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案例27：PPAP控制程序
二、经销商招商
（一）基本流程（1）通过资料或网站了解本公司和代理产品的情况。（2）致电或亲临本公司咨询有关代理意向并了解本公司的产品销售概况。（3）双方协商、洽谈合同细节，确定协议条款，签约。（4）根据各地经销商的需求订货、打款、发货。（5）公司发货，正式成为公司一般经销商并开始接受公司3个月的考核，考核期满正式颁发授权证书。（二）经销条件（1）在当地具有独立法人资格，具有一定的市场开拓与管理能力。（2）具有一定的经济实力与健全的销售网络，重商业信誉。（3）有配送能力和销售团队。（4）有良好的商业信誉，富有开拓和创新意识。（5）有一定的社会资源及良好的人脉关系。（6）有一定的市场监督及渠道管理能力。（7）对公司有信心,有忠诚度。（8）遵守公司的市场管理要求及规划。首期提货要求如表1-8所示。表1-8首期提货要求区域经销商首批打款市场保证金全年销售任务区级总经销30万元3万元200万元县级总经销15万元1.5万元100万元试销性合作1万元起5000元零风险经营承诺：（1）相互协助，确保产品快速分销，缓解经销商库存和资金压力。（2）建立严格的退换货机制，“无条件”退换货。　（3）因产品质量导致的纠纷及行政干预,由公司承担责任。金牌助销服务：（1）配备区域业务员，提供定制式市场开发思路，辅助经销商做好铺货、客情维护、终端生动化建设等工作。（2）配合经销商制定团队组建、人员培训及市场管理方案。（3）提供产品推广物质，支持经销商组织促销活动。（4）经销商的任何要求,3个工作日内给予答复或解决。（5）400电话，及时帮助伙伴们解决售后服务问题。（三）管理模式（1）公司直接对各级经销商进行管理，并协助经销商开发分销商。（2）公司对经销商的开发采取“区域分品种独家经销制”，即公司对经销双方商定品种的经销商在约定区域和渠道内只发展一名。（3）公司将协助区域经销商开拓市场：在经销商的经营区域派驻业务代表，协助经销商开发、管理市场。（4）区域经销商必须在其所在区域深度开发市场，使经销产品基本覆盖应进入的零售终端，公司原则上不对分销商及零售终端进行管理，直接由区域经销商管理。 （四）广告支持公司给予充分的全国性主流媒体（如央视、大型会展、高速公路高炮等）广告支持，全方位提升产品的知名度与形象。 （五）促销政策（1）逢重大节日，根据市场情况，公司对各级经销商举行有利于销售的促销活动。（2）经销商可主动拿出促销活动方案向公司申请，经公司批准后可实施，并由公司和经销商按比例共同承担活动费用。 （六）价格操作（1）各地经销商进货价格为统一到岸价。（2）对分销价格实行建议价，但经销商可根据实际情况适当调整。 （七）信誉金制度为了市场的健康发展，避免各区域经销商跨区窜货，损害经销商与公司的利益，公司采取信誉金制度。合同期满，经销商没有违规行为，退还信誉金。（1）省会城市经销商信誉金5万元。（2）地级城市经销商信誉金3万元。（3）县级城市经销商信誉金2万元。（4）省级经销商信誉金10万元。（5）地级经销商信誉金5万元。 （八）支持奖励政策一般经销商经销条件如表1-9所示。表1-9一般经销商经销条件经销条件一般经销商首批进货金额30万元月最低进货额√季度渠道报告√优惠政策√区域保护√产品价格优惠√产品及营销培训√客户资源分配√合作伙伴在网站上宣传√提供广告宣传品√公司相关资质的提供√专柜设计图√授权书√返利：（1）公司根据实际客户回款采取进货返利、季度返利、年终返利及奖励的方式（其奖励的方式见A、B、C、D）。（2）返利分配政策：根据区域销售给予1%~5%的返利（其产品返利的标准见返利表）。奖励：A．市场保护奖：不跨区域销售、不窜货、完成年终计划任务98%以上的奖励给经销商0.20%。B．市场维护奖：维护市场价格、执行公司政策、完成年终计划任务98%以上的奖励给经销商0.20%。C.市场合作奖：经销商与公司连续合作三年总销售额达300万元以上者，公司另奖励0.3%。D.年终分红奖（年终分红奖经销商可单得但不能重复享受）：全年销售额50~100万元，年终分红0.20%；全年销售额达101~200万元，年终分红0.4%；全年销售额达201~500万元，年终分红0.8%；全年销售额达501~1000万元，年终分红1%；全年销售额达1001万元（含）以上，年终分红1.2%。（九）区域保护为了产品在市场上规范、有序、健康、稳定的销售，本公司成立了专门的市场督查部，并制定了严格的经销区域保护制度，按行政区域划分独家总经销（以产品的区域码来区分产品的流向）。为了维护大家的利益，提高大家的自觉性，经销商需向公司交纳一定数额的保证金，区级总代理3万元、县级总经销1.5万元、试销合作5000元。如有下列情形之一的，本公司有权扣除保证金，情节严重者取消经销权（所罚扣的保证金均补给受害的区域经销商）。（1）跨区域销售经劝说无效的。（2）低于本公司指导价销售本公司产品的。（3）销售假冒本公司产品的。（十）换货、降级制度及取消经销资格（1）合同期满经销商的最后一批进货或者第一批货物还未销售完的，本公司视情况在内外包装未损坏及不影响二次销售的前提下可以行使一次性换货权利，同时本公司有权在经销商所在地选择其他经销商。（2）经销商在合同期满后，因各种原因不能再与本公司合作的，在经销商配合公司确定区域内其他经销商的情况下，在内外包装未损坏及不影响二次销售的前提下，本公司可回收经销商的最后一次进货的库存数量（试销性合作不享受此政策，返利及奖励货物不计算在内）。（3）公司负责确保产品质量，若所列产品质量不合格，通过质量检测部门与双方派人员鉴定确认后，公司无条件退换货并赔偿经销商相关损失。（4）对在6个月内的滞销产品，根据市场情况，在产品包装没有损坏及不影响二次销售的前提下，可以一次性调换其他系列产品。（5）由于经销商的区域市场网络不健全，未能完成公司所规定的销售任务，未能按区域市场划分开发二级经销商，未执行公司价格政策和维护其通路网络建设，公司有权将该经销商做降级处理。同时有权在该区域市场开发其他经销商。（6）经销商在签订合同之日起180天内未进行二次进货，自动取消其经销资格，甲方有权在当地发展其他经销商。（7）合作期满，双方决定不再延长合作期。（8）由于国家政策和法律影响致使合同无法继续。（9）双方中任何一方违反本合同的规定，另一方有权终止本合同并要求赔偿。（10）由于不可抗拒的外力影响致使本合同无法执行。（十一）窜货打假为了维护双方利益，发现市场出现假冒本公司产品，由公司出资、经销商配合，联合打假，掐断窜货源头。（十二）运输、运费及损耗公司承担运输途中（公司至经销商所在地）的实际损耗，千分之三以内属于正常损耗，超过千分之三必须凭物流公司及经销商的签字为准，在收货之日起三个工作日内，传真有效凭据到公司后勤部，经确认无误方可报销。经销商在签订合同的同时将货款的30%打入公司指定账户，货物到达经销商所在地验收后，需将全款打入公司指定账户，与此同时公司通知物流公司放货。经销商每批次提货金额低于0.5万元的运费由经销商自己承担，0.5万元以上的运费由公司承担。（十三）市场运作产品上市之前各区域经理根据区域市场的实际情况，与经销商共同拟定区域内产品上市的运作方案。经销商确定后公司可投入：（1）首次进货60万元，可配价值在2.8万元以内的运输车一辆；完成全年任务的90%以上，该车全权赠予经销商。（2）经销区域产品上市终端铺货率达80%，可提供投入前期1~3个月的专职促销人员的支持（其底薪由公司承担，用酒水冲抵）。具体名额根据各地市场需求而定，基本工资为县级市场1050元/月、区级市场1200元/月。（3）市场运作前期（1~3个月）可为区域市场提供市场营销人1~3名（具体人员投入数量根据经销商首批货款而定，协助经销商推广市场，其工资底薪由公司承担（用产品冲抵），提成由经销商发放；营销人的工资核定为县级市场每人2000元/月、区级市场每人2200元/月。（4）根据区域市场需要可投入终端餐饮店的促销进场费用（赠产品），以示产品的陈列展示及销售（该费用由公司及经销商各承担50%，公司以产品冲抵，以季度为单位进行核销，在经销商下次进货时随货一起配送给经销商）。（5）对区域市场的公益活动（如政府媒体、餐饮协会及对我们产品能起到宣传作用的活动），可以赞助、冠名等形式宣传产品。（6）根据不同区域市场提供相应的品尝品，以提高消费者的认可度，其比例根据经销商进货金额的1%~3%计算。（7）组织广告彩车若干在区域市场游行，为市场销售渲染和造势。（8）在餐饮店开展进店消费产品试饮等活动。（9）开展餐饮店销售竞赛，对一个月销售产品第一名的餐饮店，公司将对其赠送礼品或组织酒店老板旅游等，根据情况设定销售基数。（10）对达到公司要求的市场，公司将提供形象店支持，补贴一定的费用，扩大销售通路。（11）提供统一的促销服装，提供专项促销物品、宣传品。（12）投放公司广告片或专题片。（13）与餐饮店联合推出联合促销活动。（14）发布巨幅、店招、售点小条幅、不干胶车贴广告，包括地级市、县中短途客车广告。
4.开发前做好三个调查
谈连锁药店不做调查，就只能谈价格、进场费、结款方式。要想在谈判中取得先发优势，就需要做好谈判前的调查，充分了解客户。（1）去终端门店看看因为销售的最后环节是营业员卖给消费者，所以合作之前，一定要到目标客户的三家门店走访，看终端门店的情况，听店员的心声。①“看”竞品有哪些？陈列位置如何？陈列面如何？陈列的数量是多少？产品的生产日期和是否有灰尘？竞品的价签是否是一样的标记？零售价是否维护？有没有爆炸贴、POP、生动化陈列、特殊标记等？通过这些发现竞品的市场情况，为以后的谈判提供材料。了解零售价的目的是能否有效维护产品价格，没有维价就没有最大利润，在后面的销售谈判中能找到突破口。②“问”竞品卖得怎么样？哪个产品是首推产品？是公司总部下的销售任务，每个月下多少盒的任务？竞品的级别高吗，是否有额外的提成？有没有业务员维护，对业务员和厂家的印象如何？竞品的业务员是否经常来门店做促销活动？如果我们的产品进入这个连锁店，有什么建议？哪个厂家的什么做法容易让你们喜欢？这样问，营业员会告诉我们去总部怎么谈、谈到什么程度、后续怎么操作，他们才会重视我们的产品，愿意销售我们的产品。第一次见面，别人凭什么告诉你这些“机密”，从三个方面来说，第1给大家带点小礼品，询问一些信息。第二，引进产品能带来更大的利益。第三，有个概率法则，多跑几家门店，总会得到信息。（2）去连锁总部试谈去连锁总部谈之前，我们通过对门店的走访，已经了解一些终端销售的情况，但这是从局部了解的，可能因为门店的位置、门店的规模或者开店的时间不一样，而销量不一样，我们需要去连锁总部了解。通过跟负责采购的人员初步接洽，我们应了解以下问题：第一，一共有多少家门店？年销售额是多少？销售最好的门店是哪几家分店？第二，竞品一年的销量有多少？达到什么条件做到的首推，是什么形式的首推？第三，竞品是否有全年的销量协议？第四，竞品前五名的全年销量有多少？看自己还有多大的空间和机会。第五，我的产品做进来有哪些条件？第六，如果满足你的条件，如何保障销售？注意，保障销售不等同保证销量。保证销售，是指连锁药店通过什么可行的措施，让店员有卖产品的动力。（3）找同行咨询在做市场调查的时候，一定要找同行问这个连锁店的情况。要问清以下几个问题：第一，你和这家连锁店的合作情况如何？你是通过什么形式上量的？第二，理清这个连锁店人员的基本情况和爱好，以及合作中关键人的要点。第三，是做商业调货还是直供？结账流程如何？结款信誉如何？第四，作为你的朋友，我要和这家药店合作，你给什么样的建议？和同行咨询是比较容易的，可能一个电话就搞定了，真实性和有效性比较高。通过这三个层面的实战调查，我们就看清了未来合作可能出现哪些问题和如何应对。甚至在充分调查之后，为我们如何选择合作商提供了依据。所以，做OTC销售一定不要着急，盲目追求上柜，不做系统的调查，为滞销埋下了祸根。
一、收集相关资料
收集相关材料的作用就是确定培训需求，笔者一般是通过六个大的渠道进行项目需求分析。这六个渠道就是公司战略性规划文件、公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求、管理干部发展模型、过往培训记录中的学员反馈、培训归口部门领导的意见和其他单位同类型人群的培养方案。（一）公司战略性规划文件公司未来发展的重点领域都会在规划文件中有所体现，相应的也会对人才培养提出具体需求，因此要学会从纲领性文件中提取培训重点。在做方案设计时，你肯定要从逻辑上说清楚培训需求从哪里来的，一般都是要扣个大帽子，你要是有中央的文件和要求，就从里面提取一下，接着再从集团的文件去获取，然后从公司文件去获取，层层筛选，最后凝练出几个关键点。我在做一个管理项目的设计时，先去查询集团的战略方向是怎么提的，当时有四句话：国际化发展、市场化运作、精益化管理、专业化经营，琢磨一下核心要求，就可以做出这样分析：国际化发展需要员工具备：​ 国际视野，对于国际规则的了解与掌握。​ 海外风险管控，国际经营决策。​ 打造并管理国际化团队，促进多元文化融合，提升语言技能。市场化运作需要员工具备：​ 敏锐的市场触角，关注外部的趋势与变化。​ 客户导向，及时响应市场化变化。​ 关注政府、合作伙伴、社区等外部关系建立与维护。​ 强化各业务领域的投资收益分析。​ 快速适应新环境、新挑战，具有商业头脑，了解新兴商业模式，善于经营。精益化管理需要员工具备：​ 精益管理的意识与工具掌握。​ 加强运营管理能力。专业化经营需要员工具备：​ 巩固核心业务，复制运营和管理能力，提升多基地协同运营效率。​ 提升公司品牌，宣传推广共同价值观。​ 加快创新，提升科技研发能力。​ 加强人才梯队建设。通过这样的思维发散和关联，你就能从公司战略方向上找出培训需求要点，至于这些要点最终的优先次序，就需要培训经理综合考量，多方面听取建议后做出判断。（二）公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求管理者的职责基本上可以分为三类关键活动：完成任务、建设团队及培养员工。培养员工是每一个领导都比较重视的工作，所以在不同的场合关于人员的培养，领导干部一定会提出具体的要求。这些要求有些是领导从公司的发展角度发自肺腑提出来的，有些是人力资源部门借助领导的嘴说出来的。总之，每个企业一定会有这样的管理干部培养的要求，我们要做的就是直接把这些要求拿来用。例如某集团公司党委书记、董事长、总经理在集团培训年度工作会议上，明确提出了领导干部的12字标准，就是要做到讲政治、勇担当、强本领、守廉洁。一是讲政治。要始终坚持党的领导，进一步提高政治站位，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉站在党和国家工作大局的高度，主动为党分忧，为党尽责，坚决扛起确保核安全的重大政治责任，毫不犹豫地把国家利益、人民利益放在第一位，做到企业发展坚决服从服务党和国家战略。二是勇担当。干部是事业发展的领头雁，有多大担当才有多大事业。各级干部要把推进高质量发展的重任担起来、落实好，做新时代的实干家。三是强本领。要不断提高实现新目标、落实新部署的能力。要有战略思维和全局视野，着眼根本、全局和长远来思考和处理问题；要有市场意识、创新意识，勇于接受市场检验，善于在市场竞争中取胜；要能带队伍，会做思想工作，增强团队凝聚力、战斗力。四是守廉洁。干部要有良好的职业操守和个人品行，不贪恋权、钱、色；要做“三严三实”的典范，谨慎用权，严守底线；要做廉洁奉公的表率，努力营造风清气正的政治生态。这四个方面让我们把握公司领导的思路，对管理干部的培养方向非常明晰。（三）管理干部发展模型很多管理成熟的公司都会有自己的模型，这些模型的产出本身就经历过多方调研、多方打磨、多方博弈，最终才形成了一个方便大家记忆和遵循的模型，这个模型同样对我们在做培训项目设计时有指导作用。素质模型其实是个很好的抓手，不过它需要结合相应的素质模型题库去运用。员工通过测评能找出短板，进而有针对性地实施培养，目前看很多公司都是捏了一个模型，缺乏相应的前端测评和后端测评的闭环管理，这让素质模型在一定程度上不具备太高的可信性。无论如何，每个公司的素质模型都反映了一个企业的价值取向，还是可以提供借鉴的。例如某公司的管理岗位素质模型从经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个方面的能力素质去做考量，经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个维度又相应的拆分成八个子维度。如图9-1所示。图9-1某公司的管理岗位素质模型这八个子维度都有相应的定义，从定义中我们可以提炼培训需求，为方案内容设计找到依据。战略导向：深入理解并认同公司的发展战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与公司战略相一致。业绩达成：明确自身定位，理解需要达成的业绩目标，将目标逐步分解，合理制订实现业绩目标的计划，并向下级宣导。在职责范围内，创造业绩达成的环境，提供并协调相关资源，运用不同经营管理方法，为达成业绩目标努力。影响推动：在任务推进和部门/分公司日常管理中，能够敏锐地识别影响任务进程的关键因素，采取适宜的途径、方法或手段应对，有策略地推进，进而对相关方施加影响，保证工作的有序进行。统筹兼顾：深入分析和思考问题，对相关影响因素进行系统考量，从公司长远发展出发，兼顾长短目标，兼顾员工、部门、企业的整体利益，通过对事物全方位的分析，对工作进行整体谋划。团队激励：通过多种激励方式对团队成员的成绩做出认可，完善激励机制和激励手段，充分发挥领导魅力，激发整个团队的工作积极性和提高团队凝聚力，营造良好氛围，激发员工内驱力。团队培养：持续关注员工的成长与发展，能够识别人才，善用人才，为下属提供针对性的发展建议与帮助，让其发挥自身优势，为公司创造更高价值，助力个人成长。率先垂范：高度认同公司的价值理念，严格要求自己，做出表率，知行合一、身体力行干好工作，并带头接受监督，树立好榜样，带出好风气。廉洁自律：心怀敬畏，主动做到在法律规范和道德面前不逾矩，在公司规章纪律面前不放纵，言行一致，清正廉洁，能自觉接受群众监督。（四）过往培训记录中的学员反馈我们在获取培训需求的时候还有一个很重要的途径就是和学员的交流中得到的，这种交流有些是正式的，有些是非正式的。正式的途径包括一年一度的培训需求调查、培训项目结束后的满意度评估里面的需求调查、业务部门主动提出的培训需求等，非正式途径包括和学员的聊天中、学员的抱怨中等获取的需求。多和学员打交道，把他们当作内部客户，当作你从事这份工作的衣食父母的心态去做培训，就没有做不好的。（五）培训归口部门领导的意见除了公司高管的意见，培训归口部门领导的意见尤为重要。很大程度上，你做好方案要过的第一道关就是给直接领导审核，所以你的方案在设计之前一定要和直接领导达成共识，了解一下他的看法和建议，甚至掌握一下他在培训设计方面的偏好，这样你的方案设计方向才不会走弯路。比如我的直接领导曾经在大学做过教授，比较喜欢传统的经典管理学，对市面上比较流行的成功学很排斥，所以做好培训目标设计、规划好内容，准备选取培训形式的时候一定要避免成功学讲座。（六）其他单位同类型人群培养方案他山之石，可以攻玉。广泛的借鉴同类型的方案设计可以给你带来启发。我做项目设计的时候，首先要做的就是找同行要相关资料，只有将那些方案摸透，再结合公司的情况做设计才会得心应手。例如我在做后备干部培养项目设计的时候，我从同事、兄弟单位、培训供应商和知名企业那里收集了将近30份的方案，有了这些方案做输入，对要打造的项目更有底气。
导读
你将收获什么罗品牌和开课猫的运营团队一直在微商创业一线，我们为很多微商团队提供线上团队培训，以及商学院定制服务。你手里的这本书就是我们长期以来经验的结晶。假如你是一名微商创业新人，通过这本书，你会掌握如何在朋友圈互动，如何进行社群运营、代理商招募、线上引流、线下沙龙、团队培训、团队管理等。这本书能够帮助你快速融入微商行业，成为一名合格的微商团队长。假如你是一名微商创业老兵，通过这本书，你能掌握系统化的培训管理课程，能够针对不同级别的代理商提供相应的课程内容与技巧，让自己拥有快速复制团队的能力。读完本书你会发现，你不需要再到处搜罗课程、跑场学习，那些创业产生的焦虑与迷茫也会离你远去。无论你的现状如何，都请你相信，只有善于学习、敢于行动才能改变过去的状态，让你成为更优秀的创业者。罗品牌真心希望你通过这本书打开移动互联网的创业之门，在学习、实践与复制的过程中不断地成长与进步，并且带着那些愿意跟随你的人一起创造价值与财富。你要对自己有信心，成功不可能一蹴而就。学习是痛苦的，但没有痛苦学习的过程，就不会有收获成功的喜悦。希望你坚持学习，坚持实践，在学习的过程中感受成长的快乐，品尝成功的滋味。如何用好这本书这是一本微商团队长创业实操的指导工具书。在正式阅读这本书之前，我想请你记住这句话：学习不是生产力，学以致用才是生产力。同时，罗品牌想和你细致沟通，对你还有三个建议。首先，罗品牌建议你不要看轻这本书，不要翻一翻就随手丢弃。你可以先看一遍大概的框架，以了解本书全貌。不过，罗品牌更希望在你创业的过程中，这本书可以成为你可靠的参谋。本书从微商团队长创业必须经历的过程一一进行阐述，方便你随时翻看并付诸行动。其次，罗品牌建议你多读、多用。因为本书里的一些方法、经验与工具，都是我们团队验证过的，非常实用。你我都是普通人，不能做到过目不忘，所以建议你多读几遍，更建议你读过之后，马上遵照书中的方法去执行，这样才能真正地掌握。假如你看过书之后，只是心动，却无行动，结果只能是学了也无用。最后，罗品牌建议你以老师的角色来阅读这本书，除了自己听懂会用，还要把这些内容讲解给别人。因为每个微商团队长都要带团队，带团队就需要实操落地的培训。你在阅读本书之后，赶紧实操，然后趁一切记忆犹新，把你的收获分享给团队伙伴或意向合作伙伴，那么这本书的价值才算是真正发挥出来。
（一）线上营销究竟改变了什么
电商与店商的战争焦点，我们总结为五大力量的消长：快递消灭渠道、网银支付消灭终端、SNS（社交化媒体）消灭传统媒体、SEO（搜索引擎优化）消灭广告、客户端消灭逛街。淘宝-天猫、京东、易迅等，是进攻方力量的代表。电商的顾客在“空中”即被拦截，央视媒体的饱和轰炸，也不能改变消费者购物路径迁移的趋势。2013年马云与王健林1亿元对赌电商份额，以2014年王健林的主动取消而告结束。在电商生态消解店商生态的在五大力量冲击下，涉及的绝不仅仅是渠道、终端、传播、支付等的变革，而是在商业生态背后的社会形态发生“巨变”：时间、空间、媒体和关系四大社会基础结构发生本质改变。企业还能再用狭隘思维去认识正在形成的“三个世界”吗？那么，三个世界的商业格局与趋势究竟是什么呢？
第3节​ 售楼处包装
售楼处建好后，为了提升项目的形象契合项目调性，并且助力后期销售工作，在正式对外开放前需要进行项目的形象包装，项目形象包装主要分为外场包装和内场包装。
二、市场定位、价值诉求和传播策略
从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但调性更加柔美，更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实。大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度——“照亮你的美”（vivo广告词）。从起初的单反、双摄像头，到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等，用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌有系统的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁（做品牌代言人），谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。除了请明星之外，这两个品牌在表达方式和创意形式上具有鲜明、直接简约的特点，没有冗余的信息，不走曲折的心理接受路线。在传播媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验和对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。总的来说，OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大可能比苹果更高，这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。在这样的社会消费氛围下，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机；或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位，强调高品位的体验和社交功能，是很精准的。
二、招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。根据所需的货物或服务，招标文件可包括信息邀请书(RFI)、报价邀请书(RFQ)、建议邀请书(RFP)。（1）信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。（2）报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。（3）建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
（三）烟酒店渠道的构建与动销
构建核心烟酒店的构建是一项系统工程，单靠传统的一招一式的“单店陈列”政策和“进店政策”做市场，在竞争如此激烈的市场环境下，已经满足不了我们对市场的掌控需求，必须快速导入烟酒店“联营体”模式，单渠道强势突破，稳固核心市场，继而推动大盘扩张。1.签协议经销商核心终端签订包量返利协议：•​ 销量协议（60%占比）：达到协议约定时间销量任务目标，给予相应返利（月返、年返）。•​ 其他约定（40%占比）：按公司要求进行要素维护（产品价格体系维护、生动化陈列、活动配合度）。2.做陈列•​ 全品项进店，每个单品的陈列面不低于9瓶。•​ 陈列第一，有专柜的进行专柜陈列，无专柜的实现最佳位置陈列。•​ 陈列活动一般在6个月，每个月赠送店内一定数量的产品。3.搞宣传•​ 店内装饰、酒品展示柜做宣传。•​ 店内宣传物料投放：KT板、×展架、易拉宝、海报、包柱等。4.婚宴支持为挖掘名烟名酒店背后的婚宴资源，经销商实行“联营体”终端婚宴推荐政策，推荐成功给予特殊奖励。5.授牌匾对部分核心名烟名酒店授匾，匾上标示“商家战略合作商”，终端授匾有利于提升烟酒店的形象，打消消费者的顾虑，促进终端销售。授匾的条件：•​ 终端必须从正规渠道处进货。•​ 必须达到全产品进店。•​ 价格体系符合商家的要求。•​ 终端陈列符合商家的要求。•​ 配合产品婚宴服务工作。•​ 销量达到商家要求的指定标准。•​ 在授匾期间终端必须悬挂。6.做活动•​ 首次进货奖励。•​ 阶段性终端上货奖励政策。•​ 旅游支持：上货达到一定数额，奖励×××旅游区×日游。
三、制定促销目标和激励方案
（八）为企业主“积累”财富的预算
除了企业化管理的提升外，还需要投资的领域将是如何通过一系列的方案和预算来帮助企业主积累财富？对企业主而言，可从公司获得的收入来源主要是工资及股利，但是如何利用“企业资产”来累积财富是时常被企业主所忽略的。所谓“企业资产”就是指企业所提供的福利、奖励、退休金、分红、入股计划等。据统计，这些福利和奖励计划往往可占工资的20%到100%以上。很多企业主不注重这一资产，认为资产的金额微不足道。但是如果把它加以分析，就会发现其实它的金额相当可观，尤其是以考虑十年或二十年的时间来计算。例如，以月薪一万元人民币来说，在十年内所积累的金额将是27万元到123.6万人民币之间，当然这还未考虑工资将会逐年提升的状况。一般上可能获得的福利和奖励计划如表4-12所示：表4-12福利和奖励计划1.投资一些时间，找出适合自己的计划每一位企业主都应该投资一些时间来了解各种可行的福利和奖励计划的内容，如表4-13所示，这样才可以根据企业的发展选择执行的时机。2.调整工资结构减轻税负这里所运用的技巧就是利用“税率差异技术、分劈技术、延期纳税技术，以及企业所得税税前扣除办法”所允许扣除的事项，将工资发放标准尽量安排在允许税前扣除额。2015年至2016年个人所得税税率表：2015年个人所得税税率表，3500元为起征点。（1）工资、薪金所得工资、薪金所得，适用七级超额累进税率，税率为百分之三（3%）至百分之四十五（45%）。说明：本表含税级距指以每月收入额减除费用3500元后的余额或者减除附加减除费用后的余额。含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的工资、薪金所得。（2）年终奖所得年终奖所得，将年终奖金额除以12个月，以每月平均收入金额来确定税率和速度扣除数，年终奖所得税率表与工资、薪金所得的税率表相同，只是他们的计算方式不同。说明：本表平均每月收入为年终奖所得金额除以12个月后的平均值。税率表与工资、薪金所得税率表相同。（3）个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得表4-15个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营、承租经营所得说明：本表含税级距指每一纳税年度的收入总额，减除成本、费用、损失的余额。含税级距适用于个体工商户的生产、经营所得和对企事业单位的承包经营承租经营所得。不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的承包经营、承租经营所得。（4）稿酬所得稿酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十，并按应纳税额减征百分之三十，实际税率为百分之十四。（5）劳务报酬所得劳务报酬所得，适用比例税率，税率为百分之二十。对劳务所报酬所得一次收入畸高的，实行加成征收。表4-16劳务报酬所得说明：表中的含税级距、不含税级距，均为按照税法规定减除有关费用后的所得额。含税级距适用于由纳税人负担税款的劳务报酬所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的劳务报酬所得。（6）特许权使用费所得、财产租赁所得每次收入不超过4000元的，减除费用800元；4000元以上的，减除20%的费用，然后就其余额按比例税率20%征收。（7）财产转让所得适用减除财产原值和合理费用后的余额，按比例税率20%征收。（8）利息、股息、红利所得偶然所得和其他所得适用20%的比例税率。案例分析：假设个人所得税的边际税率是25%，那么每动用一块钱的税后资金成本就是1.33元。因为个人必须赚取1.33元的收入，在缴完0.33元的税后，才会有一元的税后所得。因此，如果能改由公司来为企业主支付这些费用，那么就可以减轻个人的财务负担。假设企业主为了个人和家庭的需要，会定期支付医疗、培训、交通、通讯、保险、居住等。图4-7费用由个人和企业承担对比图以下为一些常用的方法：（1）有“高增值”潜力的厂房可由企业主买了再出租给企业（分劈技术）。（2）将准备一次性支付的年终奖、绩效奖金等以采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（3）将收入分散到较低税率（优惠政策）的区域（税率差异技术）。（4）纳税人通过尽可能长的时间内分期领取劳动报酬（延期纳税技术）。（5）提供股权增值激励计划，将增值采取推迟或提前的方法，摊平到每个月。（6）提高职工福利水平，降低个人名义的收入：1企业通过租赁或购买以提供居住场所；2提供低利率的贷款；3企业提供假期旅游津贴；4购买“高现金价值”的储蓄人寿保险；5部分工资采取发票报销的方式；6以实物形式发放；7多缴公积金；8企业提供员工福利设施，如企业提供免费午餐、企业直接支付搭伙管理费；企业提供和安排免费医疗福利；使用企业提供的住宅设备；企业提供交通工具；企业为职工子女成立教育基金，提供奖学金给职工子女等。以上所述的“延期支付计划”就是利用“延期纳税技术”的观念（延缓一定时期后再缴纳税收）。举例来说，对于那些高边际税率的企业主而言，每一块钱的收入，最高可能用45%来缴税。但是如果能把这一笔本来应缴税的收入“延迟”到边际税率较低的时候才支付，那就可以获得更高的税后收入。实践上就是将本来要支付给企业主的部分工资，暂缓若干年或在退休时支付，在暂缓期间，公司把这笔资金存放在一个“信托账户”。这样，企业主就暂时无须为这笔还未收到的收入缴税。在实践中，个人可运用的理财资源相对企业而言很少，但是如果能结合企业的理财资源，让个人资产和企业资产产生相辅相成的效果，是私营企业主理财的另一个新境界。
  
    
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