企业在招聘高管的前期，往往是由人力资源部发布招聘信息、初步筛选高管简历，甚至有时还会被授权进行高管职位的第一轮初试，再将初试通过的人选推荐给更高一级的管理者或企业CEO进行复试。

但是，在高管初试环节，不论是人力资源部的单独面试，还是会同其他高管的集体面试，人力资源部往往因为“未来”高管的职位压力而潜意识流露出不自信与应付：简化初试流程，不能深入提问，不去深度探究、剖析应聘者的各项能力与职位的匹配等。选错高管不仅是公司的机会成本，更会在公司内部产生“涟漪效应”——负能量如同水中涟漪，悄无声息地一波波扩散开来，拖拽、离析组织战斗力，甚至最终无缚鸡之力。

以下为三类面试高管职位时常见的“假面具”现象——应聘者的表现往往会误导面试官，使面试官评价时不经意间放大应聘者的优势，无视存在的不足，做出误判。

（一）虚实结合，故弄玄虚

高管的工作年限往往都在十年以上，对于不少招聘工作不足五年的人力资源工作者，面对年龄、经验远超自己的高管应聘者，难免会内心打鼓，面试时，简单客套的寒暄与浅尝辄止的提问成为常态。如果让应聘者渐渐感觉到坐在对面的面试官不够自信，提问问题的形式大于内容，便会不自觉地表现出强势的语气与虚实结合的回答，更让面试官没有抓手，无从判断。

这类表现主要集中在以下三方面：

第一，任何问题的回答只讲概念、不落地，没有细节，没有案例。

当被面试官追问事件的过程或关键内容时，总以类似于“这个太专业了，很难一句两句说清楚”，或者直接说“案例倒也不少，只是咱们的面试时间有限，恐怕也只能讲一个大概”之类的回答搪塞，不能深入交流具体问题，更多是敷衍与没有结果的沟通。

第二，以自己是高层管理者自居，突出自己的管理能力与个人作用。

习惯性地展示自己是为公司出谋划策的重要管理角色，提建议、说概念、讲策略是主要工作，具体执行是下属或团队的事情。最常见的回答是：“这些具体工作都是我的下属去落实，我只是布置工作任务，做他们的监督与指导。”

第三，强调自己在团队中的领导力，但说不出具体而信服的激励方式与案例。

在被问及带领团队的方式方法与激励手段时，经常是一幅“舍我其谁”的姿态，常见的回答：“我离开时，我们系统的那些人都要跟我出来，我不得不一个一个地说服他们。”若被问到为什么会如此追随时，通常是以抬高自己的方式，或者说“个人魅力吧”；或者说“我平时对他们都不错，可以理解”之类的回答，没有具体的激励细节。

（二）夸大优势，彰显资源

做到企业高管职位的管理者，通常具有较为资深的专业知识、能力与熟悉、稳定的业内人脉圈。如果面试官在提问的问题中涉及个人优势或人脉资源，不少高管应聘者会滔滔不绝地谈论自己某项目的成功是基于某人脉，或者一个接一个地讲述自己的成功案例，全力彰显自己的个人能力与圈内的人脉广度，夸大个人价值。

【案例故事】“精干”的投资部经理

一位上市公司的人力资源总监魏总，与我分享了这样一位投资部经理的面试经历。

公司要为投资部招聘部门经理，由魏总进行复试，之后推荐给集团副董事长，也是投资部的直属上级终试。在其同事筛选出简历、通知来公司面试的应聘者中，有一位尤为特别。

面试开始前，身着白衬衣、戴着金丝框边眼镜的刘先生，拿出电脑，从容坐下，一边开机一边说：“不好意思，我今天带了电脑，面试中用电脑可以更方便咱们的面试交流。”寒暄过后，当魏总问到他曾负责过哪些成功的投资案例时，他的话匣子打开了，开始找寻电脑中的项目资料，一个一个地讲述当时的项目背景与他带领的团队考察的祥实数据。最后，伸出左手，说：“你看，这五个项目，如果当时公司的老板足够重视，能听进我的投资建议，就不会造成这五个项目都让别的公司下山摘了桃子。”他用力张着的手掌在他胸前使劲儿晃了几下，让魏总猛然意识到：与其说他是在替公司惋惜，不如说是诉说自己怀才不遇的委屈。于是，魏总笑着问他：“是不是离开现在的公司，也跟这一方面有关系：不被重视？”他说：“这只是一方面，我很看好上市公司的平台，自己的能力和优势更有机会得到发挥。”

虽然对他所说的项目半信半疑，魏总还是把他的简历与面试评价表一同交给了副董事长，由经验更为丰富的上级给予更加客观与准确的评价。果不其然，他的名字并没有被副董事长列入终试名单。

之后，副董事长只向魏总交代了一句：“他在简历中写到的项目，以及他在面试中提到的几个，并不像他理解得那样简单。作为投资部经理，没有钻研的耐力与稳重的心态，是做不好投资项目的。”

（三）在意细节，缺少宏观

与前两类面试盲区不同，此类情况通常出现在较为关注细节的高管岗位，如财务总监、研发总监等。虽然应聘者目前已是总监职位，但是，或者其担任总监职位所带领的团队人数不多，管理幅度不够宽；或者担任高管职位的工作时间并不长，还没有找到高管的感觉。这两种情况下，应聘者都会在面试时不自觉地讲述自己日常琐碎的工作细节，试图用详细的案例展现自己积极的工作态度与细心、敬业的个人品质。

【案例故事】健谈的财务总监

一次，一位关系不错的猎头公司老板邀请我给公司里的猎头顾问做一次面试高管职位的培训，并且安排了案例实操，当天下午就有一位应聘财务总监的候选人前来面试。

面试之前，我简单了解了甲方客户的需求、看了候选人的简历。不久，候选人王先生准时来到公司，在会议室坐下，我与另一位猎头顾问一同坐在他的对面，一起面试。

能够感受到，他对这个应聘的职位极为重视，不仅带来了个人证书与奖状的原件，还带来了书面的项目报告，嘴角始终挂着笑意，言语中带着兴奋。他对我们任何问题的回答都极为认真、主动，有时甚至会不自觉地用手边比划边描述，投入地讲解事件当时的情景。

在我有意识地问到他带领团队的管理经验时，我发现他眉头略蹙了一下，稍作停顿，开始讲起多年前从事的基层财务岗位经历：当年自己的吃苦与勤奋如何让领导赏识；如何服从公司调遣去了外地；如何在外地工作三年后开始管理当地五人的部门等。我一边耐心听着，一边思考着他的敬业与勤恳——他带来的公司奖状足以证明。但是，作为总监级别的管理者，不应拘泥工作事件本身，而是应提炼出自己的工作方法与管理思路，带领团队释放群策群力。在我看来，如此细致地描述自己的成长历程，恰恰是管理能力不自信的表现。

送走王先生，我给猎头顾问的建议是：这位勤劳肯干的王先生的面试情况要真实客观地反馈给客户，如果客户需要的正是一位自驱力强，管理团队人数不多，不需要太多战略理念的财务总监，可以推荐试试；如果客户需要的是能理解集团战略，为集团财务系统掌舵的领航人，他还是有差距。

之后，猎头顾问告诉我，她按照我的建议与客户深入交流了这位候选人的面试情况，客户不仅认可与赞同，还主动提出，追加几个高管职位的招聘合作。