（1）单个职位招聘是吸引人才的障碍

我们在招聘的时候，往往提供一个职位，而对这个职位，企业要了解候选人经验与能力状况，评估候选人的匹配性，并向候选人说明该职位的工作职责、能力要求、绩效要求等。候选人也想办法透彻的了解这个职位，以便在职业选择时不犯错误，至少能安全通过试用期，并进一步产出绩效，发展自身能力。这种情况，可以形象地理解为企业与候选人之间关于一个职位的“博弈”。

很多时候，由于双方“单一选择”的局限性，导致企业与人才之间失去了合作的机会。这是很可惜的。

（2）看到人才在公司发展的延长线

我们往深处想想，人才进入公司只是一个起点，但他在公司的职业发展轨迹只是这一个点吗，还是一条延长线，甚至一条蜿蜒的曲线。事实上，有长期主义的公司，往往并不那么在意人才在公司的起点，而更在意他在公司发展的路径，他的长期发展。

比如在华为，你几乎不可想象，一个毕业生或一个社会职业人士，进入了华为，五年以后他还在原来的岗位上；实际上，在大多数情况下，他已经调动到其他岗位进行奋斗了。这种流动，在华为是一种机制，也是一种文化，无论是基层的专业岗位的员工，还是管理岗位上的干部。培养人才的多方面能力与经验，给人才提供更宽广的职业发展空间，减少职业惰性，减少不良的人才沉淀，减少“负熵”，激活组织，是华为一以贯之的理念和实践。那么，我们应如何与应聘者沟通，怎样给他们呈现在公司的发展前景呢。

在与外部候选人沟通时，我发现有不少候选人都会问到企业的人才晋升发展机制，每当我提到公司鼓励人才进行轮岗发展时，很多候选人的眼睛都会发光，他们认为这是公司重视人才职业发展的表现。

当你以这种视角，去看待公司与人才的合作时，公司与人才之间不是“一锤子买卖”，而是“一揽子合作方案”时，企业与人才之间的合作就不是“单一解”，而是“多解”了。你不仅会考虑候选人进入公司的第一步，你还会考虑第二步、第三步，而且这第二步、第三步已经是和候选人初步沟通达成共识的，有了一定的心理契约。我们有必要向候选人展现公司常见的职业发展路径是怎样的，特别是对那些关键岗位；而且可能的话，多展示一些过往的真实案例，让候选人看到这种职业发展路径是真实可见、切实可行的。

（3）建立心理契约或书面契约

与候选人沟通其进入公司后的职业发展路径，充分达成共识，建立心理契约，是很有必要的。在有些情况下，对中高端人才、稀缺人才，特别是经营管理型人才，如果双方都有着比较强的预期与期望，还可以就人才在公司的职业发展“里程碑”进行“策划设计”，并达成书面一致意见，形成书面契约。

比如候选人担任公司某小规模的分公司总经理岗位后，如果在两年内达到一定的经营业绩，建设好管理体系，培养好接班人后，他就可以到某大规模的分公司担任总经理的岗位，或者到集团总部担任某职能部门的总经理，甚至可以进入公司合伙人团队等诸如此类的设计。在这种设计中，有两个要点需要注意：

一是需要约定可量化的前提条件，即人才帮助公司达到什么条件后，才能获得另一个发展的机会。

二是要在公司还在良性发展的前提条件下，因为企业整体的经营与发展也是具有不确定性的，比如公司由于大环境影响经营状况急剧下滑，并进行组织的“瘦身”，这时原来公司向人才承诺的先期条件可能已经不具备了。

这些情况都应该考虑到，如有条件可以落实到书面上。

（4）内部人才的职业解决方案

除了外部人才进入公司时，可以考虑“一揽子职业解决方案”，内部的人才也是适用的，而且适用的范围要更广，因为公司与人才相对更了解，这时候来沟通职业的解决方案，更具可行性，更接地气。

我记得刚毕业那几年，很多公司流行给员工做职业发展规划，这种做法很好，只是缺少了一些落地的举措，比如定期审视每个员工的职业发展规划是否得到落实、有内部岗位机会时主动询问员工、随时在内部发布空缺职位信息等。当然，这些职业发展规划，还缺了一些很关键的内容：

一是每一步实施的前期条件，即达成条件：人才在上一个岗位上做到什么程度，就可以获得更进一步的发展，可以是年限、绩效成果、能力发展状况等。

二是约定一起定期回顾的时间，没有这个回顾时间的保障，这个职业发展规划可能就会被束之高阁，不了了之。

这里面有一个问题经常发生，也是公司、人才都较为纠结的地方，就是人才转换到一个新的岗位后（可能是调动、晋升或竞聘），如果这个岗位是更高层级的岗位，需不需要即时做人岗匹配，薪酬福利马上到位？这其实是一个两难的问题，很多公司回答不好，就进入公司与员工双方僵持、博弈，导致人才发展规划（对公司而言是职位配置计划）“胎死腹中”。

我觉得没有“一刀切”的答案，只能是看不同公司的具体情况。

比如在华为，员工对公司的信任度较高，而且华为每年至少有两次是定期做人岗匹配的，内部有制度规定，到了新岗位后，人岗匹配的时间是6个月，员工等着公司的整体规划就好了。而对于有些公司，人才发展机制并不健全，人岗匹配的审视也不是那么有规律，员工对公司的信任度还不足够的时候，建议是在任命时就做人岗匹配，把相关的薪酬福利一步匹配到位，让员工感觉到责权利是对等的，并加强对公司信任感，提升在新岗位做出成绩的信心与动力。

不过这时候可以附加签订一个补充协议，即员工在新岗位上尚属于“试任期”，在此期间是享受这个岗位相应级别的薪酬福利的，如果“试任期”结束，评估认为其能胜任该岗位后，可以继续享受该薪酬福利；如果评估不胜任，则可以双方协商对薪酬福利进行必要的调整，若再回到原来的岗位或者调到另一个新岗位上，那必须按新的岗位级别，匹配相应的薪酬福利。

我们经常讲人才的选、用、育、留，其实还应该加上一个“流”，就是流动的意思，所以应该变成选、用、育、留（流）。重视人才流动管理的企业，是有长期主义的企业，更有可能以人才支撑企业的基业长青。我们如果回归到长期主义思维，去看待内外部人才的发展，就会获得一个崭新的视野，很多我们以前认为无解的问题就会迎刃而解。