DTC模式应用于SaaS企业，从目前市场验证的角度来看，目前还没有成熟的案例，甚至也只有一部分不知名的小企业在实践，但是具体来看，包含一下的几个方面：

（一）去中心化：平台与企业用户相关层直接沟通

这个怎么解释呢，SaaS企业在营销和运营端，可以通过建立数字化内容中心与产品营销中心，双线赋能。

从产业结构来看：

（1）订阅制的商业模式，可以直接交由大C端直接去影响企业用户相关决策层；

（2）私有化的商业模式，将由企业直属的运营中心来操作，实现个性化需求的满足；

这两者的数量占比，我认为8比2比较合适。如果是SaaS企业早期，应该着力发展订阅制的客户，头部企业可以暂时放缓。中后期，需要靠KA用户帮忙验证产品扩展边界和增加服务项目探索的阶段，可以着力去发展大中型企业客户。

从产品营销的角度来看：

或许我们试着回归商业本身，SaaS企业为什么很难盈利？盈利的点来源于收入和支出的不平衡。供需关系的平衡需要去解决去中心化的问题，也就是产品可以直接面向客户，通过自助式服务和智能化销售的分析，试图将销售的链路通过数字化全景去概括，从而进行机会点和风险点提示，及时推送相关内容，实现销售链路在线数字化。

不过这里有一个问题需要去解决，就是在SaaS本身的过程中，需要将产品功能尽可能的拆分成模块化，利用低价的方式，方便一部分谨慎的企业用户进行自我组合。同时也可以售卖标准化的产品，帮助数字化程度相对来说没那么高的企业，直接完成购买和使用。

还有一点，去中心化的过程中，所有的销售服务和售后支持也可以全程数字化管理。

这就要求，以微信小程序和企业数字化官网为核心，构建自主服务体系，将产品使用流程和Q&A尽可能详细的展示在用户使用的每一个环节，帮助用户减少使用难度和提升使用的便捷性。

实际上，从营收角度来看，减少了非必要的销售支持和应用支出，包含过程中的人力成本和沉没成本。

（二）去直销化：伙伴式合作，生态共建

当然DTC模式，还有一个最重要的核心，就是销售环节。DTC是去除中间代理环节，从而实现品牌与用户的直接沟通。但是SaaS与消费品的最大区别在于，他的专业性要求很高，对于行业的纵深能力要求很高。要想快速覆盖销售，那么渠道永远比直营更解决成本的同时，快速提升转化率。一方面依赖于优质的渠道资源，我们可以快速的深耕重点行业市场，尤其是在下沉市场和区域市场，这些市场表现出极强的地域性和不确定性，利用优质的资源能够快速获得市场校验，实现市场占有。

同时呢，这一模式，本身就囊括了产业链上下游的很多优质的合作伙伴，在合作的过程当中，共同将SaaS工具按照PaaS平台的运营模式在维护和运营。比如企业微信，本身作为一个SaaS工具，满足了企业OA办公的需求，结合自身腾讯本身内部的产品能力，将很多功能内置到企业微信内，同时借助生态合作伙伴的方式，将下游和服务商通过API链接的方式，衍生了包括费控，OKR，销售管理等一系列的需求。昨天飞书的产品发布people中，本质上也是SaaS的一种衍生，可以预见，后期飞书是不是也要按照DTC的模式进行渠道销售？我们拭目以待。

（三）去营销化：以客户为中心，驱动产品迭代

DTC有人认为就是去中间商，实际上DTC的最重要的价值在于通过用户使用产品反馈反向驱动产品的迭代升级，而这恰恰是SaaS软件最核心的难点和规模化复制的难点问题，如何有效提升NDR和交叉付费？

当我们的初级单品投入市场，获得正向反馈的同时，客户对产品的迭代和个性化或者行业普遍性的要求都能够反向驱动我们的产品迭代升级。在这样的环境下，实现了客户与平台进行产品共创和产品迭代升级的实时互动，进而提升客户满意度，增强客户续费意愿。

同时，客户的反馈也能够帮助我们去厘清产品边界，在进行产品服务升级的过程中，基于核心业务，拓展服务场景和服务边界。举个例子，医疗软件类SaaS本身就是专业性和相对来说比较聚焦的行业，通过活动实现了数据库的原始积累，同时正向的反馈极致，加速用户和平台的互动，能够得到情感的关怀。

或许我们可以这样解释，无论是C端消费品还是B端的软件使用企业，背后的关键点都是”人“，如果是人，他们的行为就可以分析，能够通过及时的满足感和认同感，尊重感，去提升服务效率和优化产品，获得品牌的深度好感和认同，最终为实现消费来正向沟通，延伸服务链条长度和服务周期，最终实现用户与品牌的深度稳固的链接形式。

从具体执行的来看，或许CSM可以重新换一种服务模式，从协助企业如何使用产品，如何用好产品，如何习惯性使用产品？转向将产品价值与产品习惯的培养和产品共创中来，最终从产品的角度，重塑整体SaaS企业的最后价值。无论是拓展服务形态，kai'pi开辟新的服务方式，上线新的产品，都有可能带动企业实现规模化增长。