2010年11月22日，蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京联合召开战略合作新闻发布会，宣布蒙牛以4.692亿元的价格收购石家庄君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东。本次合作协议中，君乐宝股权价值最终评估为9.2亿元，蒙牛收购其51%的股权，价格为4.692亿元。合作后，“君乐宝”将作为独立品牌运作。成立于1995年的君乐宝早期曾是三鹿集团旗下参股企业，“君乐宝”这一品牌在三鹿时代亦被隐去，而是借用“三鹿”品牌。三聚氰胺事件爆发后，君乐宝先后两次共斥资3395万元从三鹿手中购回股权，开始独立运营。和大多数区域性二线品牌“遍地开花”的全产品线经营策略不同，君乐宝从创立初始就确定了以酸奶产品作为主营方向的发展战略。这让君乐宝在日后巧妙地避开了同蒙牛、伊利等一线品牌的正面竞争，保留了自己在地方市场的优势地位。君乐宝酸奶当时就成为华北区域市场上最大的酸牛奶生产基地和品牌。作为一个区域性品牌企业，囿于自身资源，君乐宝也面临着所有区域性品牌企业发展遇到的困境。为了从河北根据地市场向外拓展，君乐宝一度尝试将产品销售到黑龙江、江苏、湖南等省外区域市场。但由于低温奶产品保质期短，不利于长途运输，在市场开拓期间亦铺垫了大量资金，此外囿于各省区域市场销量不均衡，开拓省外区域市场甚至走向全国市场的梦想一直无法实现。君乐宝与蒙牛“合作”，当时的蒙牛集团总裁杨文俊强调二者是“合作”而非“收购”，因为“合作”后，蒙牛只提名董事4人，委派首席质量官、财务负责人到君乐宝，而君乐宝的经营层维持不变，独立运营，“君乐宝”品牌也被保留并独立运作。“合作”后君乐宝有更稳定的牛奶供应，并且在产品研发、生产技术、品质管控等“软资产”层面上与蒙牛优势互补，共享蒙牛的亚洲最大的高科技乳品研究院及海外工作站等技术创新平台和相关研发成果，提高君乐宝低温产品的科技含量和市场竞争力。其实，从区域性品牌企业走出去的战略角度分析，蒙牛合作对君乐宝更有利的是，君乐宝可借助蒙牛在营销渠道等方面的优势，加快实现“君乐宝”由区域强势品牌向全国品牌的迈进。在2015年3月成都举办的春季糖酒会上，君乐宝乳业携旗下明星产品君畅乳酸菌乳饮料、开啡尔巴氏杀菌热处理风味发酵乳和君乐宝奶粉亮相，为其走出华北、布局全国，由区域市场强势品牌向全国一线品牌迈出第一步。由此可见，5年前与蒙牛的“合作”的确让君乐宝发展壮大，实现了从区域走向全国的机会。 我说的消费品行业，泛指各类区域性品牌企业的产品，现在更多的是食品、饮料等。但并非说被大品牌收购是一条很好的路，其实也需要依靠区域性品牌企业自己“争气”，大企业并不是什么企业都会收购。若想被收购，企业就要自己成长为大企业所需要的“产品”，要么使自己发展成为某一个领域的具有很高的话语权的“产品”，就像君乐宝被收购时已经是华北区域市场的酸奶产品市场的老大，并且在酸奶产品领域成为蒙牛这样的巨头也无法忽视的品牌。当然，就算成为某个区域市场的某类产品的老大，在被收购时能保留自己的品牌独立运营也是需要合适的机会的。 二、功能性服务行业的“连锁模式” 连锁经营模式被外资快餐品牌带进中国20多年，已经从一个陌生的、新鲜的商业模式成为企业司空见惯的模式。虽然，所有舶来品来到中国后要么“水土不服”，要么被中国的聪明企业家们修理成“具有中国特色的市场经济模式”，但是“连锁经营模式”仍然不失为一个非常好的商业扩张模式。就算在“互联网、移动电商”被强烈追捧的时代，连锁经营模式是让那些区域性品牌企业走向更广阔市场的“最佳模式”，特别是对于“零售业”、“餐饮业”或其他具有功能价值的服务行业而言。虽然，连锁经营模式被称为一种先进的能快速复制扩张的商业模式，但是，在中国这个世界上发展最快的市场上，连锁经营模式被迅速变种，成为“聪明的中国人”的“忽悠模式”，某种程度上破坏了“特许经营”的名声。所以，现在很多具有长远眼光和策略的企业，在通过连锁经营发展的时候，反倒以“只做直营连锁，不做加盟连锁”的名义开拓市场，有效掌控品牌，也获得了投资者和公众的认可。但是，并非“直营连锁”就能保证品牌的有效性而“加盟连锁”就是不好的模式，还是要根据企业的发展阶段和战略取舍采取不同的策略。之所以说连锁模式适合于具有功能价值的服务行业，是区别于消费品零售行业而言。单纯的消费品零售行业因其主要销售标准化的产品（服装、数码等）而受到电商的强烈的冲击，失去消费者和投资者的青睐。但是具有功能价值的服务行业却借助“互联网+”，如虎添翼，迎来新的历史机遇。从中国连锁经营协会发布的“2014中国连锁百强”报告能看出，三、四线市场的企业的发展快于一、二线市场，三、四线市场的10家企业平均销售增幅为18%，门店数量平均增幅为17%，在2014年百强榜单中新上榜企业10家，其中近半数为三、四线市场企业。而销售和利润大幅提高的企业，共同特点都是团队能力强、主业突出、有较强的区域优势。早就成为全国著名品牌和行业领先者的很多品牌，诸如早教行业的红黄蓝、汽车修理行业的小拇指、洗衣行业的荣昌都是通过连锁经营模式扩张成功的。 
第三篇流程化程序文件
流程化程序文件（ISO9001：2015版）程序文件定义：为进行某项活动或过程所规定的途径叫程序，如果把进行某项活动或过程所规定的途径形成了文件，这些文件就称之为程序文件。程序文件是质量手册的支持性文件，是质量手册的展开和具体化，使得质量手册中原则性和纲领性的要求得到展开和落实。
第三章 新产品
一、辨识“假面具”
企业在招聘高管的前期，往往是由人力资源部发布招聘信息、初步筛选高管简历，甚至有时还会被授权进行高管职位的第一轮初试，再将初试通过的人选推荐给更高一级的管理者或企业CEO进行复试。但是，在高管初试环节，不论是人力资源部的单独面试，还是会同其他高管的集体面试，人力资源部往往因为“未来”高管的职位压力而潜意识流露出不自信与应付：简化初试流程，不能深入提问，不去深度探究、剖析应聘者的各项能力与职位的匹配等。选错高管不仅是公司的机会成本，更会在公司内部产生“涟漪效应”——负能量如同水中涟漪，悄无声息地一波波扩散开来，拖拽、离析组织战斗力，甚至最终无缚鸡之力。以下为三类面试高管职位时常见的“假面具”现象——应聘者的表现往往会误导面试官，使面试官评价时不经意间放大应聘者的优势，无视存在的不足，做出误判。（一）虚实结合，故弄玄虚高管的工作年限往往都在十年以上，对于不少招聘工作不足五年的人力资源工作者，面对年龄、经验远超自己的高管应聘者，难免会内心打鼓，面试时，简单客套的寒暄与浅尝辄止的提问成为常态。如果让应聘者渐渐感觉到坐在对面的面试官不够自信，提问问题的形式大于内容，便会不自觉地表现出强势的语气与虚实结合的回答，更让面试官没有抓手，无从判断。这类表现主要集中在以下三方面：第一，任何问题的回答只讲概念、不落地，没有细节，没有案例。当被面试官追问事件的过程或关键内容时，总以类似于“这个太专业了，很难一句两句说清楚”，或者直接说“案例倒也不少，只是咱们的面试时间有限，恐怕也只能讲一个大概”之类的回答搪塞，不能深入交流具体问题，更多是敷衍与没有结果的沟通。第二，以自己是高层管理者自居，突出自己的管理能力与个人作用。习惯性地展示自己是为公司出谋划策的重要管理角色，提建议、说概念、讲策略是主要工作，具体执行是下属或团队的事情。最常见的回答是：“这些具体工作都是我的下属去落实，我只是布置工作任务，做他们的监督与指导。”第三，强调自己在团队中的领导力，但说不出具体而信服的激励方式与案例。在被问及带领团队的方式方法与激励手段时，经常是一幅“舍我其谁”的姿态，常见的回答：“我离开时，我们系统的那些人都要跟我出来，我不得不一个一个地说服他们。”若被问到为什么会如此追随时，通常是以抬高自己的方式，或者说“个人魅力吧”；或者说“我平时对他们都不错，可以理解”之类的回答，没有具体的激励细节。（二）夸大优势，彰显资源做到企业高管职位的管理者，通常具有较为资深的专业知识、能力与熟悉、稳定的业内人脉圈。如果面试官在提问的问题中涉及个人优势或人脉资源，不少高管应聘者会滔滔不绝地谈论自己某项目的成功是基于某人脉，或者一个接一个地讲述自己的成功案例，全力彰显自己的个人能力与圈内的人脉广度，夸大个人价值。【案例故事】“精干”的投资部经理一位上市公司的人力资源总监魏总，与我分享了这样一位投资部经理的面试经历。公司要为投资部招聘部门经理，由魏总进行复试，之后推荐给集团副董事长，也是投资部的直属上级终试。在其同事筛选出简历、通知来公司面试的应聘者中，有一位尤为特别。面试开始前，身着白衬衣、戴着金丝框边眼镜的刘先生，拿出电脑，从容坐下，一边开机一边说：“不好意思，我今天带了电脑，面试中用电脑可以更方便咱们的面试交流。”寒暄过后，当魏总问到他曾负责过哪些成功的投资案例时，他的话匣子打开了，开始找寻电脑中的项目资料，一个一个地讲述当时的项目背景与他带领的团队考察的祥实数据。最后，伸出左手，说：“你看，这五个项目，如果当时公司的老板足够重视，能听进我的投资建议，就不会造成这五个项目都让别的公司下山摘了桃子。”他用力张着的手掌在他胸前使劲儿晃了几下，让魏总猛然意识到：与其说他是在替公司惋惜，不如说是诉说自己怀才不遇的委屈。于是，魏总笑着问他：“是不是离开现在的公司，也跟这一方面有关系：不被重视？”他说：“这只是一方面，我很看好上市公司的平台，自己的能力和优势更有机会得到发挥。”虽然对他所说的项目半信半疑，魏总还是把他的简历与面试评价表一同交给了副董事长，由经验更为丰富的上级给予更加客观与准确的评价。果不其然，他的名字并没有被副董事长列入终试名单。之后，副董事长只向魏总交代了一句：“他在简历中写到的项目，以及他在面试中提到的几个，并不像他理解得那样简单。作为投资部经理，没有钻研的耐力与稳重的心态，是做不好投资项目的。”（三）在意细节，缺少宏观与前两类面试盲区不同，此类情况通常出现在较为关注细节的高管岗位，如财务总监、研发总监等。虽然应聘者目前已是总监职位，但是，或者其担任总监职位所带领的团队人数不多，管理幅度不够宽；或者担任高管职位的工作时间并不长，还没有找到高管的感觉。这两种情况下，应聘者都会在面试时不自觉地讲述自己日常琐碎的工作细节，试图用详细的案例展现自己积极的工作态度与细心、敬业的个人品质。【案例故事】健谈的财务总监一次，一位关系不错的猎头公司老板邀请我给公司里的猎头顾问做一次面试高管职位的培训，并且安排了案例实操，当天下午就有一位应聘财务总监的候选人前来面试。面试之前，我简单了解了甲方客户的需求、看了候选人的简历。不久，候选人王先生准时来到公司，在会议室坐下，我与另一位猎头顾问一同坐在他的对面，一起面试。能够感受到，他对这个应聘的职位极为重视，不仅带来了个人证书与奖状的原件，还带来了书面的项目报告，嘴角始终挂着笑意，言语中带着兴奋。他对我们任何问题的回答都极为认真、主动，有时甚至会不自觉地用手边比划边描述，投入地讲解事件当时的情景。在我有意识地问到他带领团队的管理经验时，我发现他眉头略蹙了一下，稍作停顿，开始讲起多年前从事的基层财务岗位经历：当年自己的吃苦与勤奋如何让领导赏识；如何服从公司调遣去了外地；如何在外地工作三年后开始管理当地五人的部门等。我一边耐心听着，一边思考着他的敬业与勤恳——他带来的公司奖状足以证明。但是，作为总监级别的管理者，不应拘泥工作事件本身，而是应提炼出自己的工作方法与管理思路，带领团队释放群策群力。在我看来，如此细致地描述自己的成长历程，恰恰是管理能力不自信的表现。送走王先生，我给猎头顾问的建议是：这位勤劳肯干的王先生的面试情况要真实客观地反馈给客户，如果客户需要的正是一位自驱力强，管理团队人数不多，不需要太多战略理念的财务总监，可以推荐试试；如果客户需要的是能理解集团战略，为集团财务系统掌舵的领航人，他还是有差距。之后，猎头顾问告诉我，她按照我的建议与客户深入交流了这位候选人的面试情况，客户不仅认可与赞同，还主动提出，追加几个高管职位的招聘合作。
第十三招，你们公司的产品价位高，其他公司的产品价位低
拒绝背景：主推或老板主销的产品，和其他同规格的竞品比较价位高，或因为涨价幅度大，导致老板产生价位高的印象。应对招数：（1）对竞品的价格设定及促销活动了如指掌，业务员对本品与竞品差异性要有明确的认识。（2）逃脱产品价格比较的泥沼，用服务的质量、产品的回货率及低订单多品项的进货方法迂回说服。（3）收集合理数据对比竞品状况，建议上级采取合理的应对措施。
18.6产品定价
产品定价的主要决定因素有产品生产成本、前期研发投入、竞争性因素、产品性能等，主要的定价方法有成本加成、跟随定价、市场导向定价等。任何一项成功的产品都会经历从开发期经商品化而进入市场，为市场所接受，经过成长、成熟和衰退以至最终退出市场的过程。产品的生命周期就是指产品从投入市场至退出市场的全过程，它反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间变化的规律。产品生命周期一般分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，如图18-6所示。图18-6产品生命周期一般来说，可以用于识别产品生命周期阶段的要素主要有：需求量（销量）、市场竞争、产品成本、盈利水平、产品技术五个方面，如表18-12所示。表18-12产品生命周期阶段的要素要素行业企业需求量行业需求量是指整个行业在一定时期内对该产品的需求总量。行业需求量预测方法一般包括趋势预测和规划预测根据各区域市场的需求量、竞争形势、企业的市场策略、市场竞争实力等因素分析得出企业在该区域市场一定时期内的销量及市场占有率市场竞争市场竞争是指行业内各个厂家之间的竞争情况，通过对行业内竞争情况的分析，找出该行业内的主要竞争厂。分析现阶段行业内各主要竞争厂家的竞争实力、产品市场占有率、市场竞争策略、价格策略及产品价格水平分析行业内各主要竞争厂家之间的竞争实力、产品市场占有率、市场竞争策略、价格策略及产品价格水平在一段时间内的变化趋势产品成本行业产品成本是指行业产品成本的平均水平，通过对竞争对手产品结构和物料采购价格水平的研究，得到竞争对手的产品材料水平。通过对竞争对手年度财务报表的研究，得到竞争对手的产品费用水平，综合后可得到竞争对手的产品成本水平。通过分析影响竞争对手产品成本的相关因素（如产品结构、采购价格、研发、销售投入等）的变化情况，得到竞争对手产品成本的变化趋势选定企业产品的市场销售典型配置，根据BOM清单、物料采购价格、制造费用水平核算出企业产品典型配置的制造成本，根据该产品的期间费用预算数据计算出产品典型配置的期间费用；考虑一定时间内BOM清单、物料采购价格、制造费用水平及期间费用预算的变化情况对产品典型配置的成本水平的变化趋势做出预测盈利水平行业产品盈利是指行业产品盈利的平均水平，通过对竞争对手年度财务报表的研究，得到竞争对手的产品盈利水平。通过分析影响竞争对手产品盈利的相关因素（如产品成本、价格策略等）的变化情况，得到竞争对手的产品盈利的变化趋势根据企业产品的市场平均价格水平和产品成本得到企业产品的盈利水平，以及对企业产品市场价格变化的预测和成本变化趋势的分析得到企业产品的盈利变化趋势产品技术行业产品技术是指行业内产品技术情况及替代产品、新技术的发展情况，通过分析该产品现阶段的技术成熟程度，产品新功能和新业务推出的周期和数量。分析替代产品的发展情况、市场价格、市场应用情况和接受程度。分析可结束该产品生命周期的新技术的发展情况、市场接受程度和应用情况，掌握现阶段行业的产品技术成熟程度，产品附加价值的拓展情况，替代产品与新技术的发展及市场对其的接受程度和应用情况分析企业产品现阶段的技术成熟程度，新功能和新业务推出的周期和数量18.6.1产品生命周期5个阶段特征产品生命周期5个阶段特征如表18-13所示。表18-13产品生命周期5个阶段特征编号引入期成长期成熟前期成熟后期衰退期企业引入期需求有限、销售增长缓慢、产品普及率低，竞争者少，制造成本高、研发与营销费用高，价格高、毛利率高，产品技术不成熟需求量迅速增长，竞争者增多、出现产品品牌差异，制造成本降低、研发与营销费用高，价格开始下降、毛利率和利润率较高，产品技术逐渐成熟需求量增长缓慢或基本稳定、市场趋于饱和，竞争激烈、产品差异化加剧、市场更加细分、品牌效应确立，制造成本降低、研发费用逐步降低、营销费用基本稳定，价格竞争、毛利率有所降低，利润水平趋向合理，产品技术成熟、扩展产品附加价值、新技术或替代产品出现市场需求量较大，但逐步减少，竞争日益激烈、市场完全细分、少数企业被迫退出市场，制造成本基本稳定、研发费用维持较低水平、营销费用有所上升，价格大幅度降低、毛利率进一步降低、利润水平较低，产品技术稳定、新产品或替代产品问世市场需求量骤减、生产能力过剩，竞争者减少，许多企业主动退出市场，制造成本上升、无研发投入、基本上无营销费用，价格趋于稳定（逼近制造成本线）、毛利率低，市场转向新产品或替代产品的营销企业成长期与行业特征基本一致。销量较，但增长势头较好，竞争者较多，制造成本较高，研发与营销费用高，价格高、毛利率高、利润低或亏损，产品技术不成熟市场进入困难较大、销量少，竞争者多、市场环境较差、品牌效应弱，各项成本费用较高，产品价格低于行业平均水平、毛利率较高、利润低或亏损，产品技术不成熟市场进入困难大、销量少，成熟竞争者多、市场环境恶劣、品牌没有确立，各项成本费用很高，产品价格很低、利润低甚至亏损，产品技术不成熟，研发风险高－企业成熟前期－与行业特征基本一致市场进入有一定困难、销量不断增大，竞争者较多、竞争激烈、产品品牌逐渐建立，制造成本逐渐降低、研发与营销费用较高，产品价格顺应市场形势不断下调、毛利率与利润率较高，产品技术趋于成熟市场进入困难较大、销量少，竞争者多、竞争激烈、企业处于劣势，制造成本逐渐降低但仍高于行业水平、研发与营销费用较高，产品较高低、毛利率与利润率不高，产品技术趋于成熟研发及销售风险高，市场环境差企业成熟后期－－与行业特征基本一致产品销量大，市场竞争者较多、竞争程度加剧，制造成本、研发费用、营销费用基本稳定在较低水平，价格大幅降低、毛利率与利润率水平逐步降低，产品技术稳定，增加对新产品或替代产品的研发投入市场需求量萎缩，导致产品销量大幅降低，市场竞争者减少，制造成本水平低、研发费用投入少并逐渐取消、营销费用有所上升，毛利率与利润率低，产品技术稳定、研发重点转向新产品或替代产品企业衰退期－－－－产品生命周期基本结束，产品逐渐退出市场，新产品或替代产品进入市场销售并逐渐形成规模，公司产品营销重点转向新产品18.6.2常见的10种定价策略常见的10种定价策略如表18-14所示。表18-14常见的10种定价策略序号定价策略特点及适用场合1撇脂定价：在产品试销初期制定较高的价格，投放新产品，以后待市场扩大，产品趋于成长或成熟阶段，再将价格逐步降低保证试销初期获得巨额利润，并可保障新产品在产销方面无法预知的成本得到补偿。试销初期的巨额利润会迅速引来竞争，高价不能持久，因此这是一种短期性的定价策略。多适用于没有竞争对手，容易开辟市场的新产品2渗透定价：在试销初期采用低价以广招徕，为新产品开路。等到品牌确立，赢得市场好评后，再逐步提高价格在试销初期利润有所牺牲，但它能有效地排除其他企业竞争，便于在市场建立长期的领先地位，能持久地给企业带来日益增长的经济效益。新产品投放市场时多用这种策略，也是一种长远的定价策略3渐降定价：在采用撇脂定价战略之后的一段时间，将价格下调。此战略经常是跟在撇脂定价策略后面产品或服务已受到更大量的潜在顾客的喜爱。运用渐降定价战略，分阶段降低价格，使产品渗透到更多的市场，并经常能阻碍竞争者的进入4适中定价：不存在可以采用撇脂定价或渗透定价的环境时，可以考虑采用适中定价保持产品线定价策略的一致性，使产品的价格与顾客的认知价值相当5成本加成定价：指成本加目标利润形成价格产品或服务在政府市场上销售；总成本无法明确分摊提列；新产品首次进行试销6跟随定价：跟随行业的价格领导者来为产品定价本企业较小，而本行业又由少数享有较高市场占有率的竞争者所控制；行业价格领导者要对不正常的高价或低价采取严厉的报复行动；本企业的产品或服务与其他企业没有多大区别7细分市场差别定价：差别定价是指同一产品对不同的顾客或不同的细分市场采取不同的价格如果企业的产品或服务是按顾客的要求定做或改动的，这就需要按照不同的顾客的不同的成本分别确定价格。产品有两个或两个以上的市场，不同市场的价格弹性不同，采用不同的价格以取得最大的利润8市场导向定价：为了适应竞争或市场的情况变化，对产品或服务作相应的机动性定价存在着严峻的竞争性挑战；竞争者以渗透价格发起进攻；需求水平正在变化9低价策略：企业为了提高短期销量、扩大市场占有率、打击竞争对手等销售目标而采用的定价策略 10亏本销售定价：使某种产品或服务的价格低于成本，其目的是吸引顾客购买本企业的其他产品希望造成抢购风潮，促进该产品的销售。与该亏本销售产品相配套的产品可高价出售，以收回利润18.6.3产品生命周期不同阶段定价策略产品生命周期不同阶段定价策略如表18-15所示。表18-15产品生命周期不同阶段定价策略 引入期成长期成熟前期成熟后期衰退期企业投入期撇脂定价，谋取高额利润。适中定价策略，价格适当高于顾客的认知价值渗透定价，让利销售、低价进入市场，尽量缩短引入期低价策略，价格低并与竞争者保持一定的价差，细分市场差别定价考虑亏本销售，采用低价策略，低价格并与竞争者保持较大的价差。控制成本以争取一定利润或主动退出市场 企业成长期 适中定价，考虑适当高价，继续保持较高的利润水平。渐降定价策略，将较高的价格下调阻止更多竞争者进入市场市场导向定价，跟随定价，结合差别定价填补市场空缺低价策略，细分市场差别定价并注重控制成本以争取一定的利润亏本销售，采用低价策略。在个别细分市场上低成本经营并考虑退出市场企业成熟期  适中定价法，市场导向定价，根据市场竞争调低价格。细分市场差别定价适中定价，保持价格稳定，延长成熟期，跟随定价，细分市场差别定价在个别细分市场上低成本经营，结合差别低价填补市场空缺企业衰退期   在个别细分市场上低成本经营或退出市场在个别细分市场上低成本经营或退出市场案例分析：康柏公司的定价案例如表18-16所示。表18-16康柏公司的定价案例年份主要活动营收1981年从事便携式个人计算机的开发和销售，开发出较小尺寸兼容IBM的可携带计算机实现了成功的差别化1亿美元1986年康柏通过推出该行业首次出现的80386个人计算机，跨越了竞争对手，比IBM提前几个月进入市场。与Conner外围设备公司这样重要的供应商进行了密切合作，以推出形状尺寸更小的磁盘驱动器20亿美元1989年基于高性能和前沿技术进行竞争，采用了一种撇脂价格战略。我们从来没有依据价格进行定位，我们销售更好的产品，而不是更便宜的产品29亿美元1991年市场快速成长，戴尔公司仿制竞争者所采用的渗透价格战略使个人计算机的价格越来越低。当这些低价产品在技术和性能上逐渐赶超的时候，康柏的PC与低价仿制品之间的价格差异超过了30%。对许多顾客来说，康柏公司提供的差别化并没有价格高3000美元的价值。康柏公司错误的产品战略在某种程度上是以IBM的战略为基准的，因而忽视了其他竞争者。康柏公司的PC比IBM的更具有创新性，并以相同的价格在市场上销售。它们一起形成了价格保护伞，而在这种价格保护下低定价的PC却成长茂盛起来第一次出现了亏损，解雇了1700名员工1992年更换了首席执行官，启动了开发较低定价PC的工作。新的产品战略是缩小这种价格差距以便与低定价竞争者直接进行竞争。鼓励缩短产品开发周期时间和降低制造、材料和管理费用方面的成本。1992年夏天推出廉价PC产品线ProLinea10亿美元，份额从3.5％增加到5.1%。1993年生产量从150万台计算机增加到了300万台，总制造成本减少1千万美元；较低定价的产品战略需要较低的成本结构，这意味着较低的开发成本、较低的材料费用、较低的制造成本和较低的利润差额。康柏公司通过驱使供应商进行更加积极的竞争，降低了部件和材料的成本。生产制造更加合理化，生产能力利用率也提高了，较大的销量弥补了较低的利润差额；价格是顾客满意的关键所在，康柏公司在1991和1992年大幅度地削减了它的价格。产品开发工程师首先确定了目标销售价格，然后计算出了他们必须执行的成本预算。依靠价格挑战竞争对手，然后进一步利用更多的特色、更广的产品线和3年保证期这样的更好的服务进行竞争65亿元，10％的市场份额2001年以后没有能够维持它的成本优势，成为基于价格的战略所产生的一种风险的牺牲品。主要竞争对手之一的戴尔公司有能力实现所有方面的类似程度的成本节约，而另一方面却继续获得了我们前面所叙述的供应链方面的巨大成本优势。代理商对分销机制产生了抱怨，而康柏在没有遭受到巨大的收入损失的情况下却不能当机立断地改变分销渠道。戴尔公司击败了康柏，成了市场份额领先者成长停滞不前案例分析：早期H公司定价策略虽然H公司产品性能优越，但公司实力、产品品牌、客户关系、产品网络地位等均不能支持与竞争对手相同的价格水平，应以较低的价格取得较大的市场份额。依据客户访谈取得的信息，其价格应比主要的竞争对手低40%以上才能被客户接受。表18-17是某产品定价策略。表18-17某产品定价策略 竞争对手价格H公司价格国内市场14美元/用户7美元/用户，每年减少1美元海外市场23美元/用户15美元/用户，每年减少2美元18.6.4产品定价12步流程定价策略在概念阶段启动，在准备计划DCP时，PDT要对业务计划进行优化。由于定价策略确定了产品的预估价格，因此定价策略是确定产品潜在收入的依据。在可获得性DCP之前，要对定价策略进行必要的修改和更新。在开发和验证阶段，PDT会对产品成本有更好的了解。在可获得性DCP，团队应该能够向IPMT就财务方面做出清晰的解释。一般来说，制定定价策略包括如下几个步骤，如表18-18所示。表18-18制定定价策略步骤序号名称详细描述1明确竞争对手的产品明确竞争对手所具有的类似的能满足客户需求的产品，竞争对手分析部分中应该明确将与新产品对应的竞争对手的产品2明确产品的技术定位公司产品和竞争对手所具有的类似产品所处生命周期阶段，以及在技术方面的优劣势对比3市场需求分析根据对市场总需求的分析，可以大致给出市场整体发育情况，以针对产品在行业生命周期阶段的不同介入点采取不同的价格策略4客户群购买因素分析将用户在进行选型时所考虑的因素按重要性排序，从中得出决定产品价格的关键要素5市场竞争分析² 通过市场占有率比较来分析各竞争厂商的市场地位（给出各年市场份额趋势图和各客户群市场份额饼图）；² 通过主要厂商指标评分进行各竞争厂商总体实力的比较，作为确定整体价位的依据之一6明确公司产品的市场定位是市场的绝对领先者（垄断者）、市场领先者（属于第一集团）还是市场跟随者，并初步确定总体产品价格策略，是作为公司战略性产品，首要目标是市场份额或带动相关产品销售还是首先考虑利润7进行比较定价分析收集竞争对手产品的成本、定价及产品本身的信息，估计产品本身的成本，将竞争对手产品的属性和特性与公司产品进行比较，了解如何确定新产品的价位8价格分析² 报价分析：建立目录价格分拆表，以便清晰地进行对比；² 成交价位分析：以某一年（一般为开始销售的第一年）行业平均价格为基准，统计获预测各年相对该年价格的变化率。收集各厂商在不同的细分市场所采取的销售策略和重要项目的成交情况，并预计那一年的价格变动9制定定价策略² 根据比较定价分析结果制定定价策略，还要考虑市场策略和定位、产品定位、目标市场及细分市场情况等方面的因素。这些因素可能影响定价策略，例如若市场策略要尽可能多地抢占市场份额，以成为市场领导者，则在价格方面一定要有竞争优势；² 提出可选价格策略，根据产品策略和市场定位确定可选的总体价格策略，公司是作为价格领导者、跟随者还是价格的有力竞争者进入市场，并确定目录价整体水平和在不同市场份额或利润目标下的可选的价格策略；² 选择定价方法（撇脂定价、渗透定价、渐降定价、适中定价、成本加成定价、跟随定价、市场导向定价、低价策略）10制定具体市场操作中的价格策略² 针对区域和客户群的价格，选定最终价格（心理因素、营销因素）；² 整体解决方案中组合产品间的价格协调标准；在某些特殊投标项目和特殊市场机会中给出具有竞争优势的价格11确认定价策略从销售人员那里获取信息以验证定价策略12价格跟踪及反馈价格执行后，“定价中心”定期进行利润及价格监视；修订价格（价格折扣和折让、促销定价、差别定价、产品组合定价）；与销售部相关人员进行沟通，充分了解价格执行中的问题
二、好的文化理念有什么特点
尽管没有放之四海而皆准的文化理念，但因领导层的阅历、视野、思维方式不同，以及文化理念梳理方法的差异，企业确立的文化理念仍有优劣之分。根据过往的咨询实践，笔者总结了优秀文化理念的一般特点。(1)内容上的特点1.抓住本质文化理念是内在心智模式的显性表达，而内在心智模式往往是人们最底层、最牢固的意识和思维，所以企业在提炼文化理念，一定要进行深度思考，确立的文化理念要抓住企业经营管理的本质，以及企业中人的思维、行为的本质。2.自成体系好的文化理念应该是自成体系的：第一，能够照顾企业经营管理的基本面，不至于有缺漏，例如从盈利的角度考虑，文化理念中就要体现如何创造价值及如何实现价值。第二，实现闭环，例如企业不能单纯考虑盈利，还要考虑如何持续盈利，就要在文化理念中确立企业如何持续存在和发展的内容。第三，逻辑严谨，各条理念之间没有重复或相互包含的关系，而是既相互独立、并列，又相互关联、承接。3.因地制宜文化是企业适应内外部环境的方式，好的文化一定是结合企业的内外部环境制定，且能够指引企业更好地适应内外部环境的。如图3-6所示。图3-6优秀文化理念内容特点(1)形式上的特点1.简洁美的事物往往是简约的。文化理念不宜长篇大论，在清晰表达内涵的情况下，越简洁越好。但简洁的背后是对本质的把握，这对很多人来说都是一种挑战。2.明了文化理念表达的是组织中最核心的心智模式，是为了让更多的人形成统一认知，文化理念最好做到“通俗易懂”，便于员工理解和传诵。3.整齐整齐主要是指不同的理念尽量在形式上保持一致，用短句都用短句，用两字词语都用两字词语，统一形式后，整体会显得简洁，既美观，又好记。图3-7优秀文化理念形式特点单纯讲特点，有些读者可能不理解，接下来看一个案例。图3-8华为核心价值观及逻辑关系以奋斗者为本：指导企业适应内部环境变化，处理内部组织成员的矛盾，是激发个体活力，创造最大价值的内在要求，解决了谁来创造价值、如何创造价值的问题。以客户为中心：指导企业适应外部环境变化，处理内部价值链之间的协同关系，是创造客户需求，实现企业价值的唯一路径，解决了如何实现价值的问题。长期坚持艰苦奋斗：指导组织成员持续发现问题、解决问题，对抗个体熵增和组织熵增，不断实现组织和业务突破的能量源泉，解决了如何永续经营的问题。三条价值观，条数和字数都不多，但通俗易懂、相互衔接、自成体系，对相关理念的传递和落地大有裨益，这也是许多企业争相学习的一个原因。
导读
2000年8月14日，我加入娃哈哈河南省分公司，一直到2015年3月离开，我在娃哈哈公司干了15年，历任娃哈哈集团业务经理、娃哈哈集团省级团队经理等职位。离开娃哈哈公司后，我帮朋友经营咨询管理公司，期间，我经常和前来咨询的小微企业老板们聊到娃哈哈如何做产品、如何培养团队、如何布局网络、如何做促销等问题，也和其中一些老板成了好朋友。2015年7月18日，我和这些朋友们小聚，席间大家都说自己按我的建议操作后收获颇多。之后，应朋友们的强烈要求，在接下来的无数个夜晚，我寻找存在电脑里的资料和记在日记本里的日记，把娃哈哈的落地营销和试错营销策略进行分类，整理最接地气的实战经验，再进行若干遍精简。经我和三位联合作者的加工提炼，才有了你手里的这本《娃哈哈省级市场营销实录》。无论你是刚踏入社会，还是自己创业，还是已经创业成功，还者是正在打工，我相信你都有自己或痛苦，或高兴，或百思不得其解的职业成长故事。在本书的第一章里，娃哈哈面临的困惑，或许就是你的困惑，如何破局？如何蝶变？我与娃哈哈的故事，也许就是你的故事。在做产品和做市场时，你知道从渠道为王到终端为王的重要性，也知道从终端为王到消费者为王的重要性；你了解娃哈哈的联销体模式，也深切地感受到了互联网时代的革命变化，但是你的新产品做一个死一个，不仅没赚到钱，还赔上了老本。如何使用娃哈哈的联销体营销模式化解这个难题？请你仔细看看本文第二章中娃哈哈思慕C、格瓦斯和小陈陈推广失败的真实原因，以及第三章中娃哈哈进行营销升级的内容，在这里也许你能找到你要的答案。如果你的产品规模不小，网络也很全，并且你还在不停地开发客户，但是销售额就是提不上去，你真的很困惑。那么请你好好读本文的第四章，看看娃哈哈是如何创造“二套网络”这个营销名词的，了解一下娃哈哈是如何构建二套网络的。这本书里的内容，都是笔者亲身做市场的干货，此外，书中还有精彩的生意经，即如何进行市场节奏的把控和人员管控，这些都是生产力产生价值的源泉，也是企业获得效益的源泉。如怎么做企业内训才能寓教于乐，既让员工学到东西，快速成长，又能取得好的销售成绩？娃哈哈在2014年7月举办了一场猎鹰实战特训活动，在此次活动中，30名学员经过3天实战，使98000件零售价才3元至4元的产品到达终端门店，完成了近400万元的销售额。我敢肯定，在这本书里，你看到的干货最多，内容最全面，方法也最接地气。那么，请跟随我们的脚步，相信你能快速找到你想要的答案。
三、计划与审查：两种编织技巧
上述分析纯粹是从组织运作的机理上展开，完全没有管理技巧的蕴意，或者说仅仅是将组织看作围绕决策而展开的一个剧目。剧中的权威和沟通上下翻飞，不断地产生和传输决策前提，而个体就在这种心理环境中，依据效率准则和自己认同的组织“加工”出相应的决策；接着，他的决策结果又生成了新的影响力量。组织的剧目就这样不断地上演。但要全面地对组织进行探讨，不能只是描述一个现成组织的若干部件、结构和功能，不能只是对舞台上不断变换的角色的“观看”，还要进一步研究组织这个剧目是如何设计、如何编排、其中的角色又是如何驾驭自己在舞台上的表现等一系列问题。在组织均衡、权威的角色、沟通等不同章节中，西蒙实际上对这些问题已经做了较为具体的描述，这里同样需要将它们整合起来。他说：“在复合决策过程中，以及对一个决策施加多重影响的过程中，有两种至关重要的管理技巧。……第一个管理技巧就是计划，许多专家在正式制定决策之前，就采取计划手段，使用自己所具备的专业知识和技能对解决问题产生影响；第二种技巧是审查，个人采取这种手段对‘内部’和‘外部’决策前提负责。176”可见，不管是权威影响的展开，还是信息沟通的达成，具体的管理活动都是通过计划和审查两个方面来实现。需要注意的是：第一，这里我们主要讨论的是组织影响其成员决策的管理技巧，但并不是说计划和审查两种技巧就是组织所特有，个体行为中的计划和审查同样存在，同样重要。每个人对自己即将采取的行动总会有相应的计划，也会在计划执行过程中进行必要的审查，这就是对我们所熟悉的PDCA循环的简化处理；第二，权威与沟通是组织影响个体决策的两种力量，计划与审查是施加影响的两种管理技巧，这是从不同维度来描述影响过程。前两者描述决策需要“准备”什么样的决策前提，是对决策前提构成因素的探讨，后两者则描述如何来“准备”这些前提，是影响个体决策的方法和工艺问题。好比我们要建造一条船，首先是需要船坞、码头、吊机等设备设施，还需要钢板、管件、主机等材料和部件，但同时我们也需要工艺流程、设计图纸，还需要技术工人以及对他们的生产作业组织，最后我们还需要探伤检测、下水试航等一系列实验检测手段。对于决策过程和决策行为而言，权威和沟通完成了决策“加工”的材料准备，但计划和审查则具体地将这些材料有机地组合起来。理解这一点十分重要，在西蒙的理论体系中它们的区分是非常清楚的，也是非常必要的。接下来，我们主要讨论，究竟计划和审查在组织中分别发挥了什么样的管理作用？1.​ 计划的影响功能西蒙将计划视为一种管理技巧，是组织施加影响的工具，这一点与许多学者的提法不同。传统管理理论大多沿用法约尔的说法，将计划视为管理的一种职能，国内也有学者认为应当将计划、组织、指挥、协调、控制看作管理者的一种素养和能力177，这一点倒是和西蒙的观点很类似。把计划看成一种管理职能，突出的是计划对管理对象发展变化的预见和应对措施的筹划，而把计划看作是一种管理技巧，则是强调计划如何对个体的决策施加影响。首先，计划是一个一般决策支配具体决策的影响过程。一般来说一个计划总是从相对抽象的概念出发逐步细化成具体的任务，又将具体的任务落实到特定的作业或者活动。比如，制定一个企业的年度计划，总是首先确定企业的一个年度内的总体目标，而大多数总体目标已经被抽象成营业收入、利润、市场地位等一些财务或非财务指标，这些指标必须细化为具体的产品产量、市场销售额等业务活动的成果，接着这些业务活动成果又要转化为各种中间产出的结果。这个过程与前面曾经说过的手段——目标链没有本质的区别，但当我们从决策前提的角度来分析时就会发现，抽象的计划任务在计划制定过程中分层次、分阶段、分步骤传递给组织成员，成为影响他们的决策前提。所以，目标制定和分解就是决策前提的设置和传输过程，当整个计划确定以后，组织的影响之网就同时编制完成。其次，计划也是一个个体目标与组织目标的均衡过程。前面所描述的计划制定过程只是计划过程的一个方面，从另一个角度看，计划目标的分解并不是在没有成员参与的情况下完成。更为重要的是，好的计划编制过程恰恰是各级各类人员广泛参与的过程。比如，生产经理会代表生产系统参与不同产品生产任务的计划分解，销售经理会代表销售系统参与不同市场的销售目标制定等等，逐级或分部门的计划形成过程又表现为一个组织成员影响组织总目标的过程。也就是说，计划的制订过程本身是一个影响的双向传递过程。再次，计划是一个将各方面知识汇入组织系统的过程。个体知识和能力发挥影响的过程，可以表现为权威的裁定，也可以表现为通过沟通活动的信息传递和说服，但从本质上讲，这一过程也是个人知识和能力发挥作用的过程，因此，计划的形成最终就集成了各方面的专业知识，让各种知识汇聚到组织的影响中，成为每个人决策心理环境的一部分。应该明确的是，计划是一种管理技巧，只要制定并实施某项计划，就会对相应的个体决策产生影响，从而也就影响组织；但当且仅当计划真正通过一般决策支配具体决策，真正体现的个体目标和组织总体目标的均衡，真正将成员的知识和智慧凝聚到计划中的时候，计划才是一种成功的管理技巧。2.​ 审查的影响作用关于审查工作的必要性，我们已经在沟通部分做了一些交代，在这里西蒙又将审查分成了三类：对目标实现情况的审查；对活动过程的审查以及对工作表现的审查。同时还详细分析了审查的四种功能：诊断下属决策的质量；通过对后续决策的影响，来改善后续决策的质量；纠正既定的错误决策；对下属进行约束，让他们在制定决策时接受权威的控制178。这里的审查可以根据我们的习惯，部分地理解为考核，但审查比考核更为广泛，财务审计、效能监察、专项检查等都是审查的具体形式。不管审查以何种形式展开，其核心目的都是为了获得组织运行的真实信息，因此，审查的存在反过来也证明，组织中的有些信息不可能完全经由直线组织传输上来。这就不得不面对另外一个问题：独立的审查机构也造成了双重权威的问题179。组织就是这样一种辩证的存在，它既需要统一指挥而带来的效率，也需要监督而实现的权力制衡，但一般情况下，审查作为一种管理技巧不能连续发挥其影响作用，否则组织的效率就会丧失殆尽。同样需要强调的是，审查活动的影响一方面是通过审查发现决策执行中问题，另一方面也可以因为预先告知而发挥预警作用。所以西蒙总结指出：“预期受到审查和实施约束手段，有利于让决策者在受到审查之前就服从权威，也正是因为这个原因，审查才能在决策实施以前对其产生影响。180”也就是说，审查这种管理技巧不能仅仅限于“亡羊补牢”，还要注重“未雨绸缪”。
（二）中美销售市场差异
我们发现，Salesforce的这套思想放到中国当真是有问题的，最直接的体现就是：最早沿用这种理念的两家中国企业，销售额到了两千万美元的时候，就很难再进一步了。除此之外，国内企业互联网巨头用友曾参考Siebel做了一款产品，尽管用友有着国内顶级的渠道团队，但最终在国内搞定的客户也不过一千家，销售额不过三千万元，最终夭折。但这并不是说用友，又或是其他先驱实力不够，相反，它们都是业内最出色的厂商，否则不可能走在行业前沿。那么，它们为什么都失败了呢？我们来深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中进一步发扬的这套模型。国内厂商尽数失败主要有两大原因：1.这套模型很适合知识型的销售通俗地说，适合那些实力强的销售人员，如用友、金蝶、IBM这些公司的销售人员。要知道，国内这样有实力的销售人员非常少。美国属于典型的知识输出国，大部分的企业都是知识型企业。而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的：IT企业的销售、品牌和设计公司的销售、营销广告类的销售，皆属于此。问题在于，这类销售在美国是最主流的群体，但在中国恰恰相反，国内这类销售太少。整体来看，销售人员主要分三类：（1）项目型销售。即知识型销售。（2）关系型/商务型销售。例如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员，他们就是典型的关系型销售，或者说商务型销售。这类销售有两大特征：特征一：单兵作战，团队协作需求低。他们需要做的就是个人与客户长期保持良好的关系，就会有人愿意买单。特征二：长期面向大量客户。IBM、SAP这类企业的销售，每年只需要紧跟十几个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售，他们需要面对上千个客户，并且众多客户里，他不知道谁最终成交的可能性更大。这类销售在中国是最多的，从数据上看，中国大致有800万名销售人员，其中500万左右都是关系型销售。（3）外勤销售。例如零售业的巡检员，他们需要在各个门店查看库存有没有补齐，如果有问题可及时调整。整体来看，外勤销售高度集中在农牧业和零售业。2.其核心价值在国内市场难以体现这并不是说这类CRM没有价值。在美国，销售工作是相对公开透明的——有多少商机、中了多少标、实施情况如何，他们能根据这些信息相对准确地推算出今年能达到的销售额。在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测。我们所说的Siebel这类CRM，一个很重要的价值就在于预测销售的工作成果，而这样的情况大大削弱了这个价值。
第七步构建流程治理赋能机制
“赋能”是指赋予某种能力，赋能机制是指建立这种培养能力的机制。流程治理的赋能机制是指培养流程治理能力的机制。通常包括以下内容：
寡头化的中国手机市场
2016年6月，乐视斥资9亿再收购酷派11%股份，成其第一大股东。但乐视不仅无法将酷派带入互联网时代，反而因自身资金链危机的大爆发，严重拖累了酷派的发展。在与乐视合作之前的2014年，酷派是全球出货排名第七的大厂，卖了4520万部手机。与乐视合作之后的2015年，酷派加乐视的手机销量竟然只有3050万部，到2016年再跌至2150万部(ICInsights数据)。乐视的疯狂未能填补上酷派衰退让出的空间。贾跃亭时代的酷派，2015年和2016年的营收连续大幅下滑，分别只有147亿港元和80亿港元，2016年的净亏损高达44亿港元。接下来，我们看到的就是酷派一系列的负面新闻：大幅裁员、卖地求生、拖欠贷款、长期停牌、面临退市等等。等到摆脱乐视这个大麻烦之后，酷派复苏的希望也越来越渺茫。陷入麻烦的还有金立手机。金立与步步高颇有渊源，金立手机的市场手段也有着非常明显的段永平风格。段永平离开小霸王后，小霸王公司开始分崩离析，高管纷纷出走，其中包括时任小霸王副总裁的杨明贵。杨明贵在东莞组建金正集团，主营VCD生意。他离开小霸王时，带走了一位名叫刘立荣的得力干将。29岁的刘立荣，被任命为金正集团常务副总裁。“真金不怕火炼——金正VCD”“苹果熟了——金正DVD”等让人记忆深刻的广告语都出自他的手笔。VCD和DVD的时代过去以后，在经销商的建议下，刘立荣创办了一家手机公司，起名叫“金立”，其寓意是“刘立荣从金正出来，开始自立了”。说是“自立”，但由于没有手机牌照，金立只能借用天时达的品牌做贴牌生意。做贴牌就意味着：金立每卖出一台手机，就要给天时达几十块钱抽成。这样一年下来，100万部的销量就要多花出去几千万元。而且，更让人窝火的是，没有牌照就不允许打广告。不过，做贴牌生意也为金立手机积攒了经验值，做好了手机产业链的整合。2005年，金立获得了GSM和CDMA双牌照，并且得到了年产700万部的许可。金立终于可以大展拳脚了。这时候，刘立荣做了一个让金立快速崛起的重要决定：邀请巨星刘德华代言。于是，在著名导演冯小刚的操刀下，刘德华代言的“金品质，立天下”广告开始在央视刷屏。金立手机月销量瞬间突破25万部，当年最高达到40万部。尝到明星效应甜头的金立，在2006年开启了新一轮攻势，电视广告投放从央视扩散到湖南卫视、凤凰卫视等热门地方台，包括冠名当年大红的《超级女声》。狂轰滥炸的广告效果立竿见影。2006年，金立手机累计销量达到400万部，2007年直接翻番，超过了800万部。到2008年，金立手机年度总销量突破1000万部，成为当时国产手机中销量最高的品牌。在贴牌时代结束后，波导、夏新、熊猫、科健等第一代国产手机品牌全军覆没，金立手机适时崛起。2011年，金立手机的全球出货量已经超过2100万部。然而，智能手机时代已经来临，刘立荣“重营销、轻技术”的战略不灵了，金立手机开始渐渐掉队。作为功能手机时代的“小霸王”，金立对智能手机时代的反应迟钝了不是一星半点。iPhone诞生之后，HTC、三星、诺基亚、摩托罗拉等巨头纷纷跟进，“中华酷联”在2010年前后都发布了首款智能手机，连最迟的小米也于2011年夏天进场，而金立的智能手机到了2011年11月才姗姗来迟。金立智能手机慢工却没出细活。同样是1999元的售价，金立首款智能手机搭载的是联发科芯片，摄像头像素为500万，但小米1却采用了高通芯片，摄像头达800万像素。将性价比做到了极致的小米直接把金立打蒙了。首战失利，金立没有吸取经验教训，仍然一意孤行，以广告为王。从2016年到2017年，金立豪掷60多亿元，先后邀请冯小刚夫妇、余文乐以及“达康书记”吴刚为手机代言，甚至模仿《人民的名义》的风格，拍出了一段时长为4分钟的广告。金立主打安全、商务概念，想走高端路线，但其手机却坚持使用联发科芯片，明显高价低配，自然乏人问津。依靠广告的驱动，金立手机在2016年攀上3060万部的销量高峰，全球排名第11位(ICInsights数据)。可是，这也是金立最后的辉煌。此后，金立手机销量一路惨跌，到2018年，仅占有中国手机市场不过1%的份额。像金立这样迅速由盛转衰的手机品牌数不胜数。2010年，中国有300多家手机公司，到2017年仅剩下20余家。2017年，中国智能手机市场首次出现饱和，出货量同比下滑5%，2018年再降11%。2019年下半年5G手机开始入场，中国智能手机市场仍难挽颓势，下降7.5%(IDC数据)。中国智能手机市场已经进入存量竞争的时代，只要我多卖出一部，你就会少卖一部。我可以平着本卖，但也不能让你赚着钱。有人赢就意味着有人输，要想不出局，就得对自己狠一点。中国的智能手机市场，从拼低价格的山寨机、拼性价比的小米、拼线下渠道的Ov、拼性能的华为，到今天，已不知道还能再拼什么。连雷军都认为，目前手机创新已经进入瓶颈期。用户原先关注的处理速度、分辨率、屏幕大小、电池续航时间、摄影质量等重要指标，基本上都得到了满足。手机整体性能已经过剩，新的手机热点，比如5G、折叠屏，还没到爆发的时候。在这个技术的停滞期内，一时很难再有让用户掏大价钱买新手机的理由，用户使用手机的周期延长。理论上说，如果购买手机的用户人数不变，换机周期从一年变成两年，那就意味着手机市场容量将只有原来的一半。在出现下一代革命性终端产品之前，手机行业竞争的是运营效率、专利技术和海外市场。华为、Ov、小米等一线公司线上线下全渠道、高端低端双品牌、高价低价全产线地全面发力，市场份额迅速集中。中国智能手机市场由倒三角格局向T字形格局演变，市场前5大品牌占据的份额从2017年的75%提高到2018年的84%，一年时间就提升了9个百分点(IDC数据)，其他品牌的生存空间被严重侵蚀。不要说山寨手机，连二线品牌手机都快没有生存空间了，中国手机市场进入了寡头竞争的阶段。与“华米Ov”在同时代背景下做手机，就是手机厂商的悲哀，因为在任何角度都没有超越竞争对手的丁点希望。这不只是乐视、360、酷派和金立手机的无奈，更是锤子、美图等第三阵营手机的集体悲哀。做锤子手机的罗永浩开始发力电子烟项目、360手机的团队转战周鸿祎原本并不看好的智能手表、美图手机卖身小米……几年前那波造机潮催生的公司所剩无几。他们曾经野心勃勃，以为手机技术进化到“组装”模式，三星的屏幕、高通的芯片、索尼的摄像头，把这些部件相加就能造出产品，但供应链的门槛之高，远远超过他们的想象。能把每张手机发布会门票卖出几百元高价的罗永浩，用了六年多时间终于悲伤地得出一个结论：“如果没有千万级的规模，在供应链里永远是很疲惫的状态，经常出问题。这个行业是不许你小而美的。”比如小米，往往会把盈亏平衡点建立在销售500万部的预期上，卖出超过500万部的手机才会有利润，小厂家能怎么跟？而且，手机产业同样受摩尔定律主导，新一代芯片上市后，使用老款芯片的机型往往会价格雪崩，不能在新机型上赚足利润就无法承受清理旧库存的沉重负担，跟不上芯片迭代节奏的小厂家越来越难在这个市场上立足。你看曾经无数品牌各领风骚的个人电脑市场，如今不也仅剩联想、惠普和戴尔等屈指可数的几个大厂商？其他份额超过5%的仅有苹果、华硕和宏碁，而且市场占有率还在进一步下滑。手机也和电脑一样，走上了寡头化的道路。中国手机在中国市场上的出货量减少，在全球市场上的出货量却在增加。从全球范围来看，手机市场仍然有很大的想象空间。手机是一个能做到1∶1的人机配比率的大市场，电视、电脑或其他任何电子产品都做不到如此高的人机配比。中国在2018年已经达到1∶1.12的人机配比率，但地球上仍有数十亿人没有手机。作为信息社会最基本的交流工具，手机必将和粮食、石油、电力一样成为所有地球人生存的必需品。如今全球每年生产的20亿部手机中，中国制造占了四分之三，中国品牌占了二分之一。中国制造和中国品牌看似强大，不能否认的是，手机的芯片、摄像头和屏幕等关键零部件以及更重要的操作系统都掌控在国外厂商的手中。中国每年要进口2000多亿美元的芯片，很大一部分都应用在了手机上。电脑时代缺芯少魂的问题在手机时代依然存在，而且可能更严重。
  
    
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