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2、三个引领要素：人才使命与愿景、人才理念、人才战略
人力资源长期工程，首先需要一个引领，这个引领包括三方面：人才使命与愿景，人才理念，人才战略。（1）人才使命与愿景①人才使命组织的人才使命，这个概念也许我是第一个提出来的。我们一般说企业使命，更多是站在“甲方”的角度出发的。作为在组织里的每一个个体——员工，他们也许是以企业的使命为自己的使命，也许不尽然。我相信大多数员工的使命都有着其自身的独特性，更多与其自身职业发展或利益回报等密切相关。所以，企业使命与人才使命很多时候缺乏有效的连接，甚至是脱节的，导致我们要达成企业使命变得异常艰难。其实很多时候，两者是可以相向而行、融合甚至重合的。我们有必要在人才领域提出人才使命这个概念，在满足企业需求的同时，也考虑满足人才的需求，这样企业和人才之间才能形成共同发出点，有了共同基础，产生共鸣，能更好的奔向同一个目标。那么，什么才是一个企业应该追求的人才使命，从而吸引、激发更多的人才加入企业，并能与之奋斗呢？我认为，“让人才绽放”——这个使命也许是最能激励人心的。因为每一个人加入一家企业，都是希望自己的才能、经验、智慧、品质等，能够充分得到绽放，发挥出自己独特的价值。相反，我们看到那些不能体现“让人才绽放”的公司，通常是那些强管控，或者内部人际关系异常复杂的公司，很多是“让人才凋萎”、“让人才泄气”——一开始人才很有能量，到能量逐步降低，到最后完全没有能量。典型表现就是：不愿说话、不敢说话，因为他知道说话也没用，而且说话会带来危险。②人才愿景而人才愿景呢，最好的愿景，就是——“共创价值”。企业与人才合作是为了共创价值，而人才与人才合作也是为了共创价值。价值共创、共生，是一种最融合、最协同、最和谐、最美好的状态。我曾经在企业内部和高层管理者、员工提到过这个概念，当一提到这个概念的时候，他们都为之一振，似乎产生了默契的共鸣，彼此有了共同出发点。共创价值——我们从这个共同的愿景出发，一起去创造蛋糕、做大蛋糕，发挥出各自的价值，创造出新的价值，然后去分享价值成果。（2）人才理念接着是人才理念，企业应该拥有一些共同的、基本的人才理念，这是我们处理人力资源管理相关问题的基本出发点，可能涉及选用什么样的人才、提拔什么样的人才，以及如何对人才进行评价、激励等。特别是对于公司的高层管理人员，需要就此达成一致共识，形成共同理念基础。这样，在涉及人才相关决策的时候，彼此才能快速产生默契，达成一致意见。当然，如果这个理念能够进一步往下传递到中基层管理人员甚至普通员工，那效果自然是最佳的，因为组织中每一个人都知道公司倡导什么，什么样的人会得到提拔重用，公司是如何评价员工贡献的，应该做什么会得到好的激励等。有哪些人才理念，是企业管理者甚至公司全员应该达成一致的呢？以下是我认为几个比较重要的人才理念。价值循环。人才的价值是通过一个价值循环来实现的，即价值创造、价值评价、价值分配的基本循环。“熵减”。人力资源的能量在一个地方储存或积累到一定程度，就会进入“熵增”状态，就需要采取一些“熵减”的措施，把这个能量耗散掉，然后才能够继续培育和生成新的能量。“近悦远来”。企业管理、人力资源管理工作的效果，要达到近处的人（员工）感到喜悦，喜欢公司的文化，不愿意离开，而远处的人（外部人员）慕名而来，想加入公司。先人后事。处理事情的时候，要先考虑人的因素、人的感受、有没有起到激励人心的作用，再考虑做事情本身，这样效果通常会比较好。人才是投资。不要把人当作一种成本，而要把它当作一种投资，这种投资是会产生回报的，你前期投资得越多、越明确、越得当，后期回报越好。人才是慢变量。十年树木，百年树人，人的培养不能速成，一定是作用逐步体现，慢慢发挥出来的，这就是厚积薄发。人力资源机制的能量一旦形成，发挥出来就会能量特别大，特别持久。（3）人才战略①人力资源战略规划及落地企业应该有自己的人才战略规划，而这个战略规划应该来源于企业的业务战略，它是企业总体战略规划的一部分，或者是它极其重要的支撑，因为没有人才的支撑，企业业务战略就不可能落地。人、资金，就如同一座高架桥的两个桥墩，有了桥墩，桥面才能不断往前延伸。当然，只是有战略规划还不行，还要确保其落地实施。不能落地的战略规划，只是头脑里或纸面上的推演，并不能产生实际的效果。没有人的到位，战略也无法实施与启动，只能作为一种储备方案。②人才的飞轮效应人才的飞轮效应，就是企业应该在人的经营上，有自己的一套逻辑与实践运行规律，它是能够自我闭环、良性循环、正向加强的。比如前面起到的价值循环（价值创造——价值评价——价值分配）就是一个比较好的飞轮。企业也创造一套自身比较独特的人才飞轮，比如某企业的人才飞轮：激动人心的事业——吸引优秀人才——创造出独特价值——高收入高回报——事业做得更大——吸引更牛的人才……也有的企业不断把“人才正态分布”往前推，这也是一个飞轮效应：资源向优秀的人才倾斜、淘汰末位5%的人员，不断循环往复，企业整体人才质量就会不断提升。有的企业持续推动人才在内部的循环，比如在总部各部门、分子公司各部门的小循环，加上在整个集团体系内的大循环，实现人才能力的复合提升。
（一）定个好的会议主题
许多经销商开订货会不动脑筋，认为开个普普通通的订货会不需要搞得那么复杂。订货会的主题也是常见的诸如“xx品牌09年度订货会”等常见的内容，看不到半点跟品牌有关联的创意，给参会经销商的感觉也平平淡淡。如果我们为订货会拟订一个好的主题，效果就完全不同了。如金六福的“福旺新春——金六福新年订货会”、“携手同赢——邵阳老酒经销商答谢会”等不但主题明确，而且与品牌的契合度很高，给经销商一种共赢市场的信心。旺季来临时，订货会非常多，经销商有时一天之内就要参加好几个品牌的订货会。好的主题会在经销商头脑中形成的深刻印象，不至于在繁杂的琐事中把订货会给忘掉。
三、SaaS企业的DTC应该如何做
DTC模式应用于SaaS企业，从目前市场验证的角度来看，目前还没有成熟的案例，甚至也只有一部分不知名的小企业在实践，但是具体来看，包含一下的几个方面：（一）去中心化：平台与企业用户相关层直接沟通这个怎么解释呢，SaaS企业在营销和运营端，可以通过建立数字化内容中心与产品营销中心，双线赋能。从产业结构来看：（1）订阅制的商业模式，可以直接交由大C端直接去影响企业用户相关决策层；（2）私有化的商业模式，将由企业直属的运营中心来操作，实现个性化需求的满足；这两者的数量占比，我认为8比2比较合适。如果是SaaS企业早期，应该着力发展订阅制的客户，头部企业可以暂时放缓。中后期，需要靠KA用户帮忙验证产品扩展边界和增加服务项目探索的阶段，可以着力去发展大中型企业客户。从产品营销的角度来看：或许我们试着回归商业本身，SaaS企业为什么很难盈利？盈利的点来源于收入和支出的不平衡。供需关系的平衡需要去解决去中心化的问题，也就是产品可以直接面向客户，通过自助式服务和智能化销售的分析，试图将销售的链路通过数字化全景去概括，从而进行机会点和风险点提示，及时推送相关内容，实现销售链路在线数字化。不过这里有一个问题需要去解决，就是在SaaS本身的过程中，需要将产品功能尽可能的拆分成模块化，利用低价的方式，方便一部分谨慎的企业用户进行自我组合。同时也可以售卖标准化的产品，帮助数字化程度相对来说没那么高的企业，直接完成购买和使用。还有一点，去中心化的过程中，所有的销售服务和售后支持也可以全程数字化管理。这就要求，以微信小程序和企业数字化官网为核心，构建自主服务体系，将产品使用流程和Q&A尽可能详细的展示在用户使用的每一个环节，帮助用户减少使用难度和提升使用的便捷性。实际上，从营收角度来看，减少了非必要的销售支持和应用支出，包含过程中的人力成本和沉没成本。（二）去直销化：伙伴式合作，生态共建当然DTC模式，还有一个最重要的核心，就是销售环节。DTC是去除中间代理环节，从而实现品牌与用户的直接沟通。但是SaaS与消费品的最大区别在于，他的专业性要求很高，对于行业的纵深能力要求很高。要想快速覆盖销售，那么渠道永远比直营更解决成本的同时，快速提升转化率。一方面依赖于优质的渠道资源，我们可以快速的深耕重点行业市场，尤其是在下沉市场和区域市场，这些市场表现出极强的地域性和不确定性，利用优质的资源能够快速获得市场校验，实现市场占有。同时呢，这一模式，本身就囊括了产业链上下游的很多优质的合作伙伴，在合作的过程当中，共同将SaaS工具按照PaaS平台的运营模式在维护和运营。比如企业微信，本身作为一个SaaS工具，满足了企业OA办公的需求，结合自身腾讯本身内部的产品能力，将很多功能内置到企业微信内，同时借助生态合作伙伴的方式，将下游和服务商通过API链接的方式，衍生了包括费控，OKR，销售管理等一系列的需求。昨天飞书的产品发布people中，本质上也是SaaS的一种衍生，可以预见，后期飞书是不是也要按照DTC的模式进行渠道销售？我们拭目以待。（三）去营销化：以客户为中心，驱动产品迭代DTC有人认为就是去中间商，实际上DTC的最重要的价值在于通过用户使用产品反馈反向驱动产品的迭代升级，而这恰恰是SaaS软件最核心的难点和规模化复制的难点问题，如何有效提升NDR和交叉付费？当我们的初级单品投入市场，获得正向反馈的同时，客户对产品的迭代和个性化或者行业普遍性的要求都能够反向驱动我们的产品迭代升级。在这样的环境下，实现了客户与平台进行产品共创和产品迭代升级的实时互动，进而提升客户满意度，增强客户续费意愿。同时，客户的反馈也能够帮助我们去厘清产品边界，在进行产品服务升级的过程中，基于核心业务，拓展服务场景和服务边界。举个例子，医疗软件类SaaS本身就是专业性和相对来说比较聚焦的行业，通过活动实现了数据库的原始积累，同时正向的反馈极致，加速用户和平台的互动，能够得到情感的关怀。或许我们可以这样解释，无论是C端消费品还是B端的软件使用企业，背后的关键点都是”人“，如果是人，他们的行为就可以分析，能够通过及时的满足感和认同感，尊重感，去提升服务效率和优化产品，获得品牌的深度好感和认同，最终为实现消费来正向沟通，延伸服务链条长度和服务周期，最终实现用户与品牌的深度稳固的链接形式。从具体执行的来看，或许CSM可以重新换一种服务模式，从协助企业如何使用产品，如何用好产品，如何习惯性使用产品？转向将产品价值与产品习惯的培养和产品共创中来，最终从产品的角度，重塑整体SaaS企业的最后价值。无论是拓展服务形态，kai'pi开辟新的服务方式，上线新的产品，都有可能带动企业实现规模化增长。
制度面前官民平等
管理者与员工不管出于何种原因发生冲突，都不是一件令人称道的事。对公司而言，频繁的冲突只会使管理者与员工对立，影响队伍稳定，鉴于此，对有过错的管理者必须加倍惩罚，以消弭员工的抵触情绪，促进劳资和谐。 我现任公司的半成品车间的主管大鹏，有一天在开工前分配产品工艺时遇到车间刺头大李“推三阻四”。大李说：“车间主管安排工艺偏心，把单价高的产品让本地人做了，我要做和本地人一样的活。”大鹏一听就来气了，说：“你这是什么话，分配给你的产品工艺单价不比人家的低，为公正公平起见，产品工艺都是轮流调换的，整体单价是一致的，不存在谁吃亏的情况。”可大李不听，大声嚷嚷着要去找生产部长投诉，大鹏感觉自己没做错什么就针锋相对，导致工友们有活不干行起了注目礼。大鹏不想因为和大李争执影响车间的管理秩序，便撂下一句下次再“奉陪”的气话后转身欲走，而大李正愁找不到对方的“口柄”，一听“奉陪”两字，陡然变脸，一下子就拽住了大鹏，质问大鹏是什么意思？大鹏和大李本来就除了工艺安排外很少有交集，更何况平时两人也不怎么待见对方，大鹏见大李先动手拽他，也毫不手软地反戈一击，亦趁势揪住了对方的胸襟，两人就难解难分地纠缠在一起。见这阵势，同车间的工友们也不敢上前劝，因为大李本来就是一盏不省油的灯，怕劝架劝偏了惹祸上身，于是都站着围观，工友们平时也受够了大李的窝囊气，巴不得让大鹏狠狠地抽对方耳光解解气。还甭说，大鹏一怒之下真和大李交上手了，拉扯中，大鹏一拳打在大李的脸颊上，而大李则一脚踢在大鹏的背上，两人谁也不肯善罢甘休。生产部长老彭闻讯后急冲冲地赶来拉架，这倒好，大李一口咬定生产部长老彭在帮大鹏，拉了偏架，转而与老彭理论，老彭镇定应对，软硬兼施，终于把大李给压在“五行山下”。老彭通过现场走访，总算摸清了双方发生冲突的原因，是大李挑衅在先。然而，作为车间主管，大鹏遇事不冷静，没有从管理者角度看待问题的危害性，冲动应战，犯了极其低级的管理错误，如果能忍一忍、压一压自己的火气，说不定这件以打架散场的事件就不会发生了。事后，老彭就如何处理该事件找我商量对策，毕竟是他的下属出了状况，我看得出老彭处理该事件的心情非常迫切，想一步到位不留后患地解决，因为时间拖得越长，越会引起新的变数。眼前这个乱子捅得够大了，如果因为处理不妥造成新的冲突，无异于雪上加霜，脆弱的现场管理基础是禁不住如此折腾的。我先让老彭说说他对该事件的处理意见，老彭顿了顿，沉思片刻后犹豫地说出了他的调处方案：“第一，大李动手在先，达到了公司严重违纪的规定标准，我建议人力资源部立即解除公司与大李的劳动关系，以正视听和扭转公司内个别员工无理找茬的不良歪风！第二，对大鹏采取书面检讨的处罚措施，鉴于大鹏在该次事件中动手在后，属正当防卫，暂不做经济处罚，但检讨一定要深刻，以警示管理人员。你们人力资源部处理这件事情的速度一定要快。”我看得出，老彭不想为难大鹏。我告诉老彭：“把打架的始作俑者解除掉应该是切实可行的，但身为车间主管的大鹏对该事件的矛盾升级起了反作用，大鹏负有不可推卸的管理责任，写检讨的思路是对的，但这样的处分难以服众。从对管理者队伍素质培养的长远角度考虑，必须对大鹏加重处罚，只有对管理者违规加重处罚，才能从根本上净化管理风气，使劳资关系和谐。”老彭表示还是我的方案稳妥些，可以执行。 该事件结束后，我也剖析了其中的成因。剖析一：在日常管理中，管理者因执行制度需要，难免会遭遇被管理对象的“围追堵截”。被管理一方挑起事端，若管理者当场无法脱身，就会发生冲突。剖析二：面对冲突，管理者是否一定要做到打不还手骂不还口？在管理者受到攻击时，需不需要正当防卫？这个度怎么把控？这个话题探讨起来显得有点激愤和压抑。面对员工咄咄逼人甚至是武力相向，能够“见招拆招”以柔克刚最好，但如果事态已经发展到了白热化程度时，管理者任由被管理者摆布，一旦“挂彩”，就会对以后的管理工作开展带来障碍——自身的权威将受到挑战。剖析三：管理者与被管理者之间的现场肢体冲突带来的后果远不止于在彼此肉体上的“点击”，由此引发的舆论震荡也会在一段时期内余音不息，从而使制度的氛围和屏障需要重新建树，这是冲突带来的最大弊端。话又得说回来，面对冲突，管理者一味地采取委曲求全、息事宁人的策略亦非明智之举。很明显，忍耐的结果就是挨打，而员工巴不得管理者天天被人纠缠出状况，说句不中听的话，企业员工对管理者普遍持有虐他心理，管理者与被管理者算是企业层级生态圈中的一对“天敌”，虽然没有达到“水火不相容”的境地，但彼此的冲突从未停止过。面对肢体冲突，我的观点是，管理者忍无可忍时不妨给予对方一定分寸的“反击”——适度的正当防卫。适度的正当防卫有利于改观管理者弱势群体的形象，对以后的管理也会起到正面的导向作用，积极影响明显大于消极影响。
第四章 成功并购的关键
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
第一节 两大理论的碰撞
在前面我们提过家居建材行业的经营理念上一直存在着两大派别，即①企业形成规模效应，打通上下游产业链，用行业产业影响市场，带动营销；②渠道金额营销为王，紧贴市场，企业实现轻资产，通过高效的采购、供应和营销管理占领市场。前面我们对此两个理念孰对孰错仅仅从营销的角度进行了分析，且并没有一个定论，这里我们再从一个更高的流通角度分析一下。
行业洗牌背景下烟酒连锁专卖存亡众生相
（一）惊人的传统连锁零售业发展数据报告1.从酒类品牌连锁专卖店运营数据看连锁趋势（1）茅台：集团自1997成立相关部门运营专卖店系统事宜，并开始建设品牌专卖店。随发展需要2002年8月成立北京茅台贸易有限公司，独立运营专卖店系统。作为国内中高端白酒领袖品牌，茅台市场运作成功的奥秘便是以专卖店为载体，通过团购营销牢牢掌控高端消费群体。茅台专卖店系统运营的成功是茅台在2000年后实现跨越式发展的基础。如图1-5所示。（数据来源：企业官网）图1-5茅台专卖店渠道销售占比（2）五粮液：五粮液集团自1995成立五粮液专卖店事务管理部，开始建设专卖店系统。茅台成立独立公司运营专卖店系统，而五粮液仅设立相关部门进行管理。如图1-6所示。图1-6五粮液专卖店渠道销售占比2.从生活服务类社区连锁便利店品牌数据看行业趋势（1）四川成都红旗连锁：红旗连锁的业态主要有便利店、中型超市、快捷店（超市+快餐）、24小时店等，拥有簇桥、西河、红光三大物流配送中心，业务辐射半径主要在大成都范围，以及绵阳、德阳、内江等部分四川二级城市。红艳超市以成都的温江区为大本营，辐射康定、泸定、邛崃等地区；目前红旗连锁拥有1700家店面并仍在高速扩张中。（2）湖南长沙的连锁店品牌化堪称全国先锋。据不完全统计数据显示，湖南便利店品牌中“兴盛连锁品牌”全国保守估计开店4000多家店（有可能是全国连锁便利店品牌化开店数量最多的品牌）；锦和品牌长沙本土开店约2000家；佳怡品牌开店约700家；快乐惠开店约1000家；千惠品牌开店约200家。不同的是，千惠采用全部直营模式，目前在湖南系中估值最高。种种数据表明，生活服务类社群便利店品牌化正在以超高速火热发展。3.生存众生相背后的创新价值其实就像很多人说现在是最好的时代也是最坏的时代一样，你会发现在这样一个充满挑战和成长压力的新常态市场环境下，传统企业的连锁店在大面积裁员关店，而新型业态的连锁店却在高速成长全国开店。（二）X9x9新型连锁专卖系统到底颠覆了什么1.x9x9的酒类连锁为什么发展迅速x9x9酒类连锁高速发展一方面是O2O在做支撑；另一方面是供应链管理噱头下的类金融模式落地推动的，其高速发展的实质仍然是互联网热推动的。x9x9说自己是一家酒类互联网供应链连锁管理公司，但是从经营业态看又不仅仅是一家连锁公司，也不仅仅是一家互联网公司。其实，它是一家传统门店+互联网+供应链+类金融模式的综合性公司；它的经营逻辑背后更像是一家“类金融公司”。按照这个逻辑，x9x9的实体店面其实并不是其商业模式盈利的核心，而这样一个“类金融的互联网连锁公司的商业模式”就不再简单的是一个连锁店能承载的，高速成长的背后是“类金融模式”在魔鬼推动。其实很多人都看不懂x9x9这家连锁公司，就像有人说在服装领域看不懂“海澜之家”的模式一样。所以，建议想做连锁烟酒店的企业家们不要盲目跟风，先看懂模式很重要。2.零售店是本，互联网是道，本立才能道生无论如何发展、如何颠覆，历史和实施最终都会证明实体店都是要长期存在的，这没有任何疑问。互联网对于连锁业态的发展会产生重要的工具化和服务化支撑，这也没有争议。连锁品牌化便利店，尤其是社区服务和生活服务有些体验，是互联网工具化不能解决的，最终都要回归到人和店和生活常态上，所以“未来商店”的发展需要体会“速食餐饮+互联网+传统实体店+供应链管理+生活服务平台+类金融平台模式”的综合模式，这个模式本质是一个综合体。单纯放大互联网、放大实体店或者发达其中某一个要素都是不全面、不客观的；互联网给连锁品牌便利店发展插上了腾飞的翅膀，但不是全部，因为零售店是本，互联网是道，本立才能道生。还有一个事实，即便是三种松鼠这种互联网原生品牌、互联网土著品牌今天也宣布重点开设线下综合体验店，这个发展趋势和方向都足以说明，未来的线上线下融合是不二的选择。当然，线上可以引领线下，线下也可以引领线上也是不争的事实。其区别就在于企业自身在哪个层面更具经营能力，这决定了连锁品牌从哪里生到哪里去的本源。（三）传统烟酒类连锁店为什么做不大1.盈利模式陈旧束缚盈利能力传统烟酒店连锁店盈利模式陈旧的直接表现就是一切盈利活动都聚焦在卖烟酒这个最基本的交易方式上。这个基本的商业逻辑本来无可厚非，而面对今天这样一个复杂的经营环境，这个话题就会很沉重，因为这样的企业主在新事物面前既缺乏认知也缺乏操作能力。这大概也是传统烟酒零售业在互联网时代进入群体性恐慌的重要原因之一。2.管理模式粗放、运行模式守旧导致管控复制性差从目前的情况看，单纯的酒类垂直连锁店，尤其是规模化以后的店面都会面临盈利难的问题，因为这个“烟酒店的盈利逻辑是以老板娘为中心”。这大概也是区域性的烟酒连锁店在过去10年里一直做不大的根本原因。因为当店面经营盈利是靠亲属传帮带解决时，老板娘的数量和老板娘亲戚的数量决定了店面可以扩容的数量。当管控是靠亲缘/血缘关系构建的信任体系支撑，而不是管控系统支撑时，传统烟酒店连锁做不大也就顺理成章了。3.传统烟酒连锁店的生存逻辑新常态下，烟酒店经营盈利本身也有玄机，即烟酒店的整个盈利经营面临烟薄利、茶分流、酒减量、新品类虽然赚钱但卖得慢的普遍生存压力。在这个背景下，烟酒店过去单纯靠高价高端酒暴利支撑盈利的模式比较艰难，这大概也是近几年烟酒店关门停业的真实写照吧。
2.开例会的意义
在当前的市场条件下（房地产低迷、卖场过剩、同质化竞争、房租高企、被迫行销），多品牌经销的家具经销商要想在某一城市做出点名堂来，没有一套行之有效的运营管理体系是很难在竞争中胜出的，而开例会就是运营管理体系中的重要一部分，开例会对于整个运营管理体系具有重要的意义。（1）开例会可以很好地监督控制销售目标的实现。很多老板每月月初看着上月的销售报表垂头丧气、着急上火，每月都期待下个月销售能好点，但是月月失望，月月着急上火。一般多品牌运作的经销商老板月初都会给各门店下达销售指标（做得好的经销商会在上一年度的年底做完下一年度的整体单店销售目标，并且将销售目标分解到月份）。由于老板没有建立例会制度，其平时到店都是走马观花似的检查工作，有的老板是结果式（只要销售业绩，不关注过程）的管理，一个月也不去店里一次。在业绩完不成的情况下，店面员工往往会说一箩筐的无关自身原因的客观理由。而老板对于真实原因并不清楚，员工也没有进行过系统的原因分析和总结，每月都凭主观的个人感觉给老板一些完不成销售目标的理由，甚至诸多原因都是老板造成的，老板有苦难言。若建立例会制度就会避免很多问题的产生和及时改进，利于销售目标的实现。通常情况下，建议多品牌经销的经销商建立周店长例会、半月管理岗全体会议和月全员总结表彰大会制度。周店长例会制（每周一下午）：各门店业绩汇总，各门店店长汇报并总结本店业绩完成情况及未完成情况的原因分析，以及下周为达成销售目标的具体计划和措施，会议上讨论并确定。这样做的好处是，管理者能及时掌握各门店的销售完成情况，以及各门店出现的问题并及时找到解决问题的办法，避免出现到月初才发现未完成目标而失去补救机会的情况。同时也为了监督各门店具体工作的执行完成情况，甚至管理者会要求做具体工作的承诺者在会议纪要上签字确认，以便督促执行人在规定的期限完成工作。半月管理岗全体会议：每月中旬的全体管理岗会议主要目的是在经销商老板的主持下，各个部门汇报本部门具体工作目标的完成情况，以及各个部门在工作中需要相关部门协调和配合的具体工作。在经销商老板的主持下，确定相关部门如何配合完成所需配合协助的具体工作事项。月全员总结表彰大会（如图4-1所示）：其主要目的在于通过业绩的宣布告知，鼓励先进、激励落后，同时也是树立榜样、分享先进事例、学习交流的有效途径。暗含的意义是挑起各门店的全面竞争，尤其是销售竞争。当员工之间的内部竞争机制建立起来后，老板就轻松了。老板需要建立竞争机制，每月以总结表彰会的形式宣布竞争的结果，激发员工的荣誉感和工作的斗志，一团和气的团队是很难做不出优秀的业绩的。 图4-1月全员总结表彰大会（2）开例会可以及时发现各门店及各部门的真实情况，为决策提供必要的依据，避免决策者偏听偏信，凭感觉做事。目前，多品牌多门店运作的经销商大都存在内部各岗位的工作职责不清、分工不明的情况，内部的工作流程也不是很标准，很多工作中出现的新问题、新情况是靠长期以来的习惯来做的。一旦出现问题，内部各部门之间的推诿、扯皮的事情就会出现，很难说是谁的责任。长此以往，也会出现团队内部的帮派问题，甚至互相攻击对抗。作为老板，很难听到事情的真相。例会是一个解决这种矛盾的良好途径。在例会上把问题摆出来，大家集体讨论解决问题的办法，最后由老板指定具体的责任人，限期完成下达的工作指令。否则，就会出现同一个问题长期存在而得不到解决的情况，影响团队的工作热情，同时也不利于工作目标的实现。例会制度是老板及时发现、纠正、改进影响销售各种不利因素的主要途径，例会开得好，就能防微杜渐，掌控全局。（3）开例会也是建立员工荣誉感，增强员工之间感情、增进彼此了解和信任，给予员工归属感的良好途径。大家可以想象一下，多个门店的导购员平日里都是在自己所在的专卖店工作，其每天就是面对着自己门店的几个人，做导购员的工作是很单调的，工作的优秀与否、除了有业绩指标可以量化外，其他方面的表现优劣本身是很难自我判断的，因为没有参照物。开例会就是员工彼此之间寻找参照物的平台，让员工的思维、眼界、目标在一个大范围中，不至于让员工成为“井底之蛙”，“井底之蛙”的人往往是生活在自我感觉良好的状态中的。长此以往，就如温水里的青蛙，安逸的没有了激情，一旦面临竞争或业绩下滑，怎么死的都不知道。所以，每月都要让员工参加总结表彰大会，让其寻找差距、寻找参照物。做得好的，得到大家的掌声和认可，做得不好的接受批评和教导。整个团队每月至少能在一起开一次会，让他们也感觉到不是一个人在战斗。总结表彰大会开得好，开得有特色，可以增强团队的凝聚力，预防团队中的个别成员掉队。使所有员工都期待参加每月一次的欢乐大party，切忌把总结表彰大会开成批判会。
（一）目前白酒酒业经销商分类
目前酒业经销商归为三类：一是经销商依靠金融手段支持运营；二是经销商在相对运营比较稳定的时候，通过自己的现金流支持；三是经销商通过现有产品，并且在不断加快现有的产品予以支持运营。
1.3.5缩短生产交期与提升关键资源效率
在完成主生产计划和物料需求计划后，下一步是生产交期与效率管理，包含车间的交付周期、车间设备效率和人员效率、仓储效率管理。第一，采用价值流图绘制出当前的产品交付周期，找出生产库存的堆积点，找到交期长的原因。第二，通过生产日报和现场的宽放抽样观察，找出当前的效率损失，建立设备综合效率的指标，通过指标管理找出并改善生产过程的存在的各项损失。对于流程行业来说，切换损失是主要的效率损失，需要重点管理。第三，采用工业工程的工具合理设定人机比，有效利用人力。第四，设定仓储标准工时，有效管理仓储人员作业效率。第五，有效地控制化验室的交期和效率。详细的推进方法在第5章讲述。本章小结：供应链管理的主要目标是准时交付与降低成本，不同行业，产业链中上下游的企业的供应链管理挑战不同，但都可以采用结构化的供应链改善方法来提升企业供应链管理水平。
6、给人才做“私人定制”
（1）单个职位招聘是吸引人才的障碍我们在招聘的时候，往往提供一个职位，而对这个职位，企业要了解候选人经验与能力状况，评估候选人的匹配性，并向候选人说明该职位的工作职责、能力要求、绩效要求等。候选人也想办法透彻的了解这个职位，以便在职业选择时不犯错误，至少能安全通过试用期，并进一步产出绩效，发展自身能力。这种情况，可以形象地理解为企业与候选人之间关于一个职位的“博弈”。很多时候，由于双方“单一选择”的局限性，导致企业与人才之间失去了合作的机会。这是很可惜的。（2）看到人才在公司发展的延长线我们往深处想想，人才进入公司只是一个起点，但他在公司的职业发展轨迹只是这一个点吗，还是一条延长线，甚至一条蜿蜒的曲线。事实上，有长期主义的公司，往往并不那么在意人才在公司的起点，而更在意他在公司发展的路径，他的长期发展。比如在华为，你几乎不可想象，一个毕业生或一个社会职业人士，进入了华为，五年以后他还在原来的岗位上；实际上，在大多数情况下，他已经调动到其他岗位进行奋斗了。这种流动，在华为是一种机制，也是一种文化，无论是基层的专业岗位的员工，还是管理岗位上的干部。培养人才的多方面能力与经验，给人才提供更宽广的职业发展空间，减少职业惰性，减少不良的人才沉淀，减少“负熵”，激活组织，是华为一以贯之的理念和实践。那么，我们应如何与应聘者沟通，怎样给他们呈现在公司的发展前景呢。在与外部候选人沟通时，我发现有不少候选人都会问到企业的人才晋升发展机制，每当我提到公司鼓励人才进行轮岗发展时，很多候选人的眼睛都会发光，他们认为这是公司重视人才职业发展的表现。当你以这种视角，去看待公司与人才的合作时，公司与人才之间不是“一锤子买卖”，而是“一揽子合作方案”时，企业与人才之间的合作就不是“单一解”，而是“多解”了。你不仅会考虑候选人进入公司的第一步，你还会考虑第二步、第三步，而且这第二步、第三步已经是和候选人初步沟通达成共识的，有了一定的心理契约。我们有必要向候选人展现公司常见的职业发展路径是怎样的，特别是对那些关键岗位；而且可能的话，多展示一些过往的真实案例，让候选人看到这种职业发展路径是真实可见、切实可行的。（3）建立心理契约或书面契约与候选人沟通其进入公司后的职业发展路径，充分达成共识，建立心理契约，是很有必要的。在有些情况下，对中高端人才、稀缺人才，特别是经营管理型人才，如果双方都有着比较强的预期与期望，还可以就人才在公司的职业发展“里程碑”进行“策划设计”，并达成书面一致意见，形成书面契约。比如候选人担任公司某小规模的分公司总经理岗位后，如果在两年内达到一定的经营业绩，建设好管理体系，培养好接班人后，他就可以到某大规模的分公司担任总经理的岗位，或者到集团总部担任某职能部门的总经理，甚至可以进入公司合伙人团队等诸如此类的设计。在这种设计中，有两个要点需要注意：一是需要约定可量化的前提条件，即人才帮助公司达到什么条件后，才能获得另一个发展的机会。二是要在公司还在良性发展的前提条件下，因为企业整体的经营与发展也是具有不确定性的，比如公司由于大环境影响经营状况急剧下滑，并进行组织的“瘦身”，这时原来公司向人才承诺的先期条件可能已经不具备了。这些情况都应该考虑到，如有条件可以落实到书面上。（4）内部人才的职业解决方案除了外部人才进入公司时，可以考虑“一揽子职业解决方案”，内部的人才也是适用的，而且适用的范围要更广，因为公司与人才相对更了解，这时候来沟通职业的解决方案，更具可行性，更接地气。我记得刚毕业那几年，很多公司流行给员工做职业发展规划，这种做法很好，只是缺少了一些落地的举措，比如定期审视每个员工的职业发展规划是否得到落实、有内部岗位机会时主动询问员工、随时在内部发布空缺职位信息等。当然，这些职业发展规划，还缺了一些很关键的内容：一是每一步实施的前期条件，即达成条件：人才在上一个岗位上做到什么程度，就可以获得更进一步的发展，可以是年限、绩效成果、能力发展状况等。二是约定一起定期回顾的时间，没有这个回顾时间的保障，这个职业发展规划可能就会被束之高阁，不了了之。这里面有一个问题经常发生，也是公司、人才都较为纠结的地方，就是人才转换到一个新的岗位后（可能是调动、晋升或竞聘），如果这个岗位是更高层级的岗位，需不需要即时做人岗匹配，薪酬福利马上到位？这其实是一个两难的问题，很多公司回答不好，就进入公司与员工双方僵持、博弈，导致人才发展规划（对公司而言是职位配置计划）“胎死腹中”。我觉得没有“一刀切”的答案，只能是看不同公司的具体情况。比如在华为，员工对公司的信任度较高，而且华为每年至少有两次是定期做人岗匹配的，内部有制度规定，到了新岗位后，人岗匹配的时间是6个月，员工等着公司的整体规划就好了。而对于有些公司，人才发展机制并不健全，人岗匹配的审视也不是那么有规律，员工对公司的信任度还不足够的时候，建议是在任命时就做人岗匹配，把相关的薪酬福利一步匹配到位，让员工感觉到责权利是对等的，并加强对公司信任感，提升在新岗位做出成绩的信心与动力。不过这时候可以附加签订一个补充协议，即员工在新岗位上尚属于“试任期”，在此期间是享受这个岗位相应级别的薪酬福利的，如果“试任期”结束，评估认为其能胜任该岗位后，可以继续享受该薪酬福利；如果评估不胜任，则可以双方协商对薪酬福利进行必要的调整，若再回到原来的岗位或者调到另一个新岗位上，那必须按新的岗位级别，匹配相应的薪酬福利。我们经常讲人才的选、用、育、留，其实还应该加上一个“流”，就是流动的意思，所以应该变成选、用、育、留（流）。重视人才流动管理的企业，是有长期主义的企业，更有可能以人才支撑企业的基业长青。我们如果回归到长期主义思维，去看待内外部人才的发展，就会获得一个崭新的视野，很多我们以前认为无解的问题就会迎刃而解。
  
    
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