收集相关材料的作用就是确定培训需求，笔者一般是通过六个大的渠道进行项目需求分析。这六个渠道就是公司战略性规划文件、公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求、管理干部发展模型、过往培训记录中的学员反馈、培训归口部门领导的意见和其他单位同类型人群的培养方案。

（一）公司战略性规划文件

公司未来发展的重点领域都会在规划文件中有所体现，相应的也会对人才培养提出具体需求，因此要学会从纲领性文件中提取培训重点。在做方案设计时，你肯定要从逻辑上说清楚培训需求从哪里来的，一般都是要扣个大帽子，你要是有中央的文件和要求，就从里面提取一下，接着再从集团的文件去获取，然后从公司文件去获取，层层筛选，最后凝练出几个关键点。

我在做一个管理项目的设计时，先去查询集团的战略方向是怎么提的，当时有四句话：国际化发展、市场化运作、精益化管理、专业化经营，琢磨一下核心要求，就可以做出这样分析：

国际化发展需要员工具备：

​ 国际视野，对于国际规则的了解与掌握。

​ 海外风险管控，国际经营决策。

​ 打造并管理国际化团队，促进多元文化融合，提升语言技能。

市场化运作需要员工具备：

​ 敏锐的市场触角，关注外部的趋势与变化。

​ 客户导向，及时响应市场化变化。

​ 关注政府、合作伙伴、社区等外部关系建立与维护。

​ 强化各业务领域的投资收益分析。

​ 快速适应新环境、新挑战，具有商业头脑，了解新兴商业模式，善于经营。

精益化管理需要员工具备：

​ 精益管理的意识与工具掌握。

​ 加强运营管理能力。

专业化经营需要员工具备：

​ 巩固核心业务，复制运营和管理能力，提升多基地协同运营效率。

​ 提升公司品牌，宣传推广共同价值观。

​ 加快创新，提升科技研发能力。

​ 加强人才梯队建设。

通过这样的思维发散和关联，你就能从公司战略方向上找出培训需求要点，至于这些要点最终的优先次序，就需要培训经理综合考量，多方面听取建议后做出判断。

（二）公司领导讲话中涉及管理干部培养的要求

管理者的职责基本上可以分为三类关键活动：完成任务、建设团队及培养员工。培养员工是每一个领导都比较重视的工作，所以在不同的场合关于人员的培养，领导干部一定会提出具体的要求。这些要求有些是领导从公司的发展角度发自肺腑提出来的，有些是人力资源部门借助领导的嘴说出来的。总之，每个企业一定会有这样的管理干部培养的要求，我们要做的就是直接把这些要求拿来用。

例如某集团公司党委书记、董事长、总经理在集团培训年度工作会议上，明确提出了领导干部的12字标准，就是要做到讲政治、勇担当、强本领、守廉洁。

一是讲政治。要始终坚持党的领导，进一步提高政治站位，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉站在党和国家工作大局的高度，主动为党分忧，为党尽责，坚决扛起确保核安全的重大政治责任，毫不犹豫地把国家利益、人民利益放在第一位，做到企业发展坚决服从服务党和国家战略。

二是勇担当。干部是事业发展的领头雁，有多大担当才有多大事业。各级干部要把推进高质量发展的重任担起来、落实好，做新时代的实干家。

三是强本领。要不断提高实现新目标、落实新部署的能力。要有战略思维和全局视野，着眼根本、全局和长远来思考和处理问题；要有市场意识、创新意识，勇于接受市场检验，善于在市场竞争中取胜；要能带队伍，会做思想工作，增强团队凝聚力、战斗力。

四是守廉洁。干部要有良好的职业操守和个人品行，不贪恋权、钱、色；要做“三严三实”的典范，谨慎用权，严守底线；要做廉洁奉公的表率，努力营造风清气正的政治生态。

这四个方面让我们把握公司领导的思路，对管理干部的培养方向非常明晰。

（三）管理干部发展模型

很多管理成熟的公司都会有自己的模型，这些模型的产出本身就经历过多方调研、多方打磨、多方博弈，最终才形成了一个方便大家记忆和遵循的模型，这个模型同样对我们在做培训项目设计时有指导作用。

素质模型其实是个很好的抓手，不过它需要结合相应的素质模型题库去运用。员工通过测评能找出短板，进而有针对性地实施培养，目前看很多公司都是捏了一个模型，缺乏相应的前端测评和后端测评的闭环管理，这让素质模型在一定程度上不具备太高的可信性。无论如何，每个公司的素质模型都反映了一个企业的价值取向，还是可以提供借鉴的。

例如某公司的管理岗位素质模型从经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个方面的能力素质去做考量，经营管理、任务管理、团队管理、自我管理四个维度又相应的拆分成八个子维度。如图9-1所示。

图9-1 某公司的管理岗位素质模型

这八个子维度都有相应的定义，从定义中我们可以提炼培训需求，为方案内容设计找到依据。

战略导向：深入理解并认同公司的发展战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与公司战略相一致。

业绩达成：明确自身定位，理解需要达成的业绩目标，将目标逐步分解，合理制订实现业绩目标的计划，并向下级宣导。在职责范围内，创造业绩达成的环境，提供并协调相关资源，运用不同经营管理方法，为达成业绩目标努力。

影响推动：在任务推进和部门/分公司日常管理中，能够敏锐地识别影响任务进程的关键因素，采取适宜的途径、方法或手段应对，有策略地推进，进而对相关方施加影响，保证工作的有序进行。

统筹兼顾：深入分析和思考问题，对相关影响因素进行系统考量，从公司长远发展出发，兼顾长短目标，兼顾员工、部门、企业的整体利益，通过对事物全方位的分析，对工作进行整体谋划。

团队激励：通过多种激励方式对团队成员的成绩做出认可，完善激励机制和激励手段，充分发挥领导魅力，激发整个团队的工作积极性和提高团队凝聚力，营造良好氛围，激发员工内驱力。

团队培养：持续关注员工的成长与发展，能够识别人才，善用人才，为下属提供针对性的发展建议与帮助，让其发挥自身优势，为公司创造更高价值，助力个人成长。

率先垂范：高度认同公司的价值理念，严格要求自己，做出表率，知行合一、身体力行干好工作，并带头接受监督，树立好榜样，带出好风气。

廉洁自律：心怀敬畏，主动做到在法律规范和道德面前不逾矩，在公司规章纪律面前不放纵，言行一致，清正廉洁，能自觉接受群众监督。

（四）过往培训记录中的学员反馈

我们在获取培训需求的时候还有一个很重要的途径就是和学员的交流中得到的，这种交流有些是正式的，有些是非正式的。正式的途径包括一年一度的培训需求调查、培训项目结束后的满意度评估里面的需求调查、业务部门主动提出的培训需求等，非正式途径包括和学员的聊天中、学员的抱怨中等获取的需求。多和学员打交道，把他们当作内部客户，当作你从事这份工作的衣食父母的心态去做培训，就没有做不好的。

（五）培训归口部门领导的意见

除了公司高管的意见，培训归口部门领导的意见尤为重要。很大程度上，你做好方案要过的第一道关就是给直接领导审核，所以你的方案在设计之前一定要和直接领导达成共识，了解一下他的看法和建议，甚至掌握一下他在培训设计方面的偏好，这样你的方案设计方向才不会走弯路。比如我的直接领导曾经在大学做过教授，比较喜欢传统的经典管理学，对市面上比较流行的成功学很排斥，所以做好培训目标设计、规划好内容，准备选取培训形式的时候一定要避免成功学讲座。

（六）其他单位同类型人群培养方案

他山之石，可以攻玉。广泛的借鉴同类型的方案设计可以给你带来启发。我做项目设计的时候，首先要做的就是找同行要相关资料，只有将那些方案摸透，再结合公司的情况做设计才会得心应手。例如我在做后备干部培养项目设计的时候，我从同事、兄弟单位、培训供应商和知名企业那里收集了将近30份的方案，有了这些方案做输入，对要打造的项目更有底气。