人力资源长期工程，首先需要一个引领，这个引领包括三方面：人才使命与愿景，人才理念，人才战略。

（1）人才使命与愿景

①人才使命

组织的人才使命，这个概念也许我是第一个提出来的。我们一般说企业使命，更多是站在“甲方”的角度出发的。作为在组织里的每一个个体——员工，他们也许是以企业的使命为自己的使命，也许不尽然。我相信大多数员工的使命都有着其自身的独特性，更多与其自身职业发展或利益回报等密切相关。所以，企业使命与人才使命很多时候缺乏有效的连接，甚至是脱节的，导致我们要达成企业使命变得异常艰难。

其实很多时候，两者是可以相向而行、融合甚至重合的。我们有必要在人才领域提出人才使命这个概念，在满足企业需求的同时，也考虑满足人才的需求，这样企业和人才之间才能形成共同发出点，有了共同基础，产生共鸣，能更好的奔向同一个目标。

那么，什么才是一个企业应该追求的人才使命，从而吸引、激发更多的人才加入企业，并能与之奋斗呢？我认为，“让人才绽放”——这个使命也许是最能激励人心的。因为每一个人加入一家企业，都是希望自己的才能、经验、智慧、品质等，能够充分得到绽放，发挥出自己独特的价值。

相反，我们看到那些不能体现“让人才绽放”的公司，通常是那些强管控，或者内部人际关系异常复杂的公司，很多是“让人才凋萎”、“让人才泄气”——一开始人才很有能量，到能量逐步降低，到最后完全没有能量。典型表现就是：不愿说话、不敢说话，因为他知道说话也没用，而且说话会带来危险。

②人才愿景

而人才愿景呢，最好的愿景，就是——“共创价值”。企业与人才合作是为了共创价值，而人才与人才合作也是为了共创价值。价值共创、共生，是一种最融合、最协同、最和谐、最美好的状态。我曾经在企业内部和高层管理者、员工提到过这个概念，当一提到这个概念的时候，他们都为之一振，似乎产生了默契的共鸣，彼此有了共同出发点。

共创价值——我们从这个共同的愿景出发，一起去创造蛋糕、做大蛋糕，发挥出各自的价值，创造出新的价值，然后去分享价值成果。

（2）人才理念

接着是人才理念，企业应该拥有一些共同的、基本的人才理念，这是我们处理人力资源管理相关问题的基本出发点，可能涉及选用什么样的人才、提拔什么样的人才，以及如何对人才进行评价、激励等。特别是对于公司的高层管理人员，需要就此达成一致共识，形成共同理念基础。这样，在涉及人才相关决策的时候，彼此才能快速产生默契，达成一致意见。

当然，如果这个理念能够进一步往下传递到中基层管理人员甚至普通员工，那效果自然是最佳的，因为组织中每一个人都知道公司倡导什么，什么样的人会得到提拔重用，公司是如何评价员工贡献的，应该做什么会得到好的激励等。

有哪些人才理念，是企业管理者甚至公司全员应该达成一致的呢？以下是我认为几个比较重要的人才理念。

价值循环。人才的价值是通过一个价值循环来实现的，即价值创造、价值评价、价值分配的基本循环。

“熵减”。人力资源的能量在一个地方储存或积累到一定程度，就会进入“熵增”状态，就需要采取一些“熵减”的措施，把这个能量耗散掉，然后才能够继续培育和生成新的能量。

“近悦远来”。企业管理、人力资源管理工作的效果，要达到近处的人（员工）感到喜悦，喜欢公司的文化，不愿意离开，而远处的人（外部人员）慕名而来，想加入公司。

先人后事。处理事情的时候，要先考虑人的因素、人的感受、有没有起到激励人心的作用，再考虑做事情本身，这样效果通常会比较好。

人才是投资。不要把人当作一种成本，而要把它当作一种投资，这种投资是会产生回报的，你前期投资得越多、越明确、越得当，后期回报越好。

人才是慢变量。十年树木，百年树人，人的培养不能速成，一定是作用逐步体现，慢慢发挥出来的，这就是厚积薄发。人力资源机制的能量一旦形成，发挥出来就会能量特别大，特别持久。

（3）人才战略

①人力资源战略规划及落地

企业应该有自己的人才战略规划，而这个战略规划应该来源于企业的业务战略，它是企业总体战略规划的一部分，或者是它极其重要的支撑，因为没有人才的支撑，企业业务战略就不可能落地。人、资金，就如同一座高架桥的两个桥墩，有了桥墩，桥面才能不断往前延伸。

当然，只是有战略规划还不行，还要确保其落地实施。不能落地的战略规划，只是头脑里或纸面上的推演，并不能产生实际的效果。没有人的到位，战略也无法实施与启动，只能作为一种储备方案。

②人才的飞轮效应

人才的飞轮效应，就是企业应该在人的经营上，有自己的一套逻辑与实践运行规律，它是能够自我闭环、良性循环、正向加强的。

比如前面起到的价值循环（价值创造——价值评价——价值分配）就是一个比较好的飞轮。企业也创造一套自身比较独特的人才飞轮，比如某企业的人才飞轮：激动人心的事业——吸引优秀人才——创造出独特价值——高收入高回报——事业做得更大——吸引更牛的人才……

也有的企业不断把“人才正态分布”往前推，这也是一个飞轮效应：资源向优秀的人才倾斜、淘汰末位5%的人员，不断循环往复，企业整体人才质量就会不断提升。有的企业持续推动人才在内部的循环，比如在总部各部门、分子公司各部门的小循环，加上在整个集团体系内的大循环，实现人才能力的复合提升。