我们发现，Salesforce的这套思想放到中国当真是有问题的，最直接的体现就是：最早沿用这种理念的两家中国企业，销售额到了两千万美元的时候，就很难再进一步了。除此之外，国内企业互联网巨头用友曾参考Siebel做了一款产品，尽管用友有着国内顶级的渠道团队，但最终在国内搞定的客户也不过一千家，销售额不过三千万元，最终夭折。

但这并不是说用友，又或是其他先驱实力不够，相反，它们都是业内最出色的厂商，否则不可能走在行业前沿。那么，它们为什么都失败了呢？

我们来深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中进一步发扬的这套模型。国内厂商尽数失败主要有两大原因：

1.这套模型很适合知识型的销售

通俗地说，适合那些实力强的销售人员，如用友、金蝶、IBM这些公司的销售人员。

要知道，国内这样有实力的销售人员非常少。美国属于典型的知识输出国，大部分的企业都是知识型企业。而知识型企业的销售，又是典型的项目型销售。我们所熟悉的：IT企业的销售、品牌和设计公司的销售、营销广告类的销售，皆属于此。

问题在于，这类销售在美国是最主流的群体，但在中国恰恰相反，国内这类销售太少。

整体来看，销售人员主要分三类：

（1）项目型销售。即知识型销售。

（2）关系型/商务型销售。例如卖房、卖车、做英语培训、卖理财产品的销售人员，他们就是典型的关系型销售，或者说商务型销售。这类销售有两大特征：

特征一：单兵作战，团队协作需求低。他们需要做的就是个人与客户长期保持良好的关系，就会有人愿意买单。

特征二：长期面向大量客户。IBM、SAP这类企业的销售，每年只需要紧跟十几个大单即可。但对于卖房、卖车的这类关系型销售，他们需要面对上千个客户，并且众多客户里，他不知道谁最终成交的可能性更大。这类销售在中国是最多的，从数据上看，中国大致有800万名销售人员，其中500万左右都是关系型销售。

（3）外勤销售。例如零售业的巡检员，他们需要在各个门店查看库存有没有补齐，如果有问题可及时调整。整体来看，外勤销售高度集中在农牧业和零售业。

2.其核心价值在国内市场难以体现

这并不是说这类CRM没有价值。在美国，销售工作是相对公开透明的——有多少商机、中了多少标、实施情况如何，他们能根据这些信息相对准确地推算出今年能达到的销售额。在中国目前的环境下，项目型销售的结果很难预测。

我们所说的Siebel这类CRM，一个很重要的价值就在于预测销售的工作成果，而这样的情况大大削弱了这个价值。