在当前的市场条件下（房地产低迷、卖场过剩、同质化竞争、房租高企、被迫行销），多品牌经销的家具经销商要想在某一城市做出点名堂来，没有一套行之有效的运营管理体系是很难在竞争中胜出的，而开例会就是运营管理体系中的重要一部分，开例会对于整个运营管理体系具有重要的意义。

（1）开例会可以很好地监督控制销售目标的实现。

很多老板每月月初看着上月的销售报表垂头丧气、着急上火，每月都期待下个月销售能好点，但是月月失望，月月着急上火。一般多品牌运作的经销商老板月初都会给各门店下达销售指标（做得好的经销商会在上一年度的年底做完下一年度的整体单店销售目标，并且将销售目标分解到月份）。由于老板没有建立例会制度，其平时到店都是走马观花似的检查工作，有的老板是结果式（只要销售业绩，不关注过程）的管理，一个月也不去店里一次。在业绩完不成的情况下，店面员工往往会说一箩筐的无关自身原因的客观理由。而老板对于真实原因并不清楚，员工也没有进行过系统的原因分析和总结，每月都凭主观的个人感觉给老板一些完不成销售目标的理由，甚至诸多原因都是老板造成的，老板有苦难言。

若建立例会制度就会避免很多问题的产生和及时改进，利于销售目标的实现。通常情况下，建议多品牌经销的经销商建立周店长例会、半月管理岗全体会议和月全员总结表彰大会制度。

周店长例会制（每周一下午）：各门店业绩汇总，各门店店长汇报并总结本店业绩完成情况及未完成情况的原因分析，以及下周为达成销售目标的具体计划和措施，会议上讨论并确定。这样做的好处是，管理者能及时掌握各门店的销售完成情况，以及各门店出现的问题并及时找到解决问题的办法，避免出现到月初才发现未完成目标而失去补救机会的情况。同时也为了监督各门店具体工作的执行完成情况，甚至管理者会要求做具体工作的承诺者在会议纪要上签字确认，以便督促执行人在规定的期限完成工作。

半月管理岗全体会议：每月中旬的全体管理岗会议主要目的是在经销商老板的主持下，各个部门汇报本部门具体工作目标的完成情况，以及各个部门在工作中需要相关部门协调和配合的具体工作。在经销商老板的主持下，确定相关部门如何配合完成所需配合协助的具体工作事项。

月全员总结表彰大会（如图4-1所示）：其主要目的在于通过业绩的宣布告知，鼓励先进、激励落后，同时也是树立榜样、分享先进事例、学习交流的有效途径。暗含的意义是挑起各门店的全面竞争，尤其是销售竞争。当员工之间的内部竞争机制建立起来后，老板就轻松了。老板需要建立竞争机制，每月以总结表彰会的形式宣布竞争的结果，激发员工的荣誉感和工作的斗志，一团和气的团队是很难做不出优秀的业绩的。

图4-1月全员总结表彰大会

（2）开例会可以及时发现各门店及各部门的真实情况，为决策提供必要的依据，避免决策者偏听偏信，凭感觉做事。

目前，多品牌多门店运作的经销商大都存在内部各岗位的工作职责不清、分工不明的情况，内部的工作流程也不是很标准，很多工作中出现的新问题、新情况是靠长期以来的习惯来做的。一旦出现问题，内部各部门之间的推诿、扯皮的事情就会出现，很难说是谁的责任。长此以往，也会出现团队内部的帮派问题，甚至互相攻击对抗。作为老板，很难听到事情的真相。例会是一个解决这种矛盾的良好途径。在例会上把问题摆出来，大家集体讨论解决问题的办法，最后由老板指定具体的责任人，限期完成下达的工作指令。否则，就会出现同一个问题长期存在而得不到解决的情况，影响团队的工作热情，同时也不利于工作目标的实现。例会制度是老板及时发现、纠正、改进影响销售各种不利因素的主要途径，例会开得好，就能防微杜渐，掌控全局。

（3）开例会也是建立员工荣誉感，增强员工之间感情、增进彼此了解和信任，给予员工归属感的良好途径。

大家可以想象一下，多个门店的导购员平日里都是在自己所在的专卖店工作，其每天就是面对着自己门店的几个人，做导购员的工作是很单调的，工作的优秀与否、除了有业绩指标可以量化外，其他方面的表现优劣本身是很难自我判断的，因为没有参照物。开例会就是员工彼此之间寻找参照物的平台，让员工的思维、眼界、目标在一个大范围中，不至于让员工成为“井底之蛙”，“井底之蛙”的人往往是生活在自我感觉良好的状态中的。长此以往，就如温水里的青蛙，安逸的没有了激情，一旦面临竞争或业绩下滑，怎么死的都不知道。所以，每月都要让员工参加总结表彰大会，让其寻找差距、寻找参照物。做得好的，得到大家的掌声和认可，做得不好的接受批评和教导。整个团队每月至少能在一起开一次会，让他们也感觉到不是一个人在战斗。

总结表彰大会开得好，开得有特色，可以增强团队的凝聚力，预防团队中的个别成员掉队。使所有员工都期待参加每月一次的欢乐大party，切忌把总结表彰大会开成批判会。